CC BY
57
С. Э. МАЙКОВА
АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ РЕГИОНА КАК СОЦИАЛЬНАЯ ДЕТЕРМИНАНТА ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
Ключевые слова: управление персоналом, адаптация, внутриорганизационные изменения, инструменты и приемы адаптации, конкурентоспособность, социальные детерминанты Key words: personnel management, adaptation, inter-organisational changes, instruments and methods of adaptation, competitive ability, social determinants
Ключевым фактором успеха и конкурентоспособности современных организаций становятся человеческие ресурсы. В условиях перехода общества, основанного на господстве индустриальных технологий, к новому качеству общественного производства и социально-трудовой жизни не материальные ресурсы, а накопленные знания, информация, компетенции и опыт персонала образуют фундамент позитивного организационного развития. Это обусловливает необходимость решения задач, связанных с обеспечением постоянного развития человеческого потенциала и социально-трудовых отношений, урегулированием социальных противоречий и конфликтов в трудовых коллективах, формированием и развитием организационной культуры1. В современных условиях актуализируются исследования места и значения социальных составляющих организационного развития, разработка теоретических и прикладных аспектов социально-детерминированного управления организацией для создания эффективных моделей устойчивого организационного развития на основе ключевых социальных детерминант внутриорганизационных изменений.
МАЙКОВА Светлана Эдуардовна, доцент кафедры маркетинга Мордовского государственного университета, кандидат экономических наук.
Одной из таких составляющих организационного развития является система адаптации впервые принимаемых на работу сотрудников. Такая система особенно важна для работающих в условиях внутриорганизационных изменений2. Система адаптации предполагает комплекс мероприятий по постепенному привыканию работника к новым профессиональным и социально-экономическим условиям трудовой деятельности, предполагающим, возможно, более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации, а также вхождение работника в рабочий коллектив, интеграцию в неформальную структуру организации.
Главными целями системы адаптации новых работников являются уменьшение первоначальных издержек работодателя; снижение чувства неопределенности относительно выполняемых функциональных задач и своих перспектив новым работником; сокращение текучести кадров в организации; экономия времени руководителя и рядовых работников; развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к ней и реализма в ожиданиях; снижение уровня конфликтности в трудовых отношениях в микроколлективе и масштабах всей организации.
Выделяют несколько видов адаптации, требующих особого внимания со стороны работников службы управления персоналом и менеджеров всех уровней управления: организационную (понимание, усвоение и принятие новым сотрудником организационных норм и правил, принятых в организации); профессиональную (активное освоение профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков и приемов работы); психофизиологическую (адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника, результатом чего становятся меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т. п.); социально-психологическую (приспособление работника к ближайшему социальному окружению в коллективе, традициям и неформальным нормам коллектива, стилю работы руководителей, особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе)3.
С позиции обеспечения устойчивого социального развития организации адаптация играет очень важную роль4. В процессе адаптационных процедур закладывается фундамент самоидентификации нового сотрудника в качестве полноправного субъекта и особого объекта социально-детерми-
нированного управления, определяется его отношение не только к устоявшимся правилам и нормам организационной культуры, но и базовым ценностям в качестве приемлемого стереотипа трудового поведения.
Исследование процессов адаптации новых работников на промышленных предприятиях Республики Мордовия позволило выявить ряд проблемных областей в рассматриваемой сфере. Комплексная система адаптации, сопровождаемая и контролируемая службой управления персоналом, на большинстве промышленных предприятиях отсутствует. Однако существуют отдельные адаптационные процедуры, проводимые сотрудниками службы, занимающимися вопросами управления персоналом, а также линейными менеджерами. Круг подобных процедур крайне узок. Как правило, это ознакомление с правилами внутреннего трудового распорядка, коллективным договором, должностной инструкцией; проведение инструктажа (например, в отделах охраны труда и промышленной безопасности) по пропускному и внутри-объектовому режиму на территории предприятия.
