CC BY
31DOI: 10.24412/2076-1503-2022-11-174-183 ТРОФИМОВА Ольга Михайловна,
NIION: 2018-0076-11/22-1130 к.э.н., доцент кафедры экономической теории
MOSURED: 77/27-023-2022-11-1328 Уральского института управления -
филиала РАНХиГС, доцент кафедры бухгалтерского учета и аудита Уральского государственного аграрного университета,
e-mail: omt@yandex.ru
К ВОПРОСУ О СУЩНОСТИ И АЛГОРИТМЕ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ КОМПАНИИ
Аннотация. Цель статьи - обобщить и актуализировать представления о проведении цифровой трансформации в компании как направленном процессе организационных изменений. В статье использованы такие общенаучные методы, как анализ, синтез, дедукция, индукция, а также специальные методы управленческого моделирования и программирования. Основным результатом проведенного исследования выступает предложенный автором алгоритм и набор рекомендаций по проведению цифровой трансформации на предприятии. Научная новизна состоит в систематизации представлений о сущности цифровизации и цифровой трансформации, а также сценариев осуществления цифровой трансформации на предприятии.
Ключевые слова: цифровизация, цифровая трансформация, алгоритм, процессы, клиентоцентричность.
TROFIMOVA Olga Mikhailovna,
PhD in Economics, Associate Professor of the Department of Economic Theory of the Ural Institute of Management - a branch of the RANEPA, Associate Professor of the Department of Accounting and Audit of the Ural State Agrarian University
ON THE QUESTION OF THE ESSENCE AND ALGORITHM OF THE DIGITAL TRANSFORMATION OF A COMPANY
Annotation. The purpose of the article is to summarize and update the ideas about digital transformation in a company as a directed process of organizational change. The article uses such general scientific methods as analysis, synthesis, deduction, induction, as well as special methods of managing modeling and programming. The main result of the study is the algorithm proposed by the author and a set of recommendations for digital transformation in the enterprise. The scientific novelty lies in the systematization of ideas about the essence of digitalization and digital transformation, as well as scenarios for the implementation of digital transformation in the enterprise.
Key words: digitalization, digital transformation, algorithm, processes, customer centricity.
Для того, чтобы выявить сущность цифровой трансформации как вида изменений применительно к процессам коммерческого предприятия, необходимо уточнить основные категории: цифровая экономика, цифровое общество, цифровизация, и, наконец, цифровая трансформация.
В основе концепции цифровой экономики не сегодняшний момент лежит представление о трансформации макро- и мегаэкономических процессов, представленное в ряде концептуальных исследований. Так, в соответствии с позицией Клауса Шваба [1] появление цифровой экономики является результатом четвертой промышленной
революции. Основой этого этапа развития является, по мнению автора, сетевое взаимодействие, управление в реальном времени, трансформация цепочки добавленной стоимости на протяжении жизненного цикла продукта. Основным условием развития является гибкость, продиктованная ожиданиями клиентов, установкой на индивидуализацию потребления, изменение модели сервиса. К. Шваб указывал на экспоненциальный характер развития отраслей и секторов экономики в рамках революций, периоды между масштабными трансформациями при этом имеют свойство сжиматься, что позволяет говорить об очередной ближайшей революции в текущее десятилетие.
ОБРАЗОВАНИЕ И ПРАВО № 11 • 2022
Вторым концептуальным подходом, иллюстрирующим истоки и логику появления цифровой экономики, является теория технологических укладов, представленная в трудах как отечественных, так и зарубежных исследователей. Так, С.Ю. Глазьев [2, 3, 4] указывает, что цифровая экономика характеризует шестой технологический уклад, поскольку наблюдается активное развитие киберфизических систем, программных решений, цифровое оборудование окончательно заменяет аналоговое, внедрение информационных датчиков и искусственного интеллекта. По мнению Кар-лоты Перес [5], цифровая экономика отражает пятый технологический уклад, для которого характерен пересмотр источников конкурентных преимуществ. Вне зависимости от концептуальной трактовки все авторы сходятся во мнении, что в основе процессов развития цифровой экономики лежит цифровизация. Определяя сущность цифровой экономики, эксперты, как правила, ставят ее в параллель с категорией цифрового / информационного общества. И это во многом связано с тем, что легальное определение этого термина появилось именно в стратегии развития информационного общества. Так в соответствии с данным документом [6] это «хозяйственная деятельность, в которой ключевым фактором производства являются данные в цифровом виде, обработка больших объемов и использование результатов анализа которых по сравнению с традиционными формами хозяйствования позволяют существенно повысить эффективность различных видов производства, технологий, оборудования, хранения, продажи, доставки товаров и услуг».
