CC BY
47DOI 10.47576/2712-7559 2022 3 3 194
УДК 330
Григорьев Михаил Александрович,
заместитель командира бригады по тылу -начальник тыла, 77-я зенитная ракетная бригада (в/ч 39235), e-mail: nps27nii@mail.ru
Лаптиёв Станислав Владимирович,
кандидат экономических наук, преподаватель, Военная академия материально-технического обеспечения имени генерала армии А. В. Хрулёва, г. Санкт-Петербург, Россия, e-mail: stas0713@yandex.ru
Дадаев Якуб Элхазурович,
старший преподаватель кафедры экономики и экономической безопасности отраслей и предприятий, Чеченский государственный университет им. А. А. Кадырова, г. Грозный, Россия, e-mail: dadaev.ya.82@mail.ru
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ ПО ОПТИМИЗАЦИИ ЗАКУПОЧНОЙ ЛОГИСТИКИ
В статье обоснована необходимость оптимизации логистических цепей путем активизации управленческих действий по детализации логистических затрат и автоматизации бизнес-процессов с целью создания дополнительных конкурентных преимуществ предприятия и оптимизации бизнес-процессов. Управление цепями поставок как совокупность процессов требует внедрения определенных принципов, которые носят интеграционный характер и определяют содержание отношений предприятия с партнерами в цепи поставок, обеспечивающих движение материальных и информационных потоков. При решении задач логистического управления в цепях поставок должны исходить из подхода, который предусматривает комплексное решение, на основе критериев общесистемной эффективности, задач управления логистическим обслуживанием предприятий, задач управления интеграцией систем логистического обслуживания предприятий в системе цепи поставок и задач управления предприятиями логистических провайдеров, которые привлекаются к оказанию логистических услуг в цепях поставок.
Ключевые слова: управленческие подходы; логистика; цепи поставок; логистические затраты; эффективность закупок; оптимизация поставок.
UDC 330
Grigoriev Mikhail Alexandrovich,
deputy brigade commander for logistics - head of logistics, 77th anti-aircraft missile brigade (military unit 39235), e-mail: nps27nii@mail.ru
Laptiyev Stanislav Vladimirovich,
Candidate of Economic Sciences, Lecturer, Military Academy of Logistics named after General of the Army A. V. Khrulev, St. Petersburg, Russia, e-mail: stas0713@yandex.ru
Dadaev Yakub Elkhazurovich,
Senior Lecturer, Department of Economics and Economic Security of Industries and Enterprises, Chechen State University Named after A. A. Kadyrova, Grozny, Russia, e-mail: dadaev.ya.82@mail.ru
MANAGEMENT APPROACHES TO OPTIMIZE PROCUREMENT LOGISTICS
The article substantiates the need to optimize logistics chains by intensifying management actions to detail logistics costs and automate business processes in order to create additional competitive advantages for the enterprise and optimize business processes. Supply chain management as a set of processes requires the introduction of certain principles that are of an integration nature and determine the content of the enterprise's relations with partners in the supply chain that ensure the movement of material and information flows. When solving the problems of logistics management in supply chains, one should proceed from an approach that provides for a comprehensive solution, based on the criteria for system-wide efficiency, the tasks of managing the logistics services of enterprises, the tasks of managing the integration of logistics services for enterprises in the supply chain system and the tasks of managing enterprises of logistics providers that are involved to the provision of logistics services in supply chains.
Keywords: managerial approaches; logistics; supply chains; logistics costs; procurement efficiency; supply optimization.
С начала 1980-х гг. и до настоящего времени в мире прослеживается тенденция к уменьшению предприятиями различной отраслевой принадлежности уровня вертикальной интеграции. При этом эффективность работы достигается благодаря концентрации на основной (профильной) деятельности. При данных обстоятельствах имеет место переход от вертикальной к виртуальной интеграции [7]. Для того чтобы этот переход стал успешным, необходимо освоить подходы к управлению объектами и процессами, которые уже не могут контролироваться напрямую, однако эффективность которых должна отслеживаться [2]. Ключом к решению данной проблемы может служить развитие концепции управления цепями поставок, которая в XXI в. должна стать одной из доминирующих в теории и практике управления [11].
