CC BY
14Ссылка для цитирования этой статьи:
Черепанова Т.Г., Махинова Н.В. Ценностно-сетевая модель стратегии развития малого предприятия // Human Progress. 2022. Том 8, Вып. 4. С. 21. URL: http://progress-human.com/images/2022/Tom8_4/Cherepanova.pdf. DOI 10.34709/IM.184.21. EDN HIYGMO.
УДК 338
ЦЕННОСТНО-СЕТЕВАЯ МОДЕЛЬ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Черепанова Татьяна Геннадьевна
Кандидат экономических наук, доцент доцент кафедры экономики предприятий ФГБОУ «Уральский государственный экономический университет»
54aprel@rambler.ru 62/45, ул. 8 Марта/Народной Воли, г. Екатеринбург, РФ, 620144 +7 (343) 283-11-21
Махинова Наталья Викторовна
Кандидат экономических наук, доцент доцент кафедры экономики предприятий, ФГБОУ «Уральский государственный экономический университет»
natalyia66@mail.ru 62/45, ул. 8 Марта/Народной Воли, г. Екатеринбург, РФ, 620144 +7 (343)283-11-21
Аннотация. Статья посвящена актуальной проблеме разработки и реализации модели стратегии устойчивого конкурентоспособного развития малого предприятия. В данной работе приводятся результаты анализа существующих бизнес-моделей, для целей теоретического анализа на базе теории «стратегии голубого океана» рассматриваются подходы к ведению бизнеса, том числе традиционный и холакратический, а также вопросы взаимодействия с поставщиками, клиентами и другими группами стейкхолдеров. Отмечаются перспективы применения цифровых технологий для совершенствования бизнес-процессов фирмы. Предложена к рассмотрению ценностно-сетевая модель разработки и реализации стратегии устойчивого конкурентоспособного развития малого предприятия, отвечающая вызовам современной экономики. Показано внедрение модели на примере малого предприятия. Проведен стратегический анализ конкретной малой организации с использованием методов SWOT-анализа, анализа пяти конкурентных сил Портера, построения многоугольника
конкурентоспособности, представлены направления совершенствования деятельности по повышению конкурентоспособности компании. Описаны положительные эффекты от внедрения мотивации персонала по системе KPI и холакратического подхода, определены экономический и социальный эффекты. На основании анализа сделан вывод о необходимости вхождения предприятия в партнерскую цепочку/экосистему с целью достижения устойчивого положения на рынке.
Ключевые слова: стратегия развития бизнеса; малое предприятие; конкурентоспособность; ценностно-сетевая модель; цифровизация экономики; экосистема; бизнес-процессы.
JEL коды: L21; L25; L29.
Введение
Актуальность темы исследования обусловлена двумя аспектами. Во-первых, большой социально-экономической значимостью проблемы исследования: значительное число малых предприятий не выдерживают конкуренции и вынуждены уходить с рынка, во-многом, из-за неспособности к своевременной адаптации своего ресурсного потенциала к вызовам современной экономики, отсутствия достоверного и научно-обоснованного бизнес-плана стратегического развития и эффективного организационно-экономического механизма его реализации.
Второй аспект актуальности связан с противоречиями между теорией стратегического планирования и практикой его применения в сфере малого предпринимательства. Различные точки зрения на решение проблемы конкурентоспособного развития находят отражение в большом числе научных публикаций отечественных и зарубежных ученых. Вместе с тем, некоторые теоретико-методологические аспекты управления конкурентоспособностью малого бизнеса остаются недостаточно исследованными, а его менеджмент далеко не в полной мере владеет современными методами разработки и реализации стратегии в условиях высокой динамики и неопределенности экономики. В частности, это касается вопросов разработки эффективных моделей стратегического управления бизнес-процессами малого предприятия.
1. Подходы к ведению бизнеса
В современных условиях ведения бизнеса возникает потребность в усилении инициативного подхода к формированию новых бизнес-моделей, так как появляются новые вызовы, связанные с усложнением экономической ситуации и необходимостью адаптации к
новым условиям. Повышается значение исследований различных подходов к применению актуальных бизнес-моделей развития корпоративного предпринимательства. Традиционный подход к ведению бизнеса показан на рисунке 1.
