CC BY
65
УДК 658.152 (075.8)
А.З. Шамшур, О.В. Харченко
УЧЕТ ФАКТОРОВ РИСКА ПРИ ВНЕДРЕНИИ Е1%Р-СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ ВААЫ IV НА ПРИМЕРЕ ОАО «ГИДРОСИЛА»
Проведен детальный анализ факторов риска, которые могут стать причиной неудач внедрения программ информатизации крупных производств и корпораций, на примере мероприятий, проведенных на конкретном предприятии. Показаны возможные меры по минимизации рисков. Ист. 3.
Утверждение о том, что без автоматизации не выдержать конкурентной борьбы, давно доказано опытом западного бизнеса и стало банальностью. Основным условием устойчивого положения предприятия на рынке в настоящее время становится совершенствование процедур организационно-экономического управления предприятием. На базе современных компьютерных технологий создано новое поколение интегрированных систем управления - ЕКР-системы, предоставляющее возможность одновременной скоординированной работы на едином (интегрированном) информационном поле множества территориально разнесенных пользователей, что дает наибольший эффект при управлении крупными производствами и корпорациями [1].
Формально система представляет собой программный продукт, лицензии на рабочие места. Как и любой программный продукт, она требует наличия определенной технологической инфраструктуры и мощностей. При автоматизации, как и при выборе системы, необходимо понять свои потребности, возможности, предпочтения, и только после этого заниматься сопоставлением вариантов [2].
ЕЯР-система по сути являет собой формализованное представление бизнес-процессов типичной западной компании. Соответственно, она налагает определенные рамки на бизнес процессы предприятия, на котором внедряется. Поэтому внедрение ЕРР-системы невозможно и бессмысленно без управленческих реформ. Инициировать же их и контролировать могут опять-таки только руководители предприятия.
Основой программы информатизации ОАО «Гидросила» является внедрение комплексной информационной ЕРР-системы BAAN IV. Среди множества современных ЕРР-систем, представленных на украинском рынке, комплексная информационная система ВААЫ (КИС ВАА1М) выделяется высокой степенью адаптивности, масштабируемости, разнообразной
функциональностью, охватывающей все виды управленческих задач, которые должны решаться крупномасштабными предприятиями в современных условиях хозяйствования.
Основные затраты при реализации Программы информатизации ложатся на создание вычислительной сети предприятия и внедрение комплексной информационной системы ВААЫ IV, от чего планируется получить основной эффект. Определенной гарантией получения эффекта могут служить работы по управлению рисками [3]. Под риском проекта информатизации понимается вероятность того, что какие-то цели при реализации проекта не будут достигнуты.
Ниже описаны основные риски и меры, которые были выполнены на ОАО «Гидросила» по их минимизации.
1. Несоответствие выбранной стратегии информатизации стратегии бизнеса предприятия.
Проведена работа по оценке имеющейся на предприятии системы АСУП, оценено ее соответствие необходимым требованиям ведения бизнеса в условиях рынка. Проведено анкетирование всех руководителей структурных подразделений для выявления насущных проблем подразделений в области информатизации и видение их руководства в области развития информатизации. Произведено переподчинение отдела АСУП (который осуществляет все работы в области информатизации) заместителю директора по реструктуризации и новым формам управления. Это позволяет специалистам отдела АСУП получать информацию из первых рук по вопросам реорганизации предприятия, проводимому реинжинирингу бизнес-процессов и стратегическим планам акционерного общества.
В связи с тем, что расплывчатые требования к проектируемой информационной системе могут свести на нет все потенциальные преимущества, которые предлагает система для предприятия, и привести к значительным затратам при эксплуатации системы, на предприятии разработаны и утверждены Концепция информатизации и Программа информатизации, которые четко и однозначно определяют цели и задачи информационной системы, а также пути их реализации.
2. Неспособность предприятия выполнить график инвестиций, направляемых на реализацию проекта информатизации.