Впервые подходы концепции управления цепями поставок в экономике индустриально развитых стран были применены еще в конце XIX в. в отношении розничной торговли и сетей быстрого питания, и со временем они распространились на другие отрасли. Концепция управления цепями поставок предполагает кардинальное переосмысление теории и практики управления предприятием в рыночных условиях. Концепция формировалась в контексте исследований относительно интеграции в цепях поставок логистических функций. В то же время постепенно все более значимым становится обратное влияние концепции управления цепями поставок относительно дальнейшего развития теории и практики логистического управления. Анализ толкований понятия «управление цепями поставок» позволил сделать выводы, что внедрение ведет к формированию целенаправленного поведения, то есть процесса управления цепями поставок,
рассматривая их как определенные целостные объекты системы. Это, в свою очередь, предопределяет необходимость постановки и решения задач, связанных с управлением цепями поставок и их отдельными подсистемами, в частности логистическими. Решение данных задач должно способствовать решению такой важной проблемы национальной экономики, как повышение результативности работы субъектов хозяйствования.
Управление цепями поставок как концепция управления впервые получила развитие в трудах Дж. Форрестера [6], основателя теории дистрибуционного управления. В то же время Дж. Хоулихен, исследуя развитие международных цепей поставок, проанализировал различия между управлением цепями поставок и так называемым классическим контролем поставок (сбыта) и производства. Он подчеркивал, что поставка является на практике задачей общей для каждой функции цепи поставок и имеет особое стратегическое значение, поскольку влияет на совокупные расходы и ситуацию на рынке [8].
Очевидно, что одним из ключевых понятий для определения сущности концепции управления цепями поставок выступает «цепь поставок». При этом проведенный сравнительный анализ толкований понятия «цепь поставок» не выявил между ними кардинальных противоречий.
На основании исследования дефиниции «управление цепями поставок» можно прийти к выводу, что целесообразно выделять контекст употребления данного понятия, в соответствии с которым под управлением цепями поставок понимается либо теория управления, либо совокупность операций, функций или процессов.
Целью статьи является исследование управленческих подходов по оптимизации
закупочной логистики для обеспечения взаимодействия предприятия с партнерами в логистике снабжения.
Управление цепями поставок как совокупность процессов требует внедрения определенных принципов, которые носят интеграционный характер и определяют содержание отношений предприятия с партнерами в цепи поставок, обеспечивающих движение материальных и информационных потоков. В частности, должны предусматриваться координация и кооперация, рациональное распределение прибылей и рисков, обмен информацией, развитие интеграционных отношений, а также функциональная и процессная интеграция [2].
Исторически концепция управления цепями поставок выстраивалась в исследованиях по логистике. Вместе с тем в последние годы специалисты почти единодушно пришли к выводу, что в цепи поставок должна обеспечиваться интеграция не только логистических функций или процессов [3]. Совре -менный взгляд на взаимосвязь логистики и концепции управления цепями поставок, в частности, нашел отражение в эволюции самого определения логистики. В отличие от общей системы управления предприятием, логистика занимается исключительно вопросами управления материальными ресурсами. Последние десятилетия логистическая составляющая в управлении приобретает еще большее значение. На каждом этапе развития общества важное значение приобрели определенные элементы (функции) системы: сбыт, производство, транспортировка, хранение и т. д.
Говоря о рыночных отношениях, целью любого предприятия является максимизация прибыли, которая достигается определенным инструментарием, а именно управленческими действиями. Итак, говоря о деятельности любого предприятия, в первую очередь идет речь об эффективности определенных действий управления. Управление эффективностью на предприятии осуществляется над различными ресурсами: человеческими (персонал), финансовые (денежные средства), материальными (продукция, сырье).
Потоки материальных ресурсов имеют определенную структуру, которая является неизменной: закупка или изготовление сырья, производство продукции и ее сбыт. На
сегодня в обществе происходят интегрирующие процессы, поэтому достижения различных школ менеджмента сочетаются и составляют общие теоретические положения управления деятельностью предприятий.
Практика работы предприятий в условиях усиливающейся конкуренции показывает, что функциональный подход к управлению часто приводит к потере устойчивости развития предприятия из-за снижения комплексности и целенаправленности управления; преобладания краткосрочных целей в ущерб стратегическим; сокращения активности инновационных процессов; недостаточной координации функций производства, маркетинга, логистики. Важно приспосабливать управленческий аппарат предприятий к требованиям динамично развивающейся рыночной среды [1].