Рис. 1: Традиционный подход к ведению бизнеса1
Холакратический подход. Одним из важных моментов при разработке и реализации стратегии развития фирмы является использование на предприятии холакратического подхода. Холакратия - это революционный подход в менеджменте, система управления компанией, в которой ответственность и полномочия за принятие решений распределяются между всеми ее сотрудниками, вместо управленческой иерархии (Рисунок 2). С помощью этой технологии управления можно создать команды, которые будут быстро работать, эффективно общаясь друг с другом, на пути к следующей цели, не придерживаясь жестких графиков и таймлайнов.
1 Что такое холакратия и почему она вам https ://habr.com/ru/company/knopka/Ыog/241327/
2 Там же
не нужна. [Электронный ресурс]. URL: DOI 10.34709/М.184.21
Холакратия повышает требования к организациям в плане формирования особой корпоративной культуры необходимого уровня. В противном случае могут возникнуть проблемы с радикальными изменениями организационной структуры управления; риски снижения внутренней дисциплины; непонимания сотрудниками процессов и принципов принятия решений; риски срыва сроков выполнения задач.
2. Элементы реализации ценностно-сетевой модели
«Стратегия голубого океана» предлагает отказаться делить с другими существующий, и зачастую уменьшающийся, спрос, оглядываясь при этом на конкурентов, и, вместо этого, посвятить себя созданию растущего спроса и уходу от конкуренции. Эта стратегия впервые была представлена в книге «Стратегия голубого океана», авторами которой являются В. Чан Ким и Рене Моборн [2]. Как поясняют авторы, основной принцип этой стратегии - инновация ценности создается в той области, где действия компании благотворно влияют на структуру издержек и на предложение ценности покупателям. Снижение издержек происходит за счет упразднения и снижения факторов, по которым идет конкуренция в конкретной отрасли. Инновация ценности — это не конкурентное преимущество, а то, что делает конкуренцию попросту ненужной за счет выхода компании на принципиально новый уровень. В противоположность классическому конкурентному подходу, для использования этой стратегии инновации ценности не требуется делать выбор между низкими издержками и высокой ценностью.
Ким и Моборн описывают множество разных тактических подходов; один из самых полезных и практичных — это то, что они называют модель ERRC (рисунок 3): Устранение (Eliminate), усовершенствование (Raise), Сокращение (Reduce), создание (Create).
Мотивация персонала на базе KPI. Не менее важным элементом реализации ценностно-сетевой модели будет являться система мотивации персонала на базе KPI, которая, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивирующих на выполнение должностных обязанностей» самого работника и повлечет за собой определенный уровень вознаграждения [3]. Мировой опыт применения данной системы стимулирования показывает, что внедрение системы KPI повышает прибыль компаний от 15 до 25%, поскольку ориентирует работников на достижение конечного результата, повышает мотивацию и лояльность персонала.
Рис. 3: Модель ERRC по Киму и Моборн [2]
Устранение Усовершенствование
Устраните аспекты, в наибольшей степени способствующие конкуренции на вашем рынке; это поможет вам выйти из алого океана. Усовершенствуйте аспекты, типичные для вашего рынка, и выведите их на более высокий уровень, чтобы дифференцироваться ваше коммерческое предложение и сделать его более ценным для клиентов.
Сокращение Создание
Сократите количество типичных для вашего рынка аспектов, которые не способствуют снижению стоимость вашей продукции или услуг, поскольку не делают их более ценными или не являются достаточными для того, чтобы их дифференцировать. Создавайте отсутствующие на вашем рынке аспекты, чтобы расширить вашу клиентскую базу и привлечь новых клиентов с новымн потребностями.
Взаимодействие с поставщиками и клиентами. Актуальной задачей любого предприятия является выстраивание эффективных отношений с ключевыми элементами внешней среды, а именно: поставщиками и клиентами. Партнерские отношения со своими контрагентами, их лояльность являются важным конкурентным преимуществом, обеспечивают успешное развитие компании. Взаимовыгодное сотрудничество между компаниями и их контрагентами основывается на принципе Win-Win, суть которого заключается в том, что во главу угла ставятся интересы не одной, ведущей стороны, а всех партнеров. Этот принцип позволяет добиться эффекта синергии, когда победа множится за счет того, что все выражают искреннюю заинтересованность в успехе и прикладывают максимум усилий [4].