Ряд авторов [7, 8] указывает, что цифровизация является именно тем маркером, который говорит о формировании информационного общества, указывая на техническую составляющую перехода от аналоговых технологий к цифровым. В качестве аргументации эксперты указывают на ряд системообразующих нормативных актов международного уровня, отражающие вклад технологий в формирование такого общества. Так, например, Окинавская хартия глобального информационного общества 2000 г. указывает, «потенциальные преимущества ИТ, стимулирующие конкуренцию, способствующие расширению производства, создающие и поддерживающие экономический рост и занятость, имеют значительные перспективы» [9]. Вместе с тем ряд других авторов указывает на неправильность сведения данной категории только к техническим характеристикам технологий, выделяя социальные и экономические факторы (А. Тоффлер, М. Кастельс, Дж. Мартин, Дж. Нэйсбитт[цит. по 7]). В данном случае мы согласны с этими авторами.
ОБРАЗОВАНИЕ И ПРАВО № 11 • 2022
Сам термин цифровизация также имеет разное понимание. Можно выделить две принципиальных позиции. В рамках первой цифровизации приравнивается к автоматизации и информатизации. Основой для данной аргументации является то, что именно информационные технологии обеспечивают прорывные изменения и переход к новым формам организации деятельности. Изобретение цифровых технологий передачи информации взамен аналоговых обеспечило переход к данной «эре». Вместе с тем вторая позиция авторов связана с тем, что содержательно это разные процессы. Информатизация обеспечивает сопровождение процессов информационными решениями, автоматизация обеспечивает снижение рути-низации процессов с точки зрения человеческого труда, наконец, цифровизация предусматривает полноцикловое управление машинами, в том числе выполнение функций по анализу и принятию решений. «Автоматизация - одна из целей цифровизации или начальная стадия цифровиза-ции, составляющая нижнего уровня» [10]. В этом смысле не просто меняет облик процессов, но и трансформирует экономическую деятельность предприятий, меняет место и роль человека в деятельности предприятия.
В целом можно сделать вывод, что все-таки цифровизация является закономерно эволюционным этапом развития информационных технологий в рамках изменения технологических укладов и масштабного внедрения инноваций. Ей соответствует складывающийся тип отношений, бизнес-модели. Процесс цифровизации носит направленный характер как на макро уровне, так и применительно к функционированию отдельной организации. Направленность внедрения цифровых технологий рассматривается как системное управленческое действие.
В настоящее время большинство авторов указывает на особую роль стратегического управления в процессах цифровизации. В рамках цифровизации трансформируется подход к принятию решений, появляется новый вид стратегии - стратегия цифровой трансформации. Стратегическое управление является ключевым процессом в деятельности предприятия, процессом не предписанного, а во многом ситуативного характера, связанного с управлением в реальном времени и масштабах, основанном на использовании конкурентных преимущества предприятия. Источником конкурентных преимуществ предприятия на современном этапе является понимание потребительской ценности, ожиданий покупателей. Соответственно модели клиентоориентированности (рынок покупателя [11]), возникшая в эру развития маркетинга, на сегодняшний момент активно
трансформируется в модель клиентоцентрично-сти. Ожидания потребителя и искомая выгода становятся ключевыми доминантами, вокруг которых выстраиваются процессы компаний. Все указанные обстоятельства логически обосновывают необходимость преобразования деятельности предприятия посредством цифровизации с целью приобретения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке. Цифровая трансформация становится новым видом стратегий предприятия по достижению конкурентоспособности и формиро-
ванию клиентоцентричной модели предприятия. Синонимично сказанному звучит подход по классификации моделей лидерства в конкуренции [7]: «на современном этапе приоритетной парадигмой обеспечения конкурентоспособности становится лидерство по модели принятия решений и скорости реакции на изменения внешних условий, что подразумевает использование всего многообразия цифровых инструментов, обеспечивающих оперативное получение, обработку, анализ и отображение больших объемов данных».
