57Цифровизация как процесс трансформации нефтегазовых компаний_
Пшеничный Виталий Михайлович,
аспирант, факультет международного энергетического бизнеса Российского государственного университета нефти и газа (национального исследовательского университета) имени И.М. Губкина, vitalysnow@yandex.ru
Важнейшим вызовом современности является эффективное энергетическое обеспечение устойчивого развития мирового сообщества, которое протекает в рамках модели 3D, включающей в себя децентрализацию, декарбонизацию и цифровизацию.
Цифровизация - это сквозной (охватывающий все структурные подразделения) процесс цифровой трансформации предприятия с объединением всех его функциональных компонентов (технологий, производственных процессов, персонала и организации) в единую интегрированную модель и использования этой модели в качестве объекта управления с целью оптимизации производства и улучшения показателей эффективности (рост производительности труда, сокращение капитальных и эксплуатационных затрат, снижение техногенного воздействия на окружающую среду и др.).
Цифровизация крупной нефтегазовой компании с множеством установок, технологических процессов, сложной логистикой - это сложный организационный процесс, предполагающий выстраивание кросс-функционального взаимодействия и грамотное управление всеми изменениями.
В статье рассматриваются основные аспекты процесса цифровизации в стратегической трансформации нефтегазовых компаний в эпоху нового технологического уклада.
Ключевые слова: цифровизация, современные технологии, цифровые технологии, цифровая трансформация, топливно-энергетический комплекс, компании ТЭК, нефтегазовый бизнес, процесс трансформации, процессы управления, интегрированный процесс управления.
Анализ уровня и масштабов внедрения цифровых технологий в нефтегазовых компаниях показал, что освоение технологического способа производства не ограничивается внедрением отдельных технологий, составляющих базу шестого технологического уклада. То есть, цифровизация представляет собой не внедрение отдельных передовых информационных и когнитивных технологий в производство, а процесс.
Для любой современной динамично развивающейся организации одним из главных элементов системы управления является управление бизнес-процессами. Существующие методики управления процессами постоянно улучшаются, адаптируются к новому времени, возникают новые способы и инструменты регламентации, описания, управления бизнес-процессами, как правило, базирующиеся на показателях эффективности организации.
В процессном подходе предусматривается, что в организации будет разработана и внедрена система процессов, управление которыми будем иметь целью удовлетворение потребностей рынка, улучшение показателей организации ее эффективности в целом.
Управляемый структурированный процесс значительно эффективнее, нежели плохое, непродуманное управление. Процесс стабилен, если он прогнозируется по нескольким количественным показателям с учетом планов на определенный срок и с достаточной точностью, обеспечивающей принятие эффективных управленческих решений и позволяет достигать нужного уровня эффективности процессов при снижении потерь ресурсов.
Процесс—это целенаправленный управляемый комплекс видов деятельности компании, связанных между собой и повторяющихся с определенным периодом. Этот комплекс призван воздействовать и преобразовывать входные и выходные компоненты системы, результатом которой является определенный ценный для потребителей ресурс.
Ресурсом принято считать некий объект материального либо информационного плана, требуемый для эффективного исполнения процесса.
Типовая структурная схема процесса универсальна. Ее можно применять для проведения анализа процесса любого уровня, даже если это будут элементарные операции (рис. 1). По этой базовой схеме можно понять суть процесса как отдельной части деятельности компании.
Деятельность по управлению (на бол«« высокой уровн« иерархии управления)
г
Ресурсы по упроепению
Контур улучшения*' процесса
- - ^^^^^^^^^^^^^^^----------
яррврннрнннндннввь I Кснгур
, _ _ N----<■ улучшения
^^^И 1 процесса
ш
Ресурсы по управлению
Контур регулирования (оперативного управления процессом)
Ресурсы по управлению
Пр® образуемые ресурсы
Деятельность по преобршоннию ресурсов
■
Преобразованные рес/рсы
Обеспечивающие ресурсы
Рисунок 1 - Типовая структурная схема процесса Источник: [1]
Можно выделить главные принципы системного подхода к управлению организацией:
1. Выделение и управление сквозными процессами. Данное понятие означает, что процесс затрагивает работу не одного, а сразу нескольких подразделений организации. Сквозные процессы разрабатываются и постоянно улучшаются специально для того чтобы обеспечить максимально эффективную работу взаимосвязанных подразделений. Если отделы одной организации не могут полноценно взаимодействовать в рамках поставленных задач, задача руководства в рамках управления сквозными процессами - найти, проанализировать и устранить «узкие места», основываясь на полученных данных и разрабатывая программу по оптимизации и стыковке процессов по входам/выходам.