На многих промышленных предприятиях республики работа по введению в должность проводится непосредственно на рабочем месте. Основную роль в этом процессе играют не столько руководители структурных подразделений, сколько более опытные сотрудники. При этом адаптация как процесс является нерегламентированной. Не выделены блоки трудовой и социально-психологической адаптации. Совмещение интересов сотрудника и предприятия на системной основе не проводится. Процесс вхождения в должность, рост качества и объемов выполняемой работы контролируется несистемно и без учета факторов влияния на данный процесс. В основном контрольные показатели «привязаны» к показателям работы подразделений. Руководитель определяет степень адаптации сотрудника интуитивно. Регламента прохождения этапов адаптации не существует.
Сложившаяся ситуация в сфере адаптации сотрудников промышленных предприятий Мордовии является типичной. При этом современные методы управления персоналом используются несистемно и, как правило, вовсе не связаны с быстро меняющейся ситуацией в рыночном окружении.
Особое значение эффективная адаптация имеет в случае привлечения сотрудников из-за рубежа. В настоящее время
трудовая миграция все заметнее оказывает влияние на структуру трудовых коллективов республиканских предприятий. В случае привлечения иностранных сотрудников возникает проблема не только трудовой адаптации, но и культурных различий, привнесения в традиционные процедуры выполнения работ новых элементов. В этом случае особую важность приобретает управление процессами адаптации, направленное на достижение эффекта комплиментарности в работе смешанных групп сотрудников.
Изучение применяемых инструментов и приемов адаптации персонала на промышленных предприятиях Мордовии проводилось нами посредством анкетирования. В ходе исследования было отмечено, что основным результатом адаптации является закрепление сотрудника в должности. Однако руководством большинства промышленных предприятий не отслеживается то, как происходит это закрепление (например, перевод из учеников в рабочие), какие последствия при этом возникают. Принятие решений по дополнительному обучению, инструктированию сотрудников по результатам адаптации не проводится.
В качестве основных инструментов анализа процессов адаптации и их влияния на организационное развитие, кроме анкетирования, были выбраны глубинные интервью с руководителями подразделений промышленных предприятий. Исследование проводилось на четырех крупных предприятиях республики (численность более 1 тыс. чел.): ОАО «Мордовцемент», ОАО «Рузхиммаш», ОАО «Орбита», ОАО «Висмут». По мнению руководителей, процесс адаптации именно как системный процесс зачастую отсутствует. Большинство руководителей (77,8 %) отметило высокую значимость построения системы адаптации сотрудников на предприятии. При этом 61,1 % ответивших обозначили высокий приоритет этого процесса в управлении персоналом в целом. Было отмечено, что на предприятиях присутствуют отдельные элементы профессиональной адаптации (75,8 % опрошенных). В основном процесс введения в должность частично применяется в практике работы отделов и функциональных служб предприятий. В производственных подразделениях развито курирование работы вновь принимаемых сотрудников (наставничество). Однако процесс протекает скорее спонтанно, нежели организованно. Проведение опроса
руководителей и сотрудников промышленных предприятий также выявило, что большинство руководителей уделяет внимание не столько профессиональной, сколько социально-психологической адаптации сотрудников (52,5 %). Как отмечалось в интервью, сложно проходит процесс социально-психологической адаптации сотрудников, не только вновь поступивших на предприятие, но и тех, кто ранее работал, но был перемещен в другое подразделение.
Для устранения выявленных проблем необходимо создание эффективной системы адаптации. С этих позиций процедуру адаптации можно разделить на четыре этапа: оформление сотрудника, первичное знакомство, стажировка и анализ результативности процедур адаптации.
Оформление сотрудника включает заполнение личной карты, внутренней анкеты, написание заявления о приеме на работу, подписание трудового договора и должностной инструкции, копирование необходимой документации и оформление трудовой книжки. Итогом этого этапа является официальное трудоустройство сотрудника.
Анализ практики адаптационных процедур позволил отметить, что наиболее важен первый этап работы нового сотрудника (как правило, первые несколько дней). Этот период максимально информационно и эмоционально насыщен. Новый сотрудник знакомится с правилами внутреннего трудового распорядка, основными документами, рабочим местом, коллегами. Задачи службы управления персоналом или отдела кадров — сформировать у сотрудника положительное впечатление об организации, вызвать интерес к работе в ней. Начало работы сотрудника должно быть подготовлено заранее. Важно не только представить новому сотруднику его будущих коллег, но и рассказать работникам организации о новом человеке в коллективе.