ЛИДЕРСТВО ПО ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ
(тейлоризм, фордизм)
ЛИДЕРСТВО ПО КАЧЕСТВУ (ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ
ПРОДУКТА)
(Totill quality management)
ЛИДЕРСТВО ПО БИЗНЕС-МОДЕЛЯМ
(Касгомшацпя)
""ЛИДЕРСТВО ПО ИЗДЕРЖКАМ (ОПЕРАЦИОННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ)
(business process management)
ЛИДЕРСТВО ПО МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И СКОРОСТИ
РЕАКЦИИ НА ИЗМЕНЕНИЯ ВНЕШНИХ УСЛОВИЙ
(digital transformation)
Рис. 1. Эволюция подходов к сущности лидерства в конкуренции [7]
Далее дадим определения цифровой трансформации.
В соответствии с определением Министерства цифрового развития Российской Федерации [12] под цифровой трансформацией понимается комплексное преобразование бизнеса, связанное с успешным переходом к новым бизнес-моделям, каналам коммуникаций с клиентами и поставщиками, продуктам, бизнес- и производственным
процессам, корпоративной культуре, которые базируются на принципиально новых подходах к управлению данными с использованием цифровых технологий, с целью существенного повышения его эффективности и долгосрочной устойчивости.
Принципы цифровой трансформации на корпоративном уровне представлены в таблице 1.
Таблица 1
Принципы цифровом трансформации бизнеса
Название принципа Суть принципа
Масштабная трансформация Вовлечение всех процессов компании в трансформацию, комплексность и системность реализации трансформации в рамках всей цепочки добавленной стоимости
Массовая мобилизация Вовлечение большей части персонала компании в реализацию стратегии трансформации, активное поощрение инициатив «снизу-вверх»
Быстрота и частота преобразований Реализация трансформации в формате быстрых спринтов с наглядными результатами при непрерывном характере продуцирования инноваций
Смелое и агрессивное целеполагание Постановка амбициозных целей, не от факта.
ОБРАЗОВАНИЕ И ПРАВО № 11 • 2022
В целом стоит отметить, что комплексное воплощение идеи цифровой трансформации означает связывание цифровых и корпоративных стратегий компании, при этом стратегия практически полностью должна исходить из возможностей цифровизации. Как и у любой стратегии, в данном случае мы можем выделить два контура или два направления приложения инструментария. Первый контур - это внешняя цифровая трансформа-
ция, направленная на удобную коммуникацию с потребителем, расширение клиентской базы, построение имиджа, сбор первичных данных об аудитории второй - внутренняя цифровая трансформация, направленная на улучшение бизнес-процессов. Конечно, трансформация в обоих контурах должна быть синхронизирована. Характеристика содержания контуров представлена в таблице 2.
Таблица 2
Контуры цифровом трансформации бизнеса
Инструменты Назначение
Внешняя цифровая трансформация
Социальные сети и их интеграция с другими цифровыми каналами Запуск корпоративных аккаунтов в соцсетях Интеграция аккаунтов с сайтом, рассылками и др. цифровыми инструментами Чат-бот
Сайт Заказ звонка Кнопки перехода в мессенджеры Web и mobile push-уведомления Мобильное приложение
Чат-боты, e-mail рассылки Настройка чат-ботов во всех социальных сетях Автоматизация рассылки
Внутренняя трансформация бизнеса
Системы электронного документооборота работа с электронными документами на всех этапах: создание, согласование, хранение
CRM-системы Сохранение информации о заявках и сделках Координация задач и проектов Ведение онлайн-отчётов Установка КР1 Запись на услуги Формирование документов Расчет стоимости Анализ бизнес-процессов и клиентского пути Интеграция с: почтой, телефонией, соцсетями, sms и е-таН-рассылками
Удаленная и совместная работа Облачные решения по постановке задач, организации контроля и визуализации результатов работы
Облачные хранилища Систематизация и хранение массивов информации с возможностью дифференциации доступа
В модели экспертов Масачусетского универ- формации: работа с клиентами, операционные ситета предлагается три контура цифровой транс- процессы и бизнес-модель (рис. 2).
ОБРАЗОВАНИЕ И ПРАВО № 11 • 2022
Рис. 2. Модель контуров и элементов цифровой трансформации ^ост. по [13])
По мнению Гарифуллина Б.М. и Зябрикова В.В. [14], внедрение подобных решений должно быть комплексным и характеризовать перестройку бизнес-модели. Вместе с тем ряд аналитиков [15] указывает на основе анализа практики цифровой трансформации ведущих компаний отраслей, что данный процесс не всегда носит комплексный характер. Не все отрасли в одинаковой степени включаются в этот процесс, что связано с объективно разным уровнем цифровой зрелости. В такой ситуации, как правило, трансформация начинается именно с внутреннего контура, затем уже осуществления внедрения инструментов внешнего контура. Если рассматривать внедрение инструментов в контурах обособленно, то стоит признать, что данное решение нельзя отнести к стратегии цифровой трансформации предприятия в силу отсутствия комплексности.
