Цифровая корпоративная культура как элемент цифровой трансформации организации Текст научной статьи по специальности «Политологические науки»

Трофимова Н.Н.

Кандидат экономических наук, доцент кафедры бизнес-информатики и менеджмента.

Санкт-Петербургский государственный университет аэрокосмического приборостроения.

Цифровая корпоративная культура как элемент цифровой трансформации организации

Набирающая обороты цифровизация экономики, сопровождающаяся процессами цифровой трансформации современных предприятий, требует пристального внимания не только к технической части внедряемых технологий, но и к организационным характеристикам процесса цифровизации. Любая ориентированная на долгосрочный успех организация стремится изменить свою культуру, технологии и политику, чтобы полноценно отразить в них новые потребности своих сотрудников и клиентов.

Однако трансформация связана с технологиями, а это, в свою очередь, требует от сотрудников расширения спектра своего обучения новым инструментам и работе с новыми процессами. Этот разрыв между внедрением организациями новых технологий и уровнем владения сотрудниками новыми компетенциями можно устранить, сосредоточив внимание на организационной культуре и предприняв согласованные усилия для ее поддержания во время трансформации. Значительная часть неудач в процессе цифровой трансформации связана с такими проблемами, как слабое понимание особенностей управления новыми процессами и их влияния на человеческие ресурсы организации.

Стратегия цифровой трансформации организации должна включать в себя следующие параметры:

- постоянный мониторинг внешней среды;

- постоянный анализ существующих компетенций организации как бизнес-системы с точки зрения ее цифровой зрелости;

- создание цифровой культуры внутри организации;

- формирование видения будущего организации с учетом ключевых показателей эффективности [12].

Непонимание лицами, принимающими решения, категории «цифровая трансформация» приводит к снижению скорости процессов цифровой трансформации. Это связано с тем, что руководство не способно объяснить цели и особенности проводимых процессов персоналу, что, в свою очередь, вызывает нежелание персонала организации менять свои методы работы и осуществлять повышение цифровых компетенций в соответствии с стратегией цифровой трансформации. Нежелание отказываться от существующих процедур мешает персоналу ставить и достигать новые цели, которые способствуют профессиональному росту самих сотрудников и организации в целом. Все это в комплексе сводит практически к нулю все попытки преобразовать организацию в соответствии с требованиями высшего руководства в области цифровой экономики предприятия. Это связано с тем, что при разработке стратегии цифровой трансформации ни процессы изменения организационной культуры, ни изменения в компетенциях персонала не рассматриваются с учетом проблем цифровизации, с которыми сталкиваются компании.

Чтобы достичь максимального влияния цифровой трансформации на результаты организации, важно определить направление цифрового преобразования компании, повысить цифровую квалификацию сотрудников, преобразовать корпоративную культуру организации в цифровую культуру, сформировать команду лидеров в сфере реализации цифровых изменений и обеспечить эффективную систему управления талантами [4]. Цифровизация вносит коррективы в процессы внешних и внутренних коммуникаций, а также способствует созданию цифровой корпоративной культуры, которая помогает максимально эффективно реализовать внедряемые цифровые процессы. Успех цифровой трансформации может быть измерен с использованием моделей цифровой зрелости предприятия и специального индекса готовности. Особую роль при этом играет цифровая культура организации [7].

Основу культуры любого предприятия составляют такие параметры, как лидерство, способы взаимодействия сотрудников и особенности выполнения процессов. Культура, преобразованная в цифровую, использует разные подходы ко всем этим категориям, и в качестве ключевых атрибутов внедрения культуры, ориентированной на цифровые технологии, можно выделить следующие: клиентоориентированность, инновации, принятие решений на основе новых данных, сотрудниче-

ство, открытость, цифровое мышление, а также маневренность и гибкость [1].

Зачастую руководители рассматривают цифровую трансформацию прежде всего с точки зрения нового оборудования, забывая о том, что необходима более глубокая трансформация организации. Такая трансформация подразумевает изменения, касающиеся человеческого капитала. Необходимо обеспечить требуемую систему образования специалистов разных уровней и планомерное развитие цифровых навыков у сотрудников компании.

В результате руководству необходимо решать задачи, связанные не только с использованием новых цифровых технологий, обеспечением с их помощью дополнительных конкурентных преимуществ, но и задачи поиска новых инструментов управления, наиболее подходящих для новой цифровой реальности [10].