Помимо передачи знаний об организации и существующих в ней порядках, целесообразно проведение тренинга «Знакомство с предприятием». Это вводный курс, который должны разработать сотрудники службы управления персоналом (отдела кадров или учебного центра предприятия). Этот тренинг проводится ответственными сотрудниками предприятия для новых работников. Он отличается от привычных обучающих программ по задачам и методам и направлен на формирование и повышение лояльности новых
сотрудников к компании. Подобное мероприятие должно проходить в форме аудиторного тренинга, который является классическим вариантом вводного обучения. Подобный тренинг может содержать ряд информационных блоков: сведения о предприятии; производимые продукты (оказываемые услуги); корпоративная культура; корпоративная политика в области управления персоналом: информация о возможностях, которые организация предоставляет сотрудникам в профессиональном росте (виды и направления обучения); развитие карьеры (порядок проведения оценочных процедур, примеры карьерного роста работающих сотрудников); система вознаграждений; условия работы; бытовые вопросы (где и когда можно пообедать, получить медицинскую помощь и т. д.); экскурсия по предприятию (посещение музея предприятия).
Также целесообразно разработать «Книгу сотрудника». Этот документ должен содержать информацию об организации, ее миссии и целях, приемах ведения бизнеса, корпоративной культуре и т. п. Целью этого является ориентация работника в большом объеме информации, которую ему необходимо узнать об организации. Для рядовых сотрудников рабочих специальностей необходимо предусмотреть «Памятку нового сотрудника», содержащую сведения, связанные с условиями труда и быта.
Для надлежащего прохождения процесса адаптации вновь принятого сотрудника возможно назначение наставника из числа работников подразделения (цеха, службы, отдела). В задачи наставника входит профессиональное обучение, содействующее социальной адаптации вновь принятого работника. Наставник должен быть не только хорошим специалистом, но и человеком, желающим поделиться своим опытом. Обычно период наставничества длится три месяца. В течение этого времени наставник должен обучать нового сотрудника, наблюдать за ним, за его профессиональными и личными качествами, делать определенные выводы, насколько сотрудник обучаем, стрессоустойчив, лоялен и т. д. Наставник должен оценить деятельность стажера по итогам обучения или окончания испытательного срока. Результатами стажировки должны стать готовность сотрудника к исполнению функциональных обязанностей и его интеграция не только в рабочий процесс подразделения, но и в систему социально-трудовых отношений.
Завершающим мероприятием процесса адаптации должно стать проведение круглого стола с руководителями предприятия для всех вновь принятых сотрудников, который является одним из эффективных способов обратной связи. Круглые столы могут проводиться начальником службы управления персоналом (отдела кадров), например, один раз в два месяца. После завершения адаптационного периода целесообразно рассчитать экономическую эффективность внедряемой системы адаптации. Для расчета мы предлагаем использовать коэффициенты текучести (Кт) и постоянства кадров (Кп). Коэффициент постоянства кадров за определенный период является обратным коэффициенту текучести и используется в некоторых организациях как показатель работы специалистов по адаптации. Снижение первого коэффициента и повышение второго, рассчитанного по группе вновь принятых работников, может свидетельствовать об эффективной системе адаптации в организации. В противном случае необходимо пересматривать и корректировать адаптационные процедуры.
Большую роль во внедрении системы адаптации играют профессионализм и личные качества сотрудников службы управления персоналом, так как именно они являются «проводниками» корпоративной политики и представляют собой образец поведения в компании. Они совместно с наставниками должны сопровождать новичков на всех этапах адаптации, вплоть до их эффективного включения в производственные, технологические, функциональные процессы, а также в систему организационного развития.
ПРИМЕЧАНИЯ
1 См.: Окунев Д.В., Майкова С.Э. Организационные конфликты на промышленных предприятиях // ЭКО. 2010. № 5. С. 144—150.
2 См.: Spell C.S. Organizational Technologies and Human Resource Management // Human Relations. 2001. № 54. P. 197.
3 См.: Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2007. С. 239—240.
4 См.: Robbins S.P. Organizational Behavior. 9-th Edition. Prentice Hall, 2000. Р. 454.
Поступила 16.03.11.