В целом можно говорить, что для российских практик более актуальна тема именно внешнего контура для экспоненциального достижения параметров клиентоцентричности.
Далее введем термин алгоритм цифровой трансформации, под которым будем понимать последовательность шагов воплощения стратегии цифровой трансформации, т.е. порядок реализации задач по цифровизации процессов предприя-
тия. В качестве классификационных оснований для сравнения предлагаемых различными авторами алгоритмов выделим следующие:
- характер восприятия компанией цифровых технологий;
- место и положение стратегии цифровой трансформации в стратегической систем предприятия.
В соответствии с первым основанием, опираясь на подходы отдельных авторов [14], можно выделить два принципиальных варианта разворачивания задач по реализации стратегии цифровой трансформации.
В рамках первого варианта компания подбирает подходящие для себя цифровые технологии. Проводится анализ ее деятельности, поиск «узких мест», элементов бизнес-моделей, требующих немедленного совершенствования (например, отношения с клиентами или производственный процесс) (рис. 3). В рамках второго вариант сначала выбираются технологии, а затем подыскиваются компании и конкретные области их бизнес-моделей, в которых реализация технологий кажется целесообразной. При данном подходе отправной точкой являются новые технологии, а сама компания рассматривается как объект, где возможна реализация этих технологий (рис. 4).
ОБРАЗОВАНИЕ И ПРАВО № 11 • 2022
Рис. 3. Схема реализации алгоритма цифровой трансформации в рамках первого варианта
Рассмотрение бизнес-
процессов с целью внедрения выбранных технологий
Рис. 4. Схема реализации алгоритма цифровой трансформации в рамках второго варианта
Стоит отметить, что первый из вариантов демонстрирует встраиваемость процессов циф-ровизации в стратегический контур предприятия. В рамках второго вариант происходит отработка новейших технологий, но не всегда с высокой отдачей для предприятия поскольку «субоптимизация отдельных элементов системы не означает оптимизации системы в целом» [14].
Очень близкий по смыслу подход к классификации алгоритмов цифровой трансформации предлагает коллектив ученых Массачусетского технологического университета [16]. В первом
варианте алгоритм предполагает построение логики от технологии к бизнес-потребности, т.е. внедряются новейшие технологии, вокруг которых внутри организации выстраиваются конкурентные преимущества. Авторы указывают на наличие эффекта Вэблена в поведении таких компаний, с одной стороны, и весьма краткосрочным эффекте, с другой стороны. Во втором варианте алгоритм предлагает построение логики от бизнес-потребности к технологии через выявление источников создания ценности в соответствии с программируемым желаемым результатом [17], только на
ОБРАЗОВАНИЕ И ПРАВО № 11 • 2022
основе комплексной оценки стратегических приоритетов, возможностей предприятия происходит внедрение цифровых технологий, что обеспечивает большую степень соответствия, диагностиру-емость, предсказуемость и долгосрочность эффектов.
В рамках второго классификационного основания можно говорить о разных подходах [18] к разворачиванию стратегии цифровой трансформации с точки зрения всего стратегического контура предприятия. Первый вариант предусматривает обособление стратегии цифровой трансформации в отдельный вид функциональной стратегии с комплексом показателей и КФУ, взаимоувязанных с общей корпоративной стратегией, например посредством системы сбалансированных показателей. В рамках второго варианта отдельная стратегия на разрабатывается, а целевые ориентиры и инструменты цифровой трансформации органично интегрируются во все имеющиеся функциональные стратегии предприятия. Для контроля и целостности рассматриваемых инноваций разрабатывается межфункциональная стратегическая дорожная карта. При реализации первого варианта в качестве риска исследователи называют чрезмерное обособление выполняемых работ, разфокусировку ориентиров в пользу превалирования технологий над
содержанием, а также возникновение карго-культа и ритуализацию процессов цифровизации. В итоге это чревато затягиванием воплощения данных изменений в компании и серьезным удорожанием. Наконец, для российской практики эксперты выделяют третий вариант - отказ от специальных документов, формализация мероприятий цифровой трансформации только в рамках бюджетов с ключевыми показателями эффективности. Принимая во внимание риски первого варианта, и снижение статуса изменений в рамках третьего варианта, мы полагаем актуальном реализацию второго варианта, когда стратегия цифровой трансформации встраивается в другие функциональные стратегии, иначе говоря под воздействием потребности в данном масштабном изменении трансформируются сами функциональные стратегии. Данный подход обеспечит, на наш взгляд, целостность воплощения изменений, а также объективную оценку результата.