Широкое распространение сегодня получила модель К.Томаса и Р.Килмена, включающая в себя пять стратегий поведения в конфликте [5]. Ее также целесообразно применять в процессе взаимодействия компании со своими поставщиками и клиентами. Данная модель учитывает ориентацию контрагентов на собственные интересы и интересы партнера и построена на пяти основных стилях поведения: сотрудничество, соперничество, компромисс, приспособление, уклонение (рисунок 4). Все они являются некоторым звеном (этапом) в процессе поиска и принятия оптимального управленческого решения. В условиях цифровизации экономики наиболее эффективной является стратегия «Сотрудничество», главной особенностью которой является использование принципа индивидуализации при применении правил взаимодействия. Индивидуальный подход улучшает взаимодействие с контрагентами и в итоге повышает успех фирмы на конкурентном рынке.
Рис. 4: Модель К. Томаса и Р. Килмэна [5]
Соперничество
Выигрывает «А», проигрывает «Б»
Сотрудничество
Выигрывают «А» п «Б»
Компромисс
«Л» и «Б» делят выигрыш н потери
и
Игнорирование
Проигрывают «Л» и «Б»
Приспособление
Проигрывает «А», выигрывает «Б»
Мера, в которой вы стараетесь удовлетворить интересы других
Выстраивание партнерских взаимоотношений с поставщиками и клиентами в условиях цифровизации необходимо строить исходя из следующих принципов:
- партнерство основывается как на финансовых операциях, так и на взаимном доверии и лояльности;
- использование современных компьютерных технологий упрощает управление отношениями с контрагентами; увеличиваются инвестиции в программное обеспечение для отслеживания информации о клиентах и поставщиках с одного рабочего места;
- улучшается платежная дисциплина, что повышает статус надежности компании;
- своевременно оцениваются риски работы с различными контрагентами, особенно при использовании сложных цепочек поставок.
3. Влияние цифровых технологий на развитие бизнеса
На современном этапе новые цифровые технологии проникают во все сферы бизнеса. Возникают новые продукты, услуги, способы коммуникаций, оказывающие влияние на всю предпринимательскую деятельность, в том числе, и на информационное обеспечение компаний. Компании стремятся модифицировать бизнес-модели, которые с помощью цифровых технологий обеспечивают повышение эффективности функционирования организаций. При этом обеспечить создание конкурентоспособного бизнеса возможно за счет решения следующих задач:
- адаптация к современным условиям ведения бизнеса путем оцифровки бизнес-процессов; обеспечения вариативности предлагаемых продуктов и услуг в зависимости от потребностей и особенностей клиентов; обеспечение высокого уровня сервиса;
- оптимизация бизнеса за счет повышения скорости принятия решений; создание систем самообслуживания, которые сводят к необходимому минимуму количество медиаторов между клиентом и конечным сервисом или продуктом;
- клиентоориентированность, что обеспечивает индивидуальный подход к клиенту, обслуживанию и продукту; высокая скорость и качество оказанных услуг.
Цифровизация и трансформация бизнес-моделей потребует изменения механизмов управления, производства, продаж, получения доходов. Соотношение отдельных блоков управления с функционалом бизнес-модели представлено на рисунке 5.
Рис. 5: Перспективы применения цифровых технологий для совершенствования бизнес-процессов фирмы [6]
Выпал няемая Притеняемая Подсистемы Цифровые
функция бизнес-модель функции технологии
ПРОИЗВОДСТВО - отказ от посредников; дизайн -дополненная реальность; — голографические интерфейсы
-дробление; сырье и комплекту- - 30-печать;
- франшиза; ющие продукты - редактирование генома
-лизинг; процесс производ- - франшиза одного лица;
- кастомизация ства - искусственный интеллект
УПРАВЛЕНИЕ - холакратия; организационная - технологии совместного поль-
- партиципаторное структура организа- зования и управления (шеринг
бюджетирование; ции экономика),
- краудсорсинг; - введение горизонтальном
- партнерские про- структуры
граммы; финансирование краудфандинг или фандрайзинг
-low-touch (низкий (англ. йдоскэш!^ — «привлече-
уровень обслужи- ние средств»)
вания, например способ распределе- - механизмы партиципаторного
ikea. лоукостеры и ния бюджета, учета бюджетирования;
пр.) и расчетов - блокчейн
ПРОДАЖИ - маркетплейс; реклама - интернет,
Возможности онлайн-коммуникаций обеспечивают создание нового формата продаж и взаимоотношений с клиентами с помощью интеграции фирмы в структуру экосистем и цифровых маркетплейсов. Происходит вертикально-горизонтально-сетевая интеграция компаний в условиях глобальной информационно-инновационной экономики, что позволяет генерировать инновационные идеи, разрабатывать технологии и ресурсы для создания инновационных товаров и услуг и, тем самым, получать сетевые выгоды и эффекты, которые не могут быть получены каждым участником самостоятельно [7].