2. Обозначение границ процесса. У любого процесса должны быть установленные границы, согласованные для каждого из взаимодействующих процессов компании.
3. Измеримость процессов. Все происходящие в компании процессы и их результаты должны предусматривать возможности измерения их количественных характеристик, для чего в организации должна быть предусмотрена четкая система нормативных показателей. Каждая характеристика, подвергающаяся оцениванию,
должна быть тщательно изучена, для нее отдельно должна разрабатываться обоснованная методика, по которой производится расчет, и все данные, которые лежат в основе расчета, должны быть четко определены: форма данных, источник, периодичность отчетности и т.д. Каждый руководитель обязан со всей ответственностью подходить к оценке эффективности процессов компании. Только исходя из результатов тщательного анализа данных по работе подразделений компании и на основе грамотно составленного прогноза хода и результатов процесса руководитель может принимать максимально эффективные управленческие решения.
4. Поддержание стабильности процессов. Руководитель должен постоянно контролировать, чтобы процессы в компании были стабильны и воспроизводимы. С этой целью необходимо идентифицировать возможные вариации процесса, определить и ликвидировать их причины, разработав и реализовав соответствующие меры (проекты), направленные на постоянную оптимизацию процессов.
5. Постоянное совершенствование. Все процессы в компании должны непрерывно улучшаться, для чего руководство должно постоянно уделять внимание новым средствам автоматизации и передовым технологиям.
Цифровизация - это сквозной (охватывающий все структурные подразделения) процесс цифровой трансформации предприятия с объединением всех его функциональных компонентов (технологий, производственных процессов, персонала и организации) в единую интегрированную модель и использования этой модели в качестве объекта управления с целью оптимизации производства и улучшения показателей эффективности (рост производительности труда, сокращение капитальных и эксплуатационных затрат, снижение техногенного воздействия на окружающую среду и др.).
Внедрение процесса цифровизации включает следующие этапы:
1. Разработка программы процесса на основе внутренней оценки потенциала компании и возможностей цифровизации. Компания проводит внутреннюю оценку компании на предмет имеющегося потенциала для реализации программы цифровой трансформации (профессионализм работников, технологические, операционные возможности и проч.), ищет недочеты в профессиональной деятельности сотрудников и прочие «узкие места». Это сопровождается получением и анализом данных о последних новшествах в отрасли, о ситуации на рынке, спрос, предложение и особенности хозяйственной деятельности конкурирующих компаний, новшества в законодательстве, инновационные технологии и т.д. На данном этапе необходимо разработать документ (программу цифровизации), который содержит все ключевые моменты - от основных целей, принципов, и стратегии до финансирования и оценки эффективности.
2. Подготовка - это этап, на котором происходит формирование отдела организационного развития. Для эффективной работы подразделения осуществляется оснащение оборудованием и инфраструктурой. Параллельно происходит кадровый отбор, обеспечивается квалификационное обучение сотрудников, создается базовая методическая документация. Административный орган осуществляет управленческие функции в отношении проекта, контролирует процесс выполнения работ в соответствии с поставленными задачами и целями, принимает результаты проектирования, рассматривает предложения по проекту, работает с инвесторами.
3. Разработка архитектуры процесса и концепции интегрированного управления производством. Для совершенствования процессов (как производственных, так и сервисных), в первую очередь, необходимо обеспечить их визуализацию и прозрачность.
Это позволяет наглядно увидеть, как работает процесс, и определить, что влияет на создание добавленной стоимости, и на каком этапе возникают наибольшие потери для дальнейшей их минимизации.
Архитектура процесса - это визуализированная совокупность всех взаимосвязанных и взаимодействующих структурных элементов (операционных процессов) процесса, с помощью которой позволяет идентифицировать процессы, за выполнение и результаты которых не определена ответственность конкретного должностного лица или управляющего, а также установить, какими документами зарегламентированы те или иные операционные процессы (определить недостающие документы), выделить базовые стандарты для вычисления показателей в управленческой среде, описать процесс с помощью аппаратно-программных средств моделирования, которые помогают получить знания об объекте-оригинале.
Архитектура процесса - это концептуальное описание методов и моделей, на основе которых строятся все бизнес-процессы, благодаря чему внедряются и используются в производственной деятельности новых технологические решения. Большое внимание уделяется цифровизации ключевых бизнес-процессов. К таким процессам следует отнести: работу с заказчиками, производственную и управленческую деятельность, комплексное бизнес-планирование и другое.