Стратегия призвана сыграть решающую роль в обеспечении целостной структуры со всем цифровым доступом, который необходим организации для устойчивого развития. Стратегия цифровой трансформации должна носить завершенный характер и иметь четко определенные этапы цифрового развития.

Серьезным индикатором предприятий, ориентированных на цифровую трансформацию, выступает ориентация на клиентов. Руководители таких организаций в первую очередь учитывают точку зрения клиента, а затем согласовывают внутренние и внешние процессы, чтобы упростить все взаимодействия с клиентом [3]. Организации, внедряющие прорывные технологии, как правило, лидируют в этой области, поскольку их сотрудники постоянно находятся в поиске новых идей. Инновации в цифровой культуре, с одной стороны, означают просчитанный риск, но с другой - дают организациям возможность улучшить процесс принятия решений и выявить препятствия задолго до того, как они смогут вызвать какие-либо сбои в бизнес-процессах.

Изначально необходимо тщательно изучить всю цепочку создания стоимости организации и цифровые технологии, применяемые ею в настоящее время. Затем оценить направления трансформации и развития цифровой культуры, выявить узкие и проблемные места, после чего руководству компании необходимо разработать специальную дорожную карту цифровой трансформации, чтобы с ее помощью сбалансировать технологические и организационные инновации в рамках рассматрива-

емого трансформационного процесса [11].

При этом отличительной чертой цифровой культуры организации является так называемое поощрение сотрудничества. Оно побуждает сотрудников разных отделов и функций объединяться в команду и оптимизировать процессы, что приводит к повышению эффективности всех процессов в организации. Защита прозрачности позволяет сотруднику в культуре с цифровыми возможностями обращаться за помощью по мере возникновения проблем и не беспокоиться о реакции своих руководителей и других членов команды. Это способствует укреплению доверия, помогает сотрудникам свободно делиться своими мнениями, предложениями и критическими замечаниями и генерировать новые идеи. Мышление, ориентированное на цифровые технологии, помогает сотрудникам думать об оптимальных решениях для преодоления проблем, с которыми они сталкиваются. Они могут поделиться своими наблюдениями со своими менеджерами, которые, в свою очередь, могут обсудить преимущества и недостатки этих решений и принять лучшее для команды решение. Гибкость предоставляет возможность поиска различных решений и выбора лучшего из возможных. В результате высокая скорость принятия решений ускоряет адаптацию к более подходящим решениям [2].

Основным барьером на пути цифровой трансформации является изменение культуры и преодоление сопротивления со стороны сотрудников компании.

Согласно исследованиям, анализирующим процессы цифровой трансформации российских организаций, можно выделить более подробный спектр этого барьера:

- недостаточные компетенции и знания (64,1%);

- нехватка квалифицированных кадров (60,9%);

- низкая мотивация персонала (61%);

- отсутствие стратегии (53,2%);

- боязнь перемен (45,3%);

- слабое желание осваивать цифровые компетенции (41%) [8].

Все это говорит о неразвитости цифровой корпоративной культуры в большинстве предприятий, осуществляющих цифровую трансформацию.

Важно помнить, что цифровая трансформация и культура взаимосвязаны, поэтому они должны иметь хорошо продуманные процессы для

достижения максимального эффекта. Можно выделить ряд проблем в достижении цифровой культуры в процессе цифровой трансформации предприятия.

- Нежелание отказываться от существующих процедур. Сопротивление сотрудников изменениям может быть важным фактором провала цифровой трансформации, так как мешает ставить и достигать новые цели, которые способствуют развитию сотрудника и организации.

- Игнорирование значимости затрат, не связанных с инфраструктурой. Существует множество инструментов, которые могут упростить процесс выполнения задач сотрудников. Но все они требуют затрат, которые легко определить заранее.

- Несогласованное распределение ресурсов. Сотрудники должны знать, как новые ресурсы, добавленные в рабочие процессы, могут помочь им в выполнении ключевых задач. Анализ проблемам, с которыми сталкиваются сотрудники, может прояснить аспекты, на которых должны сосредоточиться лидеры и менеджеры.

- Бессистемная автоматизация может создать у сотрудников ощущение, что их работу заменяют программы. Менеджеры должны убедиться, что сотрудники понимают важность автоматизации повторяющихся задач и то, как это может высвободить их время для продвижения инновационных идей [9].

Рассматривая любой экономический процесс, особенно связанный с преобразованием организационных систем, необходимо тщательно оценить возможные риски и убытки, с которыми компании могут столкнуться в процессе преобразований.