В соответствии с указанными подходами можно говорить о нескольких моделях встраивания процессов цифровой трансформации в бизнес-модель и стратегию предприятия. Данные модели были выделены на основе анализа лучших практик цифровых лидеров российской рынка (таблица 3, составлена по [18]).
Таблица 3
Характеристика моделей встраивания процессов цифровом трансформации в бизнес-модель и стратегию компании
Тип модели Суть Недостатки
Модель 1 Сквозное проникновение цифровых инструментов в бизнес-процессы компании. Высокая степень рисков «раскачать» всю систему. Высокие требования по уровню зрелости управления в компании
Модель 2 Создание обособленного портфеля цифровых проектов с частичным встраиванием или без в основные бизнес-процессы компании Возможен неполный охват и локализация решений только на уровне отдельных бизнес-единиц
Модель 3 Создание бизнеса полностью в цифровой среде на основе платформенных бизнес-моделей и модульной архитектуры. Высокие требования к цифровым компетенциям персонала, тотальное изменение процессов и среды, необходимость формирования лояльности клиента
Алгоритм проведения цифровой трансформации предприятия мы предлагает осуществлять в несколько этапов.
Первым этапом является диагностика предприятия с выявлением места и роли в
отрасли с учетом технологических трендов. Данная диагностика предусматривает оценку конкурентов по степени преимуществ и характеру бизнес-процессов, клиентов по уровню ожиданий и источникам преимуществ, бизнес-модель компа-
ОБРАЗОВАНИЕ И ПРАВО № 11 • 2022
нии на предмет соответствия практикам рынка. Информация в этих трех контекстах верифицируется технологическими трендами в целом и отраслевыми в частности. Итогом этого этапа становится определение приоритетов развития бизнеса.
Вторым этапом является оценка цифровой зрелости предприятия. Данная оценка необходима с точки зрения готовности предприятия к цифровизации, определения уровня восприимчивости и приживаемости проводимых изменений, с одной стороны, а также определении потенциально длительности изменений (чем меньше уровень цифровой зрелости, тем гипотетически больше должно быть итераций в ходе цифровой трансформации), с другой стороны. Кроме того, оценка уровня цифровой зрелости позволит зафиксировать отправную точку изменений, что в купе с представлениями об образе желаемого будущего, полученными в ходе анализа трендов, даст возможность сформировать дорожную карту изменений.
«Категории показателей, по которым производится сбор исходных данных могут быть сконцентрированы на внутренних или внешних процессах, определяющих результаты цифровой трансформации предприятия. Так, модель цифровой зрелости компании Deloitte использует более 170 показателей по пяти направлениям (потребители, стратегия, технологии, производство, структура и корпоративная культура). Модель оценки цифровых способностей (Digital Business Aptitude - DBA) подразумевает экспертную оценку таких показателей, как «цифровые таланты», «ключевые цифровые процессы» и пр. Модель «цифрового пианино» исследует семь элементов цепочки создания ценности: бизнес-модель, организационную структуру, сотрудников, процессы, ИТ-возможности, предложения, модель взаимодействия. Оригинальный подход представлен в модели KMDA, в рамках которой оцениваются клиенто-центричность, коллаборации, работа с данными, инновации, ценность, люди» [19].
С 2017 года введен в действие ГОСТ ИСО/ МЭК 33004-2017 [20], согласно которому, связанные с оценкой процессов в организации модели зрелости должны отражать «растущие возможности организации по достижению более высоких уровней некоторой задаваемой характеристики качества определённого процесса» и, следовательно, должны содержать шкалы организационной зрелости входящих в модель процессов.