Экосистема представляет собой сеть сотрудничающих и конкурирующих фирм, которые предлагают связанные продукты и услуги. Г.Б. Клейнер рассматривает экосистему «как локализованный в пространстве комплекс неконтролируемых иерархически организаций,
бизнес-процессов, инновационных проектов и инфраструктурных систем, взаимодействующих между собой в ходе создания и обращения материальных и символических благ и ценностей, способный длительно и самостоятельно функционировать за счет кругооборота указанных благ и систем» [8]. Т.Гудвин, специалист по стратегии, выделяет общий принцип функционирования компаний, являющихся экосистемами на базе цифровых платформ [9].
В качестве основных характерных признаков экосистемы можно отметить единый интерфейс для всех продуктов, услуг и сервисов, унифицированный способ идентификации для всех составляющих, скоростную передачу данных внутри сервисов. Экосистемы повышают лояльность клиентов с помощью различных инструментов («единое окно», получение уникальных релевантных предложений, сокращение времени на поиск альтернатив, мониторинг отзывов о качестве сервиса сторонних компаний, который переходит к оператору экосистемы и др.).
Современные тенденции развития взаимоотношений компании с различными заинтересованными сторонами требуют учета интересов различных групп стейкхолдеров. Стейкхолдеры представляют собой физические или юридические лица, в той или иной степени заинтересованные в деятельности компании и оказывающие на нее влияние, и наоборот, подверженные влиянию со стороны компании. Поэтому актуальной является задача отладки эффективного механизма взаимодействия компании со стейкхолдерами, что вызвано необходимостью повышения эффективности взаимодействия участниками взаимоотношений. Совершенствование механизма взаимодействия со стейкхолдерами для любой компании имеет положительный эффект в части достижения поставленных целей и задач, «поскольку все окружающие компанию группы заинтересованных сторон, так или иначе, взаимодействуют с компанией и от того, насколько грамотно выстроено данное взаимодействие, зависит достижение целей организации» [10].
Предложенная модель стратегии устойчивого конкурентоспособного развития малого предприятия была апробирована на одном из малых предприятий ООО «Вектор». Предварительно был проведен конкурентный анализ и определены предпринимательские риски данного предприятия. По итогам проведенного SWOT-анализа составлена матрица угроз и возможностей для компании. (таблица 1).
В разряд немедленного реагирования попадают угрозы появления продуктов-заменителей и вытеснение с рынка более сильным игроком. Уменьшить угрозу прихода в отрасль новых конкурентов компания может путем увеличения своей доли рынка и развития бренда,
Табл. 1: SWOT-анализ ООО «Восток»3
Положительное влияние Отрицательное влияние
Внутренняя среда Высокое качество продукции Быстрая обработка заказов Уникальный дизайн товара Цены ниже конкурентов Наличие собственного сайта Обратная связь с покупателем Малые инвестиции в рекламу Платная доставка Отсутствие опыта работы на рынке Отсутствие у поставщиков нужных материалов Неизвестная торговая марка
Внешняя среда Рост покупательной способности потребителей Расширение географии продаж Сотрудничество с другими компаниями Участие в тендерах Переориентация на смежные сегменты продукции Слабость поставщиков Вытеснение с рынка более сильным игроком Продукты-заменители Экономический кризис Сезонный спад спроса Снижение доходов покупателей Повышение налогов и сборов Низкие барьеры для входа на рынок
что требует большего внимания к развитию маркетинга и достаточному его финансированию. Уменьшить угрозу продуктов-заменителей можно путем повышения качества продукции, добавления уникальных характеристик, снижения цены за счет экономии на издержках. Сезонный спад спроса ставит задачу выбора/создания ассортимента продукции, являющего востребованным на протяжении всего года. Угроза низких барьеров для входа на рынок говорит подчеркивает, что следует обратить внимание на такую нишу, в которой не так просто будет занять долю рынка и сделать товар-заменитель. Угроза экономического кризиса заостряет внимание на необходимости быть готовым к отрицательному изменению конъюнктуры рынка.