Основные причины потерь при реализации цифровой трансформации бизнес-системы можно свести к следующим:

- недостаточная информация о цифровизации бизнес-систем, ее неточность или неверное толкование, приводящие к снижению уровня доверия к цифровым изменениям и неадекватным управленческим решениям;

- лавинообразный поток информации, приводящий к удорожанию ее обработки;

- негативное восприятие происходящих изменений, приводящее к активному сопротивлению персонала организации и низкой мотивации сотрудников при реализации стратегии цифровой трансформации;

- фрагментарность цифровых изменений, возникающая из-за отсут-

ствия системного восприятия стратегии цифровой трансформации, ведущая к наращиванию цифровых компетенций у узкой группы сотрудников организации, что влечет за собой сбой в процессе развития цифровой цепочки ценности в рамках бизнес-системы;

- ошибки прогнозирования, возникающие из-за непонимания системности цифровых преобразований в организации;

- технические отказы и отказы оборудования, вызванные недостаточным для внедрения цифровых технологий техническим уровнем;

- отсутствие тщательно проработанной стратегии цифровой трансформации;

- точечные попытки осуществить цифровой переход на новые типы бизнес-систем, представленные в виде проектов, не являющихся интегрированными в единую стратегию цифровой трансформации;

- ориентация руководства организации на свою управленческую интуицию при внедрении цифровой стратегии трансформации или на набор типовых управленческих решений без учета специфики своеобразная бизнес-систем;

- слабый анализ возможных рисков при реализации стратегии цифровой трансформации, что вместе с отсутствием отработанной системы инструментов цифровой экономики приводит к лавинообразному накоплению убытков в процессе цифрового перехода от традиционных систем бизнеса к цифровым [5].

Все это приводит к высоким затратам на внедрение цифровых инноваций на начальном этапе, а затем к еще большим затратам на исправление ошибок на этапе внедрения технологий [6].

Эксперты в области цифровой трансформации рекомендуют начинать «оцифровку» бизнес-систем с четкого изучения стратегии цифровой трансформации компании, наращивания цифровых компетенций сотрудников персонала, изменения организационной культуры с традиционной на цифровую, создания команды лидеров цифровизации в организации, системы привлечения и удержания талантов [3].

Подобные изменения не могут быть осуществлены без трансформации такого основного элемента организации, как цифровая организационная культура. Следует иметь в виду, что элементы цифровой корпоративной культуры присутствуют в любой организации в той или иной степени. Однако цифровая организационная культура - это дополнительный тип организационной культуры в большинстве ком-

паний, хотя его можно рассматривать как отдельный тип культуры. Специфические черты цифровой организационной культуры:

1. Возможность совместной работы персонала компании с ее клиентами, а также быстрый обмен информацией в процессе их взаимодействия.

2. Возможность быстрой обработки больших объемов цифровой информации за короткие промежутки времени, что упрощает возможность делегирования полномочий и позволяет снизить степень бюрократии в компании.

3. Ориентация на краткосрочное планирование и оперативную деятельность организации за счет сокращения времени на сложность обработки информации и управления.

4. Преодоление страха перед рискованной деятельностью, поддержка деятельности персонала, связанной с цифровыми инновационными технологиями [6].

Заключение. Таким образом, можно сделать вывод, что цифровиза-ция меняет процесс обмена информацией между людьми и организаций, а также формирует систему цифровой организационной культуры, которая способствует реализации трансформационных цифровых процессов.

Рассматривая цифровую трансформацию как изменение культуры, организации могут помочь своим сотрудникам сосредоточиться на аспектах своей работы, которые можно оптимизировать. Эффективное руководство необходимо, чтобы убедить сотрудников в преимуществах перемен. Если все сделано правильно, это мягко подталкивает сотрудников к выходу из зоны комфорта и выявлению недостатков в текущих процессах. Эти проблемы можно решать на организационном уровне, и сотрудники могут сосредоточиться на повышении ценности системы, в которой они работают.

Список литературы:

1. Алексеева И.А., Трофимова Н.Н. Методические аспекты инновационного управления человеческим капиталом системы высшего образования // Актуальные проблемы экономики и управления. 2017. № 2 (14). С. 29-33.

2. Гурьянов П.А. Инновационное развитие экономики в РФ: проблемы и решения // Журнал исследований по управлению. 2021. Т. 7. № 4. С. 40-46.