В последние годы в странах с развитой рыночной экономикой предприятия переходят от функционального метода построения организационных связей к процессному, который основан на системном подходе. Сочетание интересов всех участников поставок и повышение их экономической эффективности достигаются благодаря тесному сотрудничеству в рамках концепций процессного подхода. Впрочем, для управления поставками ШПХ существующей методологической базы недостаточно, что требует углубления и дальнейшего развития теоретико-методических основ управления поставками ШПХ. Таким образом, автором предложено повысить эффективность управления цепями поставок ШПХ, усовершенствовав стохастическую аналитическая модель управления поставками таких продуктов с учетом транспортного фактора.
Далее рассмотрим условия реализации концепции управления цепями поставок посредством развития функциональной интеграции и интеграционных принципов (рис. 1).
Конкурентные преимущества формирования цепей поставок достигаются путем снижения затрат и повышении качества в отношении продуктов (услуг), которые предлагаются цепями поставок конечному потребителю. Как известно, М. Портер идентифицировал такие виды конкурентных преимуществ, которые заложены в основу развития бизнес-стратегий предприятий: минимизация затрат, дифференциация и концентрация относи-
Рисунок 1 - Условия реализации концепции управления цепями поставок
тельно определенной ниши [13]. Последнюю из указанных конкурентных преимуществ и соответствующую ей стратегию ряд авторов рассматривают как разновидность дифференциации или минимизации затрат [5; 12].
При определении функций или процессов (подпроцессов, операций и т. п.) в качестве логистических и, соответственно, логистических услуг полезным является деятельность логистического управления. К логистическому управлению отнесено транспортное управление (управление транспортным обслуживанием) на «входе» и «выходе» (поставки и сбыт, управление парками транспортных средств, складирование, грузопереработка, выполнение заказов, проектирование логистических сетей, управление запасами, планирование, а также управление провайдерами логистического обслуживания, которые привлекаются извне.
Значительная часть проблем, которые требуют всестороннего анализа при реализации системного подхода к управлению процессами логистического обслуживания в цепях поставок, связывается с установлением условий рациональной интеграции систем логистического обслуживания отдельных предприятий. Первая проблема, которая должна быть решена, - какой стороне в звене цепи поставок целесообразно принять на себя ответственность за предоставление отдельных логистических услуг. Возникновение данной проблемы связано с
тем, что логистические процессы, в отличие от других, которые выделяются в структуре, потенциально могут выполняться любой из сторон, которые составляют звено цепи поставок. Предпосылкой к этому является то, что именно логистические услуги (операции, подпроцессы или процессы, которые их обеспечивают) реализуют «переход» продукта от одной из сторон к другой. Даже когда речь идет о логистическом обслуживании внутренних производственных процессов, также могут присутствовать две стороны, за которые выступают соответствующие структурные подразделения предприятия.
При существовании конкурентных отношений между поставщиками и потребителями можно ожидать, что характер окончательного решения по выбору ответственной стороны будет зависеть от уровня сбалансированности власти во взаимоотношениях предприятий и качества менеджмента. Если предприятия внедряют концепцию управления цепями поставок, то «философия» управления их деятельностью должна претерпевать кардинальные изменения.
Следующая проблема, связанная с управлением системами логистического обслуживания, заключается в том, чтобы установить, на каких условиях будет предоставляться каждая из логистических услуг. То есть она будет предоставляться силами вертикально интегрированного подразделения, силами третьей стороны, в качестве которой также
может выступать субъект хозяйствования, который функционирует на основе горизонтальной интеграции, и, соответственно, контролируется производственными (торговыми) предприятиями, которые входят в состав цепи поставок, или предполагается сочетание указанных двух вариантов в определенном сочетании. Для обозначения условий обеспечения логистического обслуживания силами сторонних специализированных предприятий употребляются понятие «логистика третьей стороны».