Наиболее благоприятными возможностями для развития являются расширение географии продаж, сотрудничество с другими компаниями, участие в тендерах. Расширение географии продаж подразумевает под собой использование инструментов ведения бизнеса онлайн (социальные сети, маркетплейсы и т.д.). Сотрудничество с другими компаниями позволит увеличить объемы продаж и обеспечить бесплатную рекламу продукции и бренда. Участие в тендерах принесет дополнительную прибыль, а также повысит имидж компании на рынке.
В процессе исследования также была выполнена SWOT взвешенная балльная оценка, которая позволила сделать более точный анализ на основе количественных показателей и оценок, а также отслеживать изменение ситуации в динамике. По результатам анализа можно сделать следующие выводы.
- Главным фактором из перечня сильных сторон является высокое качество продукции. Компании необходимо поддерживать качество на уровне. А наличие собственного сайта не является необходимым условием для успешного функционирования компании на рынке.
- Главными факторами из перечня слабых сторон являются отсутствие опыта работы на рынке и отсутствие у поставщиков нужных материалов, что может привести к негативным последствиям. Компании необходимо уделить должное внимание решению этих вопросов.
- Главным фактором из перечня возможностей является расширение географии продаж, способствующее быстрому развитию компании и получению прибыли.
- Наиболее опасным фактором из перечня угроз является вытеснение с рынка более сильным игроком. Компании необходимо правильно выбрать стратегию развития и быть готовой к оперативным, продуктивным действиям при столкновении с потенциальным более сильным игроком на рынке.
Анализ взаимодействия ООО «Вектор» с внешней средой выполнен с использованием модели пяти сил Портера [11; 12]. Результаты проведенного анализа необходимо структурировать с целью ясного обозначения рисков предприятия (таблица 2).
Табл. 2: Результаты анализа пяти конкурентных сил Портера4
Параметр Значение Описание
Внутриотраслевая Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции Рынок компании является высоко конкурентным. Присутствует незначительная дифференциация товара. Жесткая ценовая конкуренция.
Угроза появления новых конкурентов Средний уровень угрозы входа новых игроков Средний уровень угрозы появления конкурентов. Новые компании появляются постоянно из-за низких барьеров входа и небольших первоначальных инвестиций.
Рыночная власть покупателей Средний уровень угрозы ухода клиентов Покупатели удовлетворены качеством товара и отличительными особенностями. Но при наличии альтернативного варианта товара с более низкой ценой, есть риск потери клиентов.
Рыночная власть поставщиков Высокий уровень влияния поставщиков Компания зависима от поставщиков. Необходимые материалы для производства не всегда бывают в наличии. Материалы с необходимыми характеристиками есть не у всех поставщиков.
Угроза появления товаров-заменителей Высокий уровень угрозы со стороны товаров заменителей Товар компании не уникален, существуют аналоги.
На основе полученных результатов можно сделать выводы о необходимости мероприятий по улучшению каждого из пяти параметров.
Внутриотраслевая конкуренция. Необходимо проводить постоянный мониторинг предложений конкурентов; повышать уникальность продукта и воспринимаемую ценность товара; нивелировать влияние ценовой конкуренции в сегменте продаж.
Угроза появления новых конкурентов требует от компании осуществления постоянного мониторинга появления новых компаний на данном сегменте рынка; проведения акций, направленных на привлечение внимания покупателей; обеспечения стабильности высокого качества продукции.
Рыночная власть покупателей. Необходимо диверсифицировать продукцию; разработать эконом-линейку продукции для покупателей, чувствительных к повышению цен; разработать программу скидок для постоянных клиентов; постоянно улучшать качество товара; совершенствовать конкурентные преимущества.
Рыночная власть поставщиков. Желательно расширить перечень поставщиков, у которых необходимые для производства материалы будут в наличии; договориться об оптимальной оптовой цене; попытаться минимизировать издержки, связанные с переходом на другого поставщика.
Угроза появления товаров-заменителей. Необходимо поддерживать и совершенствовать уникальность товара; проводить гибкую ценовую политику; проводить постоянный мониторинг появления товаров-заменителей; расширять рекламный охват аудитории.
Еще один метод, позволяющий достаточно быстро провести анализ конкурентоспособности товара компании в сравнении с ключевыми конкурентами и определить основные направления мероприятий по повышению уровня конкурентоспособности продукции, - это построение многоугольника конкурентоспособности (рисунок 6). В качестве ключевых конкурентов были выбраны две компании, производящие аналогичную продукцию: Fluffy Bunny и LEO.
Рис. 6: Многоугольник конкурентоспособности5
Ассортимент 10
Раскрученнос ть Instagram
Цена
-ВЕКТОР
Fluffy Bunny
Охват торговых площадок
Внешний вид
-LEO
Узнаваемость бренда
активность
Рекламная
Исходя из данных анализа, отчетливо видны области, в которых компания ООО «Вектор» должна провести ряд мероприятий:
- мероприятия, направленные на повышение рекламной активности, что, в свою очередь, повысит узнаваемость бренда;
- мероприятия, направленные на охват торговых площадок.
В совокупности, повышение рекламной активности и охват торговых площадок позволят компании улучшить свои позиции по всем 4 пунктам многоугольника, в которых компания существенно отстает от своих конкурентов.
Для более четкого представления преимуществ стратегии, дополненной фактором вхождения в партнерские цепочки/экосистемы, произведены расчеты финансовых показателей за 2 месяца 2022 года. Сначала без учета сотрудничества с маркетплейсом, затем с условием сотрудничества. Сравнение результатов показало, что сотрудничество с маркетплейсом OZON имело положительный эффект. Показатель чистой прибыли за 2 месяца увеличился на 10%. Расширилась география продаж, увеличилось количество посетителей на сейте компании, а также число подписчиков аккаунта в социальной сети. Это свидетельствует о повышении интереса к бренду, доверии со стороны потребителей, что благоприятно влияет на повышение конкурентоспособности фирмы.
Вследствие хороших продаж продукции и добросовестного выполнения работы, каждый сотрудник получил денежную премию. Это можно считать внедрением фактора мотивации персонала по системе KPI. Также необходимо отметить, что сотрудники организации обладают взаимозаменяемостью. Каждый работник четко понимает свои обязанности, но может предлагать свое видение ситуации по тем или иным вопросам. Это характеризует внедрение холакратического подхода ведения бизнеса на предприятии.
Итоговые коэффициенты рентабельности за первые 12 месяцев показывают положительное числовое значение и значительный рост, что позволяет сделать вывод, что проект экономически выгоден и привлекателен для инвесторов и назвать данное предприятие экономически эффективным.
Заключение
Стратегическое управление развитием малого предприятия является обязательным условием его устойчивой конкурентоспособности в условиях экономической неопределенности и высокой динамики изменений внешней среды, что предполагает переход на ценностно-сетевую модель разработки и реализации стратегии его развития. Методологическим каркасом данной стратегии являются современные концепции
устойчивого развития бизнеса, его сетевого взаимодействия со стейкхолдерами, человеческого капитала, экосистемного подхода. Предложенная ценностно-сетевая модель формирования и реализации стратегии развития малого предприятия отличается от общеизвестных алгоритмом, структурой этапов и их содержанием. Она базируется на следующих составляющих: вхождении предприятия в партнерские цепочки/экосистемы, холакратическом подходе ведения бизнеса, тесном взаимодействии со стейкхолдерами, мотивации персонала по KPI, что позволяет эффективно отвечать вызовам современной экономики в эпоху цифровизации и экономических санкций.
Литература
1. Разгуляев, В. Бирюзовое управление на практике: опыт российских компаний. Москва: Альпина Паблишер. 2020. 222 с.
2. Kim, W.Ch.; Mauborgne, R. Blue Ocean Strategy. Harvard Business School Press. 2005. 257 с.
3. Панов, М.М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI: практическое пособие. Москва: ИНФРА-М. 2021. 255 с.
4. Курносова О.А. Матрица стратегий управления взаимоотношениями с контрагентами в системе логистического сервиса промышленных предприятий // Экономика и эффективность организации производства. 2019. № 29. С.: 10-14.
5. Autio, E.; Thomas, L.D.W. Innovation ecosystems: implications for innovation management / In: the Oxford Handbook of Innovation Management. Dodgson, M.; Gann, D.M.; Phillips, N. (eds). Oxford University Press: Oxford. UK. 2019.
6. Михайлюк, М.В. Маркетплейсы как фактор прогрессивной трансформации интернет-торговли в России: логистический аспект // Экономические науки. 2019. № 172. С.: 57-61.
7. Бек, М.А.; Бек, Н.Н.; Бузулукова, Е.В. Методология исследования сетевых форм организации бизнеса: колл. моногр. Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». М.: Изд. дом Высшей школы экономики. 2018. 446 с.
8. Клейнер, Г.Б. Социально-