3. Дмитриев Н.Д. Интеллектуальный капитал в образовательной среде: формирование инновационных кадров для новой экономики / Психология человека и общества. 2022. № 4 (45). С. 36-44.

4. Кулагина Н.А., Лысенко А.Н., Новиков С.П. Подготовка кадров для цифровой экономики: тренды и проблемы // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. 2022. № 3. С. 148-160.

5. Макаренко Е.А. Национальная безопасность в контексте цифровизации общественных отношений / Экономика и управление: проблемы, решения. 2022. Т. 2. № 1 (121). С. 30-36.

6. Макаренко Е.А. Решение вопросов этики при внедрении систем с искусственным интеллектом / Экономика и управление:

проблемы, решения. 2022. Т. 3. № 8 (128). С. 77-82.

7. Набок О.А. Цифровая культура. Механизмы формирования цифровой культуры // Digital. 2021. №1.

8. Растова Ю.И., Салимьянова И.Г., Растов М.А. Цифровая культура как антецедент успешной цифровой трансформации организации // Известия СПбГЭУ 2022. № 4 (136).

9. Родина Т.Е. Технологии информатизации образования // Информационные технологии в образовании и аграрном производстве: сборник материалов III Международной научно-практической конференции. 2020. С. 651-656.

10. Родина Т.Е., Подольная Е.В. Кадры и образование в области цифровой экономики // Вызовы цифровой экономики: итоги и новые тренды: сборник статей II Всероссийской научно-практической конференции. 2019. С. 466-470.

10. Трофимова Н.Н. Перспективы профессиональной подготовки высококвалифицированных специалистов на основе дистанционного обучения в цифровом формате // Инновации в образовании. 2020. № 6. С. 136-146.

11. Фирсова С.В., Данилина О.М., Дашков А.А., Показаньев В. Ю. Культура как атрибут цифровой трансформации // Цифровая социология. 2021. №1.

12. Церкасевич Л.В., Макаренко Е.А. Развитие влияния цифровизации на качество жизни населения // Экономика Северо-Запада: проблемы и перспективы развития. 2020. № 4 (63). С. 68-78.

Bibliography

1. Alekseeva I.A., Trofimova N.N. Methodological aspects of innovative management of human capital in the system of higher education // Actual problems of economics and management. 2017. № 2 (14). Р. 29-33.

2. Guryanov P.A. Innovative Development of the Economy in the Russian Federation: Problems and Solutions // Journal of Management Studies. 2021. V. 7. № 4. Р. 40-46.

3. Dmitriev N.D. Intellectual capital in the educational environment: the formation of innovative personnel for the new economy / Psychology of man and society. 2022. № 4 (45). Р. 36-44.

4. Kulagina N.A., Lysenko A.N., Novikov S.P. Personnel training for the digital economy: trends and problems // Bulletin of the Perm National Research Polytechnic University. Socio-economic sciences. 2022. № 3. Р. 148-160.

5. Makarenko E.A. National security in the context of digitalization of public relations / Economics and management: problems, solutions. 2022. Vol. 2. № 1 (121). Р. 30-36.

6. Makarenko E.A. Solving ethical issues in the implementation of systems with artificial intelligence / Economics and management: problems, solutions. 2022. Vol. 3. №8 (128). Р. 77-82.

7. Nabok O.A. Digital culture. Mechanisms for the formation of digital culture // Digital. 2021. № 1.

8. Rastova Y.I., Salimyanova I.G., Rastov M.A. Digital culture as an antecedent of successful digital transformation of an organization. Izvestiya St. Petersburg State University of Economics. 2022. № 4 (136).

9. Rodina T.E. Technologies of informatization of education // Information technologies in education and agricultural production: a collection of materials of the III International scientific and practical conference. 2020. Р. 651-656.

10. Rodina T.E., Podolnaya E.V. Personnel and education in the digital economy // Challenges of the digital economy: results and new trends: collection of articles of the II All-Russian scientific and practical conference. 2019. Р. 466-470.

10. Trofimova N.N. Рrospects for professional training of highly qualified specialists based on distance learning in digital format // Innovations in education. 2020. № 6. P. 136-146.

11. Firsova S.V., Danilina O.M., Dashkov A.A., Pokazaniev V.Yu. Culture as an attribute of digital transformation // Digital Sociology. 2021. № 1.

12. Tserkasevich L.V., Makarenko E.A. Development of the impact of digitalization on the quality of life of the population // Economics of the North-West: problems and development prospects. 2020. № 4 (63). Р. 68-78.