Третий этап предусматривает оценку экономической эффективности применения новых технологий и определение ключевых показателей эффективности. Для определения наиболее эффективных направлений цифрового развития следует провести сравнительный экономический
ОБРАЗОВАНИЕ И ПРАВО № 11 • 2022
анализ финансовой модели каждого направления. Система оценки потенциального экономического эффекта от внедрения киберфизических технологий включает следующие направления анализа:
• совокупные затраты на внедрение;
• прибыль и прочие преимущества;
• риски.
Четвертый этап предусматривает формализацию бизнес-процессов с учетом выбранной цифровой технологии. Для этого используются карты бизнес-процессов. Методические аспекты данного этапа будут представлены во второй главе данной работы.
В рамках пятого этапа автор предлагает создание центра компетенций. Для реализации изменений на операционном уровне необходимо создать кросс-функциональную команду, состоящую из сотрудников подразделений, которые отвечают за составные части процесса. Для этого формируется отдельный центр компетенций, состоящий из сотрудников различного профиля, — проектировщики клиентского опыта и дизайнеры, маркетологи, представители ИТ и т.д.
В рамках шестого этапа предлагается осуществление организационной трансформации, что означает внедрение модели обучения и адаптации персонала, организацию работы с сопротивлением персонала.
Пятый и шестой этапы крайне актуальны несмотря на то, что в большинстве случаев не упоминаются, и цифровая трансформация сводится в рамках цикла Деминага - Шухарта к действиям, предусмотренным четвертым этапом. По данным исследований Массачусетского технологического института [21], цифровые преобразования, зависят от сопровождения цифровой трансформации бизнеса параллельным совершенствованием менеджмента, то есть напрямую связаны с проактивным управлением фирмой, ее топ-менеджментом. Так, прибыль фирм растет в среднем на 26%, если использовать технологии и новые методы управления совместно. Если же только совершенствовать менеджмент, не прибегая к цифровым технологиям, то прибыль фирм растет на 9%. Если же инвестировать только в технологии, забывая о необходимых изменениях в управлении, прибыль вообще не растет, а падает на 11%.
Цифровые инновации - это долгосрочный стратегический бизнес-проект. Применение проектного подхода к реализации данного масштабного изменения обосновано следующими аргументами:
- в ходе проекта будет сформирована команда изменений, которая обеспечит содержательное и методическое сопровождение всех внедряемых цифровых инноваций. Данная команда
изменений будет в дальнейшем своеобразным офисом цифровой трансформации предприятия. Для реализации проекта возможно привлечение внешних консультантов, что снизит риск ошибок и повысит экспертность проводимых решений;
- в ходе применения проектного подхода станет возможным при всей объемности планирования, ведь речь идет о стратегии, сформулировать четкую конечную измеримую цель данных преобразований, что даст в итоге возможность определить метрики качества продукта проекта и оценить результативность трансформации как процесса;
- очень часто проблемой любых масштабных организационных изменений является затя-нутость и нечеткость результата, руководители в большинстве случаев разочарованы отсутствием «быстрых побед» и достижением бизнес-целей в первые периоды изменений. Все сказанное будет характерно и для процесса цифровой трансформации. Вместе с тем управление сроками, содержанием и бюджетом данного изменения как проекта позволит удержать запланированные рамки, не потерять смыслов в ходе воплощения и не размыть границы трансформационных процессов. Вехи или контрольные точки такого проекта дадут возможность визуализировать промежуточные результаты - «победы» компании;
- применение проектного подхода позволит определить менеджера проекта, т.е. лица, персонально несущего ответственность за реализацию процесса - руководителя цифровой трансформации на предприятии, в чьи КПЭ будут вменены результаты проекта, таким образом ответственность за результат не будет размыта;
- аналогичным образом персонифицируется ответственность и за задачи проекта, связанные с внедрением отдельных элементов каждого контура стратегии. Управление командой проекта позволит сплотить коллектив, сформировать единую динамику работы, снизить сопротивление изменениям, а также высвободить команду от рутинных задач;
- единая коммуникационная модель команды проекта позволит обеспечить ранее выявление проблем и отклонений в проекте и своевременное принятие решений по корректирующим действиям.
Список литературы:
[1] Шваб К. Четвертая промышленная революция. М. : Эксмо, 2016. 205 с.
[2] Глазьев С.Ю., Львов Д.С., Фетисов Г.Г. Эволюция технико-экономических систем: возможности и границы централизованного регулирования. М.: Наука, 1992. 207 с.