Процесс
Рисунок 2 - Модель процессов Источник: [2]
Построение системы процессов начинается с применения средств моделирования процессов. Полученная в результате модель процессов представляет собой иерархичную структуру [2] (рис. 2), в соответствии с которой:
- Процесс включает комплекс взаимодополняющих операций и этапов, которые сгруппированы в соответствии с общими целями и совместными производственными задачами, результаты которых значимы на межорганизационном уровне и внутри компании;
- Операционные процессы - это объединение взаимодополняющих производственных этапов, которые реализуются разными субъектами с целью достижения определенного значимого результата для внутренних и/или внешних клиентов;
- Операция - это объединение транзакций, которые осуществляются отдельным субъектом с целью решения определенных задач, не представляющих отдельного значения для внутренних и/или внешних клиентов.
- Под транзакцией следует понимать простейшую производственную деятельность.
По окончании создания иерархической схемы системы процессов разрабатывается графическая модель производственной деятельности.
На данном этапе руководители программы разрабатывают концепцию интегрированной системы компании, которая состоит из четыре подсистем: Персонал, Процессы, Технологии и Организация. Дальнейшая деятельность в области цифровиза-ции призвана организовать и наладить процесс непрерывного совершенствования взаимодействия этих четырех структурных элементов и формирования корпоративной культуры. Внедрение системы интегрированного управления призвано увеличить прибыльность актива путем интеграции информационных технологий во все организационные процессы, включая принципы работы персонала. Создается единое информационное пространство для доступа, обмена, анализа и прогнозирования данных в режиме реального времени (рис. 3).
Рисунок 3 - Пример структуры системы интегрированного управления
Организация (организационная подсистема) — это организационная среда и бизнес-модель взаимодействия ключевых участников системы, с выходом на внешние элементы (клиенты, потребители), которые компания интегрирует в свою бизнес-модель для создания дополнительной стоимости.
Процессы (операционная подсистема) — это система взаимосвязанных операционных процессов эффективности цепочки создания стоимости. Данная подсистема охватывает физическую деятельность и потоки, к примеру производственная деятельность, планирование, планирование, хранение, логистика и обслуживание.
Технологии (технологическая подсистема) - это обеспечивающая подсистема, которая охватывает IT-архитектуру и цифровые технологии (датчики, сенсоры, 1оТ-технологии, роботизированные технологии, технологии искусственного интеллекта, дополненной и виртуальной реальности и др.) и обусловливает или поддерживает внедрение технологических решений и улучшения других подсистем (операционной, кадровой, организационной).
Персонал (кадровая подсистема) - это обеспечивающая подсистема, охватывающая систему накопления и использования навыков, типа мышления и поведения, отношений и источников профессиональных знаний, а также обеспечивающая формирование системы обучения и карьерного роста трудовых ресурсов компании для поддержания процесса цифровой трансформации.
В крупных нефтегазовых компаниях можно выделить множество сложных и кросс-функциональных процессов. Сбор данных по всем этим процессам, а также отслеживание и накопление таких данных в режиме реального времени требует, в первую очередь, создание системы хранения, обработки и управления данными, которые являются системообразующей частью цифрового предприятия.
Сбор данных в режиме реального времени реализуется через формирование широкополосного канала связи с месторождением, оптоволоконные технологии связи, установку дистанционных датчиков на подземном и наземном оборудовании для сбора данных «online».
Данный этап основополагающий, без его внедрения дальнейшее внедрение системы интегрированного управления производством не представляется возможным.
Следующим этап заключается в создании интегрированной модели объекта путем перехода от разрозненных данных к единому потоку информации, который осуществляется через внедрение программного обеспечения для проверки и анализа данных, управления информацией и ее визуализацией.
Создание интегрированной модели предприятия позволяет обеспечить:
- упорядочение деятельности в виде процессов;
- управленческая деятельность, включая формирование базовой платформы для создания системы показателей и стандартов в сфере регулирования процессов;
- строгое разделение границ ответственности руководящих должностей, устранение зон безответственности и так далее;
- обозначение рамок процессов с учетом всех событий, входов и выходов;
- увеличение качества сквозного взаимодействия всех производственных структур посредством описания, оптимизации и определения межфункциональных процессов;
- формирование базовых основ для того, чтобы в дальнейшем ввести в действие регламентные стандарты процессов;
- установление потерь и участков, на которых формируется добавленная стоимость.
4. Формирование системы показателей для управления процессом. Для этого необходимо обратить внимание на следующие аспекты: разработка и применение предприятием действительно работающей стратегии, включая стратегические задачи и цели, а также способы их решения; наличие взаимосвязи стратегических планов с показателями, на которые ориентирована управленческая деятельность процессами; достижение целей, направленных на рост операционного качества процессов, а также на удовлетворение клиентских потребностей; необходимость объединения показателей при смене процессов.