В то же время заметим, что происхождение термина «логистика третьей стороны» связано с началом 1970-х гг. Термин применялся для обозначения интермодальных маркетинговых компаний (IMCs, т.е. от англ. intermodal marketing companies) в контрактах на транспортировку. Если исходить из этого, то в контрактах на транспортировку указываются только две стороны: грузоотправитель и перевозчик. Посредническая деятельность IMCs заключалась в принятии грузов от отправителя и направлении их на железную дорогу, в результате IMCs становились третьей, относительно такого контракта, стороной 3PL (англ. third party logistics). В наши дни это определение распространилось настолько, что касается любой компании, которая предлагает определенный перечень логистических услуг. Преимущественно эти услуги являются интегрированными, или скомплектованными, в предложении провайдера, который обеспечивает транспортировку, складирование, кросс-докинг, управление запасами, упаковку и экспедиционное обслуживание.
На сегодня в научной литературе получили распространение ряд определений логистического обслуживания на условиях третьей стороны. Г Лайб и П Рэндолл исходят из того, что логистическое обслуживание силами третьей стороны включает операции или процессы, которые традиционно выполнялись собственными силами организаций. При этом операции или процессы, которые выполняет третья сторона, могут охватывать как логистическую функцию в целом, так и отдельные элементы как рассматриваемые в составе логистической функции [9]. Дж. Койл, Э. Барди и К. Лэнгли указывают на то, что фирму, которая обеспечивает логистическое обслуживание на условиях третьей сторо-
ны, можно рассматривать как внешнего поставщика, который принимает на себя все или часть логистических операций (процессов) компании [4]. Вместе с тем некоторые ученые, в частности К. Линч [10], используя термин «третья сторона» в своих трудах, подчеркивают его несколько условном характере. В частности, возникает вопрос отличия 3PL, 4PL провайдеров и др. между собой. Соответственно многие авторы сознательно избегают употребления этого термина, отдавая предпочтение, например, термину «логистический аутсорсинг».
В последнее время распространение получает термин «логистика четвертой стороны» (от англ. fourth party logistics, 4PL). Отличие 4PL от логистики третьей стороны выражается в следующем: 4PL организация это часто самостоятельное предприятие; 4PL организация действует как один интерфейс (связь) между клиентом и поставщиками логистических услуг и др. В мировой логистике существует и 5PL уровень, или электронная логистика. К этой классификационной группе относят электронные биржи, сочетающие грузовладельцев с логистическими компаниями.
При привлечении к логистическому обслуживанию третьей стороны необходимо выбрать поставщиков логистических услуг извне, что предусматривает оценку и собственно выбор, с последующим распределением между поставщиками объемов заказов.
Развитие концепции управления цепями поставок при одновременном росте стоимости и сложности координации работы поставщиков логистических услуг является предпосылкой к сокращению числа последних и их дальнейшей трансформации в функциональных поставщиков по логистическому обслуживанию. Вместе с тем увеличение доли крупных предприятий, глобализация бизнеса требуют от операторов рынка логистических услуг формирования региональных и международных систем логистического обслуживания.
Исходя из сказанного выше можно прийти к выводу, что задача определения поставщиков логистических услуг производственными (торговыми) предприятиями, которые функционируют в составе цепей поставок, в которых внедряется концепция управления, должна рассматриваться как такая, которая состоит из двух взаимосвязанных этапов:
определение поставщиков, определение логистических провайдеров.
Заметим, что в сфере логистики употребляется специальный термин «ведущий логистический партнер» (от англ. lead logistics partner), то есть организация, которая координирует работу других провайдеров (партнеров) третьей стороны в условиях аутсорсинга логистических функций. Таким образом, при выборе поставщика логистических услуг возникает третья проблема управления системами логистического обслуживания в цепях поставок.
Построение отношений между хозяйственными единицами по принципу интеграции на практике требует значительно больших усилий по становлению и поддержке в дальнейшем. При выборе поставщиков логистических услуг извне встает следующая проблема управления логистическим обслуживанием в цепях поставок, которая заключается в определении типа отношений с поставщиками логистических услуг, развивающихся на основе интеграционных принципов, приобретая признаки так называемой квази-интеграции. Исходя из разной степени интеграции, которая является целесообразной для отношений между предприятиями, можно дополнительно выделить еще одну проблему в логистическом управлении цепями поставок - проблему определения типа партнерских отношений, которые устанавливаются в условиях производства последних.
Таким образом, при решении задач логистического управления в цепях поставок должно исходить из подхода, который предусматривает комплексное решение на основе критериев общесистемной эффективности, задач управления логистическим обслуживанием производственных (торговых) предприятий, которые формируют цепи поставок, задач управления интеграцией систем логистического обслуживания производственных (торговых) предприятий в системе цепи поставок, и задач управления предприятиями (собственными подразделениями) логистических провайдеров, которые привлекаются к оказанию логистических услуг в цепях поставок.