Для обеспечения равномерного распределения финансовых потоков, направляемых на инвестирование проекта информатизации, Программа информатизации разбивается на несколько долгосрочных этапов. По каждому этапу отделом АСУП составляется график работ и график предельного финансирования, которые согласовываются со специалистами финансового отдела и финансовым директором и утверждаются генеральным директором предприятия. Для минимизации рисков, обусловленных нарушением графика финансирования, этапы планируются таким образом, чтобы на каждом из них иметь пусть ограниченное, но законченное решение, которое ценно само по себе. При планировании этапов соблюдается принцип уменьшения необходимых финансовых средств на каждый этап, что минимизирует инвестиционный риск.
3. Неспособность выбранной комплексной информационной системы удовлетворить все необходимые потребности предприятия.
Для снижения риска выполнен тщательный выбор комплексной информационной системы. Выбор осуществлялся только из самых эффективных зарубежных и отечественных систем, которые представлены на украинском рынке. Специалисты предприятия выполнили знакомство с такими системами, как «Галактика», «Инфософт», «R/3», BAAN, Oracle Applications, J.D.Edwards и другими. Оценка производилась путем ознакомления с документацией на систему, демо-версиями, принятием участия в демонстрационных днях, проводимых как на территории самого предприятия, так и на территории фирм-поставщиков систем. Осуществлен ряд выездов на российские и украинские предприятия, на которых произведено внедрение вышеназванных систем: Донецкий металлургический завод (R/3), Воронежский механический завод («Галактика»), КамАЗ г. Набережные Челны (BAAN IV). Выезды осуществлялись для проверки работоспособности систем в реальных условиях и качества решений, задекларированных в рекламных материалах и документации.
С тремя фирмами-поставщиками проработаны коммерческие предложения (R/3, BAAN, «Галактика»),
Выбор системы осуществлялся путем оценки оптимальности соотношения цена/качество, причем выбранная система должна была удовлетворять следующим требованиям:
модульность - выполнение условия позволяет снизить расходы при изменении функциональных возможностей системы за счет варьирования конфигураций ее отдельных элементов;
открытость - требование направлено на обеспечение возможности системы взаимодействовать с другим программным обеспечением по определенным стандартам;
масштабируемость - для широкого спектра конфигурации; платформенная независимость;
наличие эффективной системы безопасности и восстановления работоспособности;
гибкость - возможность быстрой перенастройки системы в связи с изменением действующего законодательства, номенклатуры выпускаемой продукции и т.п.;
низкая стоимость владения - минимальное количество обслуживающего персонала и минимальные затраты на поддержание и расширение системы; эргономичность - система должна быть дружелюбной к пользователю, иметь красивый и удобный в использовании интерфейс.
При выборе системы также оценивались ее функциональные возможности. Обязательным требованием являлось наличие следующих модулей:
информационная поддержка руководства - предназначен для отслеживания и оперативного представления руководству наиболее значимых, с точки зрения управления, показателей деятельности предприятия в виде семафорных функций в реальном режиме времени;
управление маркетингом, сбытом и снабжением - предназначен для оптимального управления спросом и предложением, анализа реализации продукции, учета остатков и движения готовой продукции, формирования портфеля заказов, управления ценообразованием, обработки информации о состоянии рынка, прогнозирования его развития, ведения базы учета и планирования работ с потенциальными клиентами, поддержка каналов сбыта и дилерской сети, проведения рекламных кампаний и анализ их результатов, учета и планирования снабженческо-закупочных операций, управления запасами;
управление финансами - предназначен для разработки, поддержки актуальности, контроля, прогнозирования различных бюджетов предприятия, управления денежными потоками, анализа динамики и структуры показателей хозяйственно-финансовой деятельности предприятия; технико-экономическое планирование - предназначен для формирования производственного плана, расчета его технико-экономических показателей, оценки рентабельности, оптимизации производственного плана, расчетов ресурсов, связанных с выполнением плана (расчет нормативных затрат на производство в центрах их возникновения, расчет нормативных калькуляций себестоимости, расчет плановых цен на изделие на основе себестоимости); оперативное управление производством - предназначен для управления процессом запуска-выпуска продукции в соответствии с производственной программой и технологией производства, межцеховой диспетчеризации материальных потоков в производстве, оперативного учета выполнения производственной программы, детального контроля незавершенного производства;