[3] Глазьев С.Ю. Стратегия опережающего развития и интеграции на основе становления
шестого технологического уклада // Партнерство Цивилизаций. 2013. Т. 1-2.;
[4] Зубрицкая И.А. Анализ мирового опыта цифровой трансформации промышленности: институциональная модель // Цифровая трансформация: научно-практический журнал. 2019. № 1. С. 21-35.
[5] Перес К. Технологические революции и финансовый капитал: динамика пузырей и периодов процветания. М.: Дело, 2011.
[6] О Стратегии развития информационного общества в Российской Федерации на 2017-2030 годы: Указ Президента РФ от 09.05.2017 № 203 [Электронный ресурс]. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
[7] Цифровая трансформация промышленности: проблемы управления, методология оценки : научная монография / Е.Н. Евдокимова и др.; Федерал. гос. бюдж. образоват. учр-е высш. образ-я «Ряз. гос. радиотехнич. ун-т им. В.Ф. Уткина». Рязань, 2020;
[8] Колин К. К. Информационная цивилизация. М. : Ин-т проблем информатики РАН, 2002. 112 с.
[9] Окинавская хартия Глобального информационного общества (Принята главами государств и правительств «Группы восьми» 22 июля 2000 года) [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kremlin.ru/supplement/3170
[10] Руководство по цифровой трансформации производственных предприятий / Под ред. П. Манина. М., 2019.
[11] Котлер Ф. Основы маркетинга: краткий курс. М. : Издательский дом «Вильямс», 2019. 656 с.
[12] Методические рекомендации по цифровой трансформации государственных корпораций и компаний с государственным участием // Министерство цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://digital.gov.ru/ uploaded/files/mr-po-tst-gk.pdf
[13] Отчет Массачусетского технологического института: Digital Transformation: A Roadmap For Billion-Dollar Organizations. 2011
[14] Гарифуллин Б.М., Зябриков В.В. Цифровая трансформация бизнеса: модели и алгоритмы // Креативная экономика. 2018. Том 12. № 9. С. 1345-1358.
[15] Куприяновский В.П., Синягов С.А., Добрынин А.П. BIM - Цифровая экономика. Как достигли успеха? Практический подход к теоретической концепции. ЧАСТЬ 1. Подходы и основные преимущества BIM // International Journal of Open InformationTechnologies, 2016. № 3.
[16] The Digital Advantage: How Digital Leaders Outperform their Peers in Every Industry. Capgemini Consulting. 2017. MIT Sloan Management. [Элек-
ОБРАЗОВАНИЕ И ПРАВО № 11 • 2022
тронный ресурс]. Режим доступа: https://www. capgemini.com/wp-con-tent/uploads/2017/07/the_
digital_advantage_how_digital_leaders_
outperform_their_peers_in_every_industry.pdf
[17] Digital technologies in Russian companies. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https:// home.kpmg/ru/ru/home/insights/2019/01/digital-technologies-in-russian-companies-survey.html
[18] Ценжарик М.К., Крылова Ю.В., Сте-шенко В.И. Цифровая трансформация компаний: стратегический анализ, факторы влияния и модели // Вестник Санкт-Петербургского университета. 2020. Т. 36. Вып. 3.С. 390-420.
[19] Гилева Т.А. Цифровая зрелость предприятия: методы оценки и управления // Вестник УГНТУ. 2019. Т. 1. № 27.
[20] ГОСТ Р ИСО/МЭК 33004-2017. Информационные технологии. Оценка процесса. Требования к эталонным моделям процесса, моделям оценки процесса и моделям зрелости [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://docs.cntd.ru/ document/1200144297
[21] MIT Sloan Management Review, Strategy, Not Technology, Drives Digital Transformation Becoming a Digitally Mature Enterprise. 2015.
Spisok literatury:
[1] SHvab K. CHetvertaya promyshlennaya revolyuciya. M. : Eksmo, 2016. 205 s.
[2] Glaz'ev S.YU., L'vov D.S., Fetisov G.G. Evolyuciya tekhniko-ekonomicheskih sistem: voz-mozhnosti i granicy centralizovannogo regulirovaniya. M.: Nauka, 1992. 207 s.
[3] Glaz'ev S.YU. Strategiya operezhayush-chego razvitiya i integracii na osnove stanovleniya shestogo tekhnologicheskogo uklada // Partnerstvo Civilizacij. 2013. T. 1-2.;
[4] Zubrickaya I.A. Analiz mirovogo opyta cifrovoj transformacii promyshlennosti: institucion-al'naya model' // Cifrovaya transformaciya: nauch-no-prakticheskij zhurnal. 2019. № 1. S. 21-35.
