Документационные аспекты оценки деятельности наставника Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 331.108.38+651.4

I ДОКУМЕНТАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ I ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НАСТАВНИКА

Носте Паэс Екатерина Альбертовна, начальник отдела кадров, noste@list.ru, ГУК МО «<МОГНБ им. Н.К. Крупской», г. Москва,

Казакевич Татьяна Александровна, кандидат педагогических наук, доцент кафедры «Образовательный и гуманитарный сервис», takazakevich@mail.ru,

Институт сервиса, филиал ФГБОУ ВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса», г. Москва

Adaptation is the process of acquaintance of employee with the activities of organizations, and the change of their own behavior according to the requirements of the environment. The procedures of adaptation of staff designed to facilitate the entry of new employees in the life of the organization. Practice shows that 90% of people quit his job in the first year, made this decision on the first day of his stay in the new organization. As a rule, the beginner faces many difficulties, most of which is generated by the lack of information about the order, the features of corporate culture, the division of labor, etc. One of the famous forms of adaptation is mentoring. In modern conditions requires a new justification the quality of this work is necessary.

Адаптация — процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается отсутствием информации о порядке работы, особенностях корпоративной культуры, разделении труда и т. д. Одной из известных форм адаптации является наставничество. В современных условиях необходимо новое обоснование качества этой работы.

Keywords: documentation, adaptation, mentoring, human resource management Ключевые слова: документация, адаптация, наставничество, управление персоналом.

Способы включения новых сотрудников (далее — адаптируемых, адаптантов) в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции. Продуманная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем и опосредованно влиять на развитие благоприятных условий труда.

С точки зрения интересов организации, в которой реализуются различные формы наставничества, это экономически выгодный

метод развития персонала. Затраты на создание и поддержание эффективной системы наставничества несоизмеримо меньше, чем традиционные (через обучение и тренинг) методы развития персонала. Кроме этого, опыт, передаваемый ученику наставником, уникален в силу индивидуального подхода. В свою очередь, наставник также извлекает пользу из процедуры наставничества через механизм обратной связи. Наставники реализуют свою потребность в причастности к жизнедеятельности организации. Осознают высокую оценку своего профессионального опыта со стороны руководства организации, доверившего адаптацию новичков [1].

Наставничество благоприятно действует на морально-психологический климат в организации. Создаваемая в коллективе атмосфера

поддержки вновь принятых на работу сотрудников существенно упрощает их адаптацию на рабочих местах.

Во многих организациях принято считать, что развитие людей является исключительной прерогативой сотрудников отдела управления персоналом. Такой подход при всей его внешней рациональности имеет ряд недостатков. А при отсутствии понимания и поддержки со стороны других подразделений усилия HR вообще могут оказаться безрезультатными.

Нередко процессом адаптации сотрудника в основном занимается менеджер по персоналу. Он координирует обучение сотрудника, отслеживает его состояние, объясняет суть документов, принятых в компании, но непосредственно на новом рабочем месте отделе заниматься интеграцией сотрудника в общий труд коллектива никому конкретно не поручается. Сотрудник методом многочисленных проб и ошибок реализует свои профессиональные усилия. Целесообразно сделать так, чтобы в процесс адаптации официально были включены несколько сотрудников.

Идеально было бы внедрить систему наставничества, которая решала бы следующие задачи:

1) разъяснение новым сотрудникам миссии и ценностей предприятия;

2) информирование нового сотрудника об установленных на предприятии нормах и правилах;

3) обучение новых сотрудников навыкам решения производственных заданий;

4) приобщение нового сотрудника к корпоративной культуре предприятия. Основными функциями наставника являются:

• знакомство нового сотрудника с предприятием,

• оказание помощи новому сотруднику при вхождении в должность,

• обеспечение выполнения сотрудником программы адаптации.

Наставник совместно с менеджером по персоналу согласно программе адаптации оказывает помощь новому сотруднику в следующих рабочих ситуациях:

• вхождение в темп и ритм работы;

• освоение должностных задач и обязанностей;

• приобретение необходимых практических знаний, навыков и умений;

• социально-психологическая адаптация в коллективе;

• выстраивание необходимых деловых коммуникаций.

В силу того, что основная цель функционирования любой организации, а сервисной организации, в первую очередь, — удовлетворение потребностей клиента, населения качественно предоставляемыми услугами, в программу адаптации включается пункт подготовки сотрудника к прямому или опосредованному общению с клиентами. Программа адаптации включает не только ознакомление сотрудника с внутренними стандартами такого общения, но и участие в тренингах, разработанных для отработки навыков поведения в штатных и «экстремальных» ситуациях. Подобные тренинги не сложны в реализации, кроме того их «разработка» может вестись в режиме нон-стоп. Когда очередная (нетиповая) мизансцена с участием клиента в реальной жизни заканчивается, сотрудник вправе представить ее для коллективного обсуждения и подвергнуть всестороннему анализу как саму ситуацию-прецедент, так и соответствующую «правильную» реакцию. По заранее разработанным правилам документируется не только ситуация и линии поведения, но и коллективная оценка, последняя должна быть независимой, объективной и однозначно трактуемой [3].