Список литературы
1. Романова О. С. Современные модели управления компанией: процессный подход // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 6.
2. Bowersox D. J., Closs D. C. Ten Mega-trends That Will Revolutionize Supply Chain Logistics // Journal of Business Logistics. 2000. № 2, Vol. 21. P. 1-16.
3. Cooper M. C., Lambert D. M., Pagh J. D. Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics // International Journal of Logistics Management. 1997. Vol. 8, № 1. P. 1-14.
4. Coyle J. J., Bardi E. J., Langley C. J. The Management of Business Logistics. St. Paul, MN: West Publishing, 1996. 580 p.
5. Davis P. S., Miller C. Marketing Mix Variables and the Development of Mid-range Theories of Marketing Strategy // Efficiency and Effectiveness in Marketing. Chicago: AMA, 1988. P. 33-38.
6. Forrester J. W. Industrial Dynamics: a Major Breakthrough for Decision Makers // Harvard Business Review. 1958. Vol. 38. P. 37-66.
7. Hammond J. H. Coordination in Textile and Apparel Channels: a Case for "Virtual" Integration. Towards the Integration of the Logistics Pipeline. Oak Brook: CLM. 1991. P. 20-25.
8. Houlihen J. B. International Supply Chains: a New Approach // Management Decision. 1998. Vol. 26, № 3. P.13-19.
9. Lieb R. C., Randall H. L. A Comparison of the Use of Third-Party Logistics Services // Journal of Business Logistics. 1996. № 1, vol. 17. P. 305-320.
10. Lynch C. F. Logistics outsourcing. Oak Brook: CLM, 2000. 319 p.
11. Mentzer J. T. Managing Channel Relations in the 21st Century // Journal of Business Logistics. 1993. № 1, Vol. 7. P. 27-42.
12. Miller D. Configuration of Strategy and Structure: Towards a Synthesis // Strategic Management Journal. 1986. № 3, Vol. 7. P. 233-249.
13. Porter M. E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performansed Competitors. New York: Free Press, 1985. 592 p.
References
1. Romanova O.S. Sovremenny'e modeli upravleniya kompaniej: processny'j podxod. Menedzhment v Rossii i za rubezhom. 2008. № 6.
2. Bowersox D.J., Closs D.C. Ten Mega-trends That Will Revolutionize Supply Chain Logistics. Journal of Business Logistics. 2000. № 2, Vol. 21. P. 1-16.
3. Cooper M.C., Lambert D.M., Pagh J.D. Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics. International Journal of Logistics Management. 1997. Vol. 8, № 1. P. 1-14.
4. Coyle J.J., Bardi E.J., Langley C.J. The Management of Business Logistics. St. Paul, MN: West Publishing, 1996. 580 p.
5. Davis P.S., Miller C. Marketing Mix Variables and the Development of Mid-range Theories of Marketing Strategy. Efficiency and Effectiveness in Marketing. Chicago: AMA, 1988. P. 33-38.
6. Forrester J.W. Industrial Dynamics: a Major Breakthrough for Decision Makers. Harvard Business Review. 1958. Vol. 38. P. 37-66.
7. Hammond J.H. Coordination in Textile and Apparel Channels: a Case for "Virtual" Integration. Towards the Integration of the Logistics Pipeline. Oak Brook: CLM. 1991. P. 20-25.
8. Houlihen J.B. International Supply Chains: a New Approach. Management Decision. 1998. Vol. 26, № 3. P.13-19.
9. Lieb R.C., Randall H.L. A Comparison of the Use of Third-Party Logistics Services. Journal of Business Logistics. 1996. № 1, vol. 17. P. 305-320.
10. Lynch C.F. Logistics outsourcing. Oak Brook: CLM, 2000. 319 p.
11. Mentzer J.T. Managing Channel Relations in the
21st Century. Journal of Business Logistics. 1993. № 1, Vol. 7. P. 27-42.
12. Miller D. Configuration of Strategy and Structure: Towards a Synthesis. Strategic Management Journal. 1986. № 3, Vol. 7. P. 233-249.
13. Porter M.E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performansed Competitors. New York: Free Press, 1985. 592 p.