[5] Peres K. Tekhnologicheskie revolyucii i finansovyj kapital: dinamika puzyrej i periodov procvetaniya. M.: Delo, 2011.
[6] O Strategii razvitiya informacionnogo obsh-chestva v Rossijskoj Federacii na 2017-2030 gody: Ukaz Prezidenta RF ot 09.05.2017 № 203 [Elektron-nyj resurs]. Dostup iz sprav.-pravovoj sistemy «Kon-sul'tantPlyus».
[7] Cifrovaya transformaciya promyshlennosti: problemy upravleniya, metodologiya ocenki : nauchnaya monografiya / E.N. Evdokimova i dr.; Federal. gos. byudzh. obrazovat. uchr-e vyssh. obraz-ya «Ryaz. gos. radiotekhnich. un-t im. V.F. Utkina». Ryazan', 2020;
[8] Kolin K. K. Informacionnaya civilizaciya. M. : In-t problem informatiki RAN, 2002. 112 s.
ОБРАЗОВАНИЕ И ПРАВО № 11 • 2022
[9] Okinavskaya hartiya Global'nogo informacionnogo obshchestva (Prinyata glavami gosudarstv i pravitel'stv «Gruppy vos'mi» 22 iyulya 2000 goda) [Elektronnyj resurs]. Rezhim dostupa: http://www. kremlin.ru/supplement/3170
[10] Rukovodstvo po cifrovoj transformacii proizvodstvennyh predpriyatij / Pod red. P. Manina. M., 2019.
[11] Kotler F. Osnovy marketinga: kratkij kurs. M. : Izdatel'skij dom «Vil'yams», 2019. 656 s.
[12] Metodicheskie rekomendacii po cifrovoj transformacii gosudarstvennyh korporacij i kompanij s gosudarstvennym uchastiem // Ministerstvo cifrovogo razvitiya, svyazi i massovyh kommunikacij Rossijskoj Federacii [Elektronnyj resurs]. Rezhim dostupa: https://digital.gov.ru/uploaded/files/mr-po-tst-gk.pdf
[13] Otchet Massachusetskogo tekhnologicheskogo instituta: Digital Transformation: A Roadmap For Billion-Dollar Organizations. 2011
[14] Garifullin B.M., Zyabrikov V.V. Cifrovaya transformaciya biznesa: modeli i algoritmy // Krea-tivnaya ekonomika. 2018. Tom 12. № 9. S. 13451358.
[15] Kupriyanovskij V.P., Sinyagov S.A., Dobrynin A.P. BIM - Cifrovaya ekonomika. Kak dostigli uspekha? Prakticheskij podhod k teoretich-eskoj koncepcii. CHAST' 1. Podhody i osnovnye pre-imushchestva BIM // International Journal of Open InformationTechnologies, 2016. № 3.
[16] The Digital Advantage: How Digital Leaders Outperform their Peers in Every Industry. Cap-gemini Consulting. 2017. MIT Sloan Management. [Elektronnyj resurs]. Rezhim dostupa: https://www. capgemini.com/wp-con-tent/uploads/2017/07/the_
digital_advantage_how_digital_leaders_outper-
form_their_peers_in_every_industry.pdf
[17] Digital technologies in Russian companies. [Elektronnyj resurs]. Rezhim dostupa: https://home. kpmg/ru/ru/home/insights/2019/01/digital-technolo-gies-in-russian-companies-survey.html
[18] Cenzharik M.K., Krylova YU.V., Steshenko V.I. Cifrovaya transformaciya kompanij: strategich-eskij analiz, faktory vliyaniya i modeli // Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta. 2020. T. 36. Vyp. 3.S. 390-420.
[19] Gileva T.A. Cifrovaya zrelost' predpriyatiya: metody ocenki i upravleniya // Vestnik UGNTU. 2019. T. 1. № 27.
[20] GOST R ISO/MEK 33004-2017. Informa-cionnye tekhnologii. Ocenka processa. Trebovaniya k etalonnym modelyam processa, modelyam ocenki processa i modelyam zrelosti [Elektronnyj resurs]. Rezhim dostupa: http://docs.cntd.ru/docu-ment/1200144297
[21] MIT Sloan Management Review, Strategy, Not Technology, Drives Digital Transformation Becoming a Digitally Mature Enterprise. 2015.