Перед наставником ставятся непростые задачи:

• завоевать доверие нового сотрудника, объективно оценивая его активность и стремление к успешной адаптации;

• определить (понять) ценности, настрой, способности и характер нового сотрудника;

• получать обратную связь от адаптируемого о его восприятии предприятия;

• контролировать степень освоения материала в ходе обучения;

• осуществлять своевременную коррекцию неправильных действий в работе;

• своевременно доводить до сведения руководителя подразделения информацию о соответствии или несоответствии нового сотрудника данной должности.

Ряд названных задач требует фиксации и идентификации результатов их выполнения, что позволит объективно и обоснованно проводить оценку не только результатов реализации программы адаптации, но и оценку

роли и доли участия самого наставника. Сложность такой многосоставной оценки требует подготовительного этапа в виде разработки необходимых форм документируемой фиксации процесса. Кроме того, необходим перечень дифференцированных критериев оценки, адаптированных под обучаемого и наставника. Каждый критерий следует оснастить шкалой и показателями оценки. Только так, с помощью процедуры оргпроектирования можно разработать и зафиксировать процедуру оценки результативности всех участников процесса адаптации. Необходимо также использовать известный в тренинговых методиках подход, предусматривающий однозначно понимаемую демонстрируемую готовность сотрудника к тем или иным видам деятельности [2].

В целях выполнения функции по адаптации новых сотрудников наставник наделяется полномочиями в следующих видах деятельности:

• контроль обеспеченности нового сотрудника инструментом, оборудованием, канцелярскими товарами и пр.;

• контролю предоставления новому сотруднику прав и льгот, предусмотренных на предприятии;

• созданию совместно с администрацией и менеджером по персоналу новому сотруднику благоприятных условий труда и условий для быстрой адаптации на новом рабочем месте;

• представлению своих рекомендаций и комментариев руководству предприятия по прохождению новым сотрудником адаптационного периода;

• участию в оценке нового сотрудника на этапе промежуточного и аттестационного контроля;

• представлению рекомендаций о досрочном окончании испытательного срока нового сотрудника, если считает, что процесс адаптации успешно пройден и сотрудник способен работать самостоятельно. Наставников необходимо материально

стимулировать к успешному завершению процесса адаптации и/или быстрому выявлению неподходящих сотрудников. Материальное стимулирование должно зависеть от степени успешности выполнения наставником его работы по адаптации нового сотрудника. Проводить оценку работы наставника будут не только на основании факта прохождения новым сотрудником испытательного срока, но и на

основании заключения комиссии, в которую будут включены разные участники процесса адаптации [4].

Возможна разработка системы материального стимулирования труда наставников, базирующейся на перечисленных ниже принципах.

1. Наставничество над новыми сотрудниками подлежит дополнительной оплате.

2. Оплата производится единовременно, после завершения периода наставничества, при этом перечисление денежных средств за наставничество осуществляется одновременно с перечислением заработной платы наставника за тот месяц, в котором завершился период наставничества.

3. Размер оплаты за наставничество, описанной в настоящем положении, включает в себя налог на доходы физических лиц в размере 13%.

4. Оплата наставничества зависит от результата процесса наставничества

Период наставничества прекращается в следующих случаях:

• по окончании прохождения адаптантом испытательного срока (положительный исход испытательного срока);

• по окончании действия трудового договора по инициативе работника или работодателя (отрицательный исход испытательного срока).

Наставничество может иметь следующие результаты:

• положительный исход испытательного срока — новый сотрудник успешно прошел адаптацию;

• отрицательный исход испытательного срока (увольнение по инициативе сотрудника) — сотрудник не прошел адаптацию и принял решение об увольнении по собственной инициативе;

• отрицательный исход испытательного срока (увольнение сотрудника как не прошедшего испытательный срок) — сотрудник не подошел компании, и данное несоответствие заметил наставник.

При положительном исходе наставничества / адаптации размер оплаты труда наставника зависит от следующих параметров:

• качество процесса наставничества, определяется по приведенной ниже форме «Расчет активности наставника за период испытательного срока» (см. рис.);

Расчет активности работы наставника в период адаптации нового сотрудника

Наставник

Адаптант

плохо удовл-но хорошо отлично

Перечень оцениваемых параметров 0 0,5 1 2

1 Качество и своевременность сдачи:

помесячных планов/отчетов работы с адаптируемыми

2 Дополнительно оценивается сдача:

подневных планов работы с адаптируемыми

3 Взаимодействие с:

руководителем адаптируемого по вопросам адаптации

менеджером по персоналу

преподавателем курса по вопросам обучения

4 Проявление неравнодушия к адаптанту (умение поддержать словом, делом новичка)

5 Установление доверительных отношений с адаптируемым

6 Интенсивность работы с адаптантом

7 Защита интересов адаптируемого по вопросам адаптации

8 Умение разъяснить, объяснить

9 Участие в обучении адаптируемого (самостоятельное проведение обучения, организация дополнительного обучения)

10 Отслеживание восприятия информации по итогам обучения (наличие запросов на коучинг, отзывы об обучении и т.п. наличие в подневных отчетах информации о контроле)

11 Заинтересованность в процессе адаптации

Рис 1. Форма расчета активности работы наставника в период адаптации нового сотрудника

• грейда или разряда как наставника, так и адаптируемого (последний может учитываться при расчете соответствующего коэффициента);

• временного периода наставничества.