5. Организация управления процессами. Это управленческая функция, которая помогает должностным руководящим лицам приобрести управленческие навыки при реализации и контроле процессов. Для этого используются системные показатели, инструменты мониторинга, аналитические средства, планирование и осуществление проектов развития.[3]
Возможности вертикальной и горизонтальной координации планов достигаются посредством оптимизации рабочих процессов, многовариантном моделировании, комплексном контроле за всеми процессами.
Система интегрированного управления призвана объединить работу отдельных функциональных направлений в единую интегрированную организацию, что в конечном итоге позволит оптимизировать добычу нефти и газа по всей цепочке создания стоимости.
6. Описание и регламентация процессов. Данный этап отличается своей цикличностью. Под регламентацией процессов следует понимать постоянно функционирующую систему, регулирующую стандарты и нормативы, в соответствии с которыми осуществляют деятельность сотрудники организации. Процессы постепенно регламентируются с учетом использования на практике документации, включающей регулирующие стандарты.
7. Контроль и постоянная оптимизация процесса. Эффективность производственной деятельности напрямую зависит от качества функционирования системы. В связи с этим необходимо регулярно модернизировать систему, оптимизировать бизнес-модели, устранять издержки, менять организационную структуру и так далее.
Опыт зарубежных нефтегазовых компаний показывает, что наиболее эффективной стратегией, позволяющей подобрать оптимальный вариант проведения процесса цифровизации в компании, является стратегия «4S», предполагающая на начальном этапе одновременный запуск нескольких пилотных проектов для последующего выбора по достигнутым показателям эффективности наиболее подходящий для данной компании вариант работы. Этапы реализации стратегии «4S» следующие [4]:
1. Start-up - запуск, создание проекта - определение приоритетов возможностей интегрированных систем управления, создание пилотного проекта, развитие процесса в отобранных активах и оценка показателей эффективности;
2. Standardize (стандартизация) - определение успешного пилотного проекта и стандартизация его результатов:
- оценка ценности и определение экономической модели внедрения интегрированной системы управления;
- выбор предпочтительного варианта извлечения возможностей интегрированного управления, включая элементы Персонал, Процессы, Технология и Организация - определение подхода к реализации проекта;
3. Бсэе (ступень развития, масштаб) - тиражирование (масштабирование) возможностей интегрированного управления на все активы компании, способные извлечь из него выгоды.
4. Sustain (системная поддержка) - реализация систем поддержки системы интегрированного управления для реализации непрерывного контроля, помощи в принятии решений, непрерывного управления.
Литература
1. Репин В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. - М.: Манн, Иванов и Фербер. - 2013
2. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес- процессов. - М.: Манн, Иванов и Фербер. - 2013.
3. «Индустрия 4.0»: создание цифрового предприятия / Обзор PwC. - 2016. [Электронный ресурс] URL: www.pwc.com/industry40
4. Stepchange Global Consultancy Ltd. [Электронный ресурс]: https://step-changeglobal.com
Digitalization as a process of transformation of oil and gas companies Pshenichnyy V.M.
Gubkin Russian State University of Oil and Gas (National Research University)
The most important challenge of our time is the effective energy supply for the sustainable development of the world community, which takes place within the framework of the 3D model, which includes decentralization, de-carbonization and digitalization.
Digitalization is an end-to-end (covering all structural divisions) process of digital transformation of an enterprise with the integration of all its functional components (technologies, production processes, personnel and organization) into a single integrated model and the use of this model as a management object in order to optimize production and improve performance indicators (increase in labor productivity, reduction of capital and operating costs, reduction of technogenic impact on the environment, etc.).
Digitalization of a large oil and gas company with many installations, technological processes, complex logistics is a complex organizational process that involves building cross-functional interaction and competent management of all changes.
The article discusses the main aspects of the digitalization process in the strategic transformation of oil and gas companies in the era of a new technological order.
Keywords: digitalization, modern technologies, digital technologies, digital transformation, fuel and energy complex, fuel and energy companies, oil and gas business, transformation process, management processes, integrated management process. References
1. Repin V.V. Business processes. Modeling, implementation, management. - M.: Mann, Ivanov and Ferber. - 2013
2. Repin VV, Eliferov VG Process approach to management. Modeling of business processes. - M.: Mann, Ivanov and Ferber. - 2013.
3. Industry 4.0: Creating a Digital Enterprise / PwC Review. - 2016. [Electronic resource] URL: www.pwc.com/in-dustry40
4. Stepchange Global Consultancy Ltd. [Electronic resource]: https://stepchangeglobal.com