управление технической подготовкой производства - предназначен для конструкторской подготовки производства (формирование и поддержка базы данных номенклатуры изделий, конструкторских спецификаций, извещений
на конструкторские изменения), технологической подготовки производства (поддержка пооперационных технологических процессов, технологических маршрутов с подетально-специфицированными нормами расхода материалов, извещений на технологические изменения), расчетной подготовки производства (расчет потребностей в материальных ресурсах, трудовых ресурсах, потребностей в оборудовании, оснастке, инструменте, разузлование изделий);
управление качеством - предназначен для информационной поддержки системы управления качеством (планирование качества, проверка и контроль качества при производстве и закупках);
бухгалтерский учет - предназначен для комплексной автоматизации бухгалтерского учета предприятия (учет денежных средств, имущественных ценностей, в том числе финансовых вложений, основных средств и нематериальных активов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов, производственных затрат, реализации, взаиморасчетов, налоговый учет, прибыли, налогов и капитала, банковских, кассовых и валютных операций, ведение бухгалтерской отчетности и т.д.); управление проектами - предназначен для информационной и технологической поддержки управления проектами на всех стадиях, начиная с предварительной оценки проекта, планирования работ с учетом производственных и кадровых ресурсов, распределения бюджета до контроля хода выполнения проекта по плановым и фактическим показателям;
управление сервисом - предназначен для автоматизации информационной поддержки процесса послепродажного, сервисного обслуживания, планово-предупредительного и текущего ремонта.
Обязательным требованием к системе являлось соответствие стандартам MRP II и ERP.
После проведения анализа комплексных информационных систем управления предприятием ОАО «Гидросила» выбор был остановлен на системе BAAN IV.
4. Неспособность фирмы-поставщика комплексной информационной системы осуществить быстрое и качественное внедрение системы.
Выбор поставщика системы основывался на тщательном анализе фирм-поставщиков информационных систем. Большое внимание уделялось фирмам-поставщикам системы BAAN. Обязательным требованием к фирме являлось наличие опыта внедрения системы на крупных машиностроительных предприятиях, опыт адаптации систем зарубежного производства к украинскому законодательству, финансовая устойчивость и хорошие рекомендации от клиентов. Именно соответствие этим требованиям привело к выбору фирм «БААН Евразия» и «Супремум». У «Баан Евразия» имеется огромный опыт по внедрению системы BAAN IV, у «Супремум» - значительный опыт по внедрению систем управления на украинском рынке и адаптации зарубежных систем к украинскому законодательству («Платинум», «Конкорд», «Инфософт»). Уменьшение внедренческого риска также достигается за счет выбора именно двух фирм, так как при возникновении проблем у одной фирмы - другая будет страховать эти проблемы.
5. Неадекватность возможностей информационной системы возможностям персонала.
Для избежания кадровых рисков при внедрении в настоящее время выполняется ряд мероприятий:
заключены 3-х летние контракты с высококвалифицированны программистами и внедренцами информационных систем; применяются различные методы материального стимулирования V специалистов для избежания их оттока на другие предприятия; планируется перевод на контрактную систему трудовых отношений со все1 ключевыми ИТ-специалистами;
проводится регулярное обучение специалистов предприятия (пользовател! информационной системы) как базовой компьютерной грамотности, так эффективным методам работы с системой и приложениями; пользователям дается доступ только к тем программам и функциям, которь необходимы для выполнения рабочих обязанностей;
проводится регулярное обучения как ИТ-специалистов, так и пользователе информационной системы передовым технологиям (путем обучения н специализированных курсах, посещением выставок, приобретение литературы и т.п.);
планируется материальная стимуляция пользователей информационно системы путем установления надбавок за использование в работ компьютерной техники.
6. Технические риски
6.1. Риск потери данных
Для избежания риска потери данных применяются как организационные так и технические меры. К организационным мерам относится ограничение доступа к помещению серверной, ввод Положения о компьютерной сети ОАС «Гидросила», Положения об антивирусной защите. К техническим мерам относятся: применение программных средств антивирусной защиты, дублирования информации на серверах, использование РАЮ-технологии, архивация необходимых данных на независимых магнитных носителях (стриммерные ленты и лазерные диски).
6.2. Неадекватность приобретаемого оборудования требованиям информационной системы.
Для минимизации этого вида риска при выборе необходимого оборудования учитываются следующие требования:
приобретаемое оборудование должно покрывать в течение двух лет ожидаемые технические потребности;
единая технология и взаимозаменяемость компонент оборудования должны обеспечивать переход на оборудование более высокого класса без замены его компонентов;
модульность архитектуры, что дает возможность наращивать мощность по мере необходимости и внедрять новые разработки по мере их появления на рынке;
поддержка международных и национальных стандартов, что обеспечивает широкий выбор приложений, совместимость различных версий, возможность взаимодействия с другими вычислительными средами.
После тщательного выбора поставщика ОАО «Гидросила» выбор был остановлен на фирме «Версия» (имеет свой сервисный центр в Кировограде), которая имеет на свою продукцию четыре международных сертификата и национальный - «УкрСЕПРО». Фирма «Версия» дает длительные гарантии на поставляемое оборудование (например, на сервера - 5 лет). Оборудование для вычислительной сети предприятия поставляется фирмой «Сименс Украина», а это уже говорит о качестве оборудования. Гарантия, предоставляемая фирмой «Сименс Украина», на локальную сеть, составляет 15 лет, а также пожизненную поддержку.
7. Проблемы, связанные с выводом из эксплуатации старой системы. Для уменьшения рисков, связанных с остановкой старой системы АСУП, новая система вводится поэтапно: тестирование, опытная эксплуатация, а только после этого - ввод новой системы в промышленную эксплуатацию и закрытие старой системы.
ERP-системы внедряют в первую очередь для того, чтобы обеспечить руководство компании достоверными данными о состоянии бизнеса. Основные искажения информации возникают в результате нечеткого или несвоевременного выполнения конечными исполнителями своих обязанностей, поэтому все управленческие изменения должны быть направлены на создание непрерывной четкой цепочки последовательных процедур, то есть на создание бизнес-процессов. Зачастую предприятиям достаточно тяжело по шагам формализовать свою деятельность, но как только они начинают этим заниматься, то обнаруживают, что поток информации у них рвется или совершает петли, люди выполняют одинаковую работу и так далее. Управленческий реинжиниринг позволяет оптимизировать эту цепочку, формализуя функции исполнителей.
Разумно ранжировать проблемы в определенной последовательности и действовать по шагам, потому что сразу все закрыть системой не удастся. В принципе, можно объявить проект, закрывающий все проблемы, но когда люди недоговариваются о приоритетности, они получают очень длительный срок и из-за слабой формализуемости процессов - безумную стоимость проекта.
ЛИТЕРАТУРА
1. Джеймс Д., Вульф М. Второе дыхание ERP. www.mckinsevguarterlv.com.
2. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. - М. Финансы и статистика, 1997. - 336 с.
3. Риск-анализ инвестиционного проекта. Под. Ред. М.В. Грачевой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 352 с.
Стаття надЮшла до редакцГи 29.12.2001 р.
УДК 338.43.02
М.П. Сахацький, Г.М. Запша
РОЗВИТОК ВЩ РОДЖУВАЛЬНИХ ПРОЦЕС1В В СШЬСЬКОМУ ГОСПОДАРСТВ1
В стагп викладено теоретико-методолопчж та приклады аспекти розвитку вщроджувальних процесш в сшьському господарствк Рис. 1, дж. 6.
Необхщнють науково-прикладного опрацювання проблеми розвитку вщроджувальних процеав в сшьському господарств1 зумовлена тим, що з велико! низки об'ективних I суб'ективних причин визначальна для ваеТ економки галузь опинилася в надзвичайно складному, а за деякими аспектами нав1ть в загрозливому становища В зв'язку з цим подолання допущеного в останж роки занепаду I виведення аграрного сектора на якюно вищий ртень функц'юнування на прогресивнш основ1 стало об'екгивною необхщнютю.
Науково-прикладний характер даноТ проблеми вимагае попереднього науково-фундаментального та теоретико-економнного забезпечення. Адже дослщження явища вщродження, яю в минулому проводилися фундаментальною наукою (В. Вернадським - наукового вщродження, О.Блаватською - косммних