По итогам прохождения испытательного срока (выпуск сотрудника) оплата может производиться в виде единовременной выплаты.

Расчет выплаты целесообразно производить по следующей схеме Он = (а+с) *у+п, 2

где Он — оплата наставника; а — оклад наставника на момент выпуска адаптируемого с испытательного срока,

с — оклад адаптируемого после аттестационного собеседования о прохождении адаптационного периода,

у — коэффициент качества работы наставника (определяется по результатам заполнения оценочной таблицы, см. рис.),

п — сумма за ускоренный выпуск адаптируемого с испытательного срока, рассчитывается по следующей формуле: п = а* (х-г) *0,01,

где а — оклад наставника на момент выпуска адаптируемого с испытательного срока

х — количество рабочих дней официального испытательного срока,

г — количество рабочих дней фактического испытательного срока.

Решение о размере оплаты за наставничество принимается комиссией сразу после аттестационного собеседования о прохождении испытательного срока адаптанта. В состав комиссии входят: председатель (генеральный директор, директор по развитию или любое другое уполномоченное лицо), начальник отдела кадров (менеджер по персоналу), руководитель наставника/адаптируемого, адаптант.

Оплата при отрицательном исходе адаптации производится следующим образом:

Таблица

Оплата наставничества в случае увольнения нового сотрудника (адаптанта)

Инициатива увольнения Причина, основание для увольнения Оплата наставничества

Увольнение по инициативе адаптируемого Нашел другую работу, невозможность выполнения работы по состоянию здоровья, иные причины. Он - ^ а*« 60 где, а — оклад наставника на момент процесса адаптации; 1 — количество дней фактического процесса адаптации (считаются без учета листов нетрудоспособности и отпусков)

Увольнение адаптируемого по инициативе наставника Основание: отчет, характеризующий неадекватность адаптанта предприятию по следующим критериям: сотрудник нарушает Правила внутреннего трудового распорядка; сотрудник не взаимодействует с наставником или менеджером по персоналу или с руководителем; сотрудник не способен, не желает или не видит смысла во внутреннем обучении, организуемом на предприятии; сотрудник не работоспособен, не видит смысла в работе или не желает работать. Он = 1/2 a*d+0,01*a*d2 60 где, а — оклад наставника на момент процесса адаптации; 1 — количество дней фактического процесса адаптации (считаются без учета листов нетрудоспособности и отпусков); 12 — оставшееся количество дней до окончания испытательного срока.

• если новый сотрудник проработал в компании менее трех недель, то данный период наставничества оплате не подлежит;

• в зависимости от субъекта проявления инициативы увольнения оплата наставничества осуществляется по схеме (табл.).

После внедрения описанной в статье системы наставники четче представляют свои функции, работу с адаптантом, особенности взаимодействия с менеджером по персоналу и руководителем отдела.

В статье была выполнена детализация функции адаптации новых сотрудников путем документирования ее основных компонентов. Определены объекты и процедуры документирования, позволяющие на качественно новом уровне вести наставничество на сервисном предприятии. Особого внимания заслуживает тот факт, что в условиях невозможности четко регламентировать профессиональные обязан-

ности и требования роль наставника увеличивается. Следовательно, возрастает и интерес работодателя к такой форме адаптации новых сотрудников. Материальное стимулирование позволит повысить качество этой непростой деятельности. Предложенная в статье методика расчета материальной компоненты труда является частным случаем и не исключает других вариантов расчета. Тем не менее, возможности ее применения на предприятиях сферы сервиса достаточно широки. В качестве основы приведенных расчетов может быть использован базовый оклад/ставка или иной нормативный размер оплаты результатов труда. Лишь при сдельной оплате труда данная методика не может быть использована.

Предлагаемая статья не может претендовать на полное освещение проблематики роли, актуальности и качества документных коммуникаций в сфере управления персоналом.

Литература

1. НовиковД.А. Стимулирование в организационных системах. М.: СИНТЕГ, 2003.

2. РеймаровГ.А. Комплексная оценка персонала. М.: Издательство ЛКИ. 2010.

3. Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

4. Шостром Э. Анти-Карнеги или человек-манипулятор. Пер. с англ. М.: Дельта, 2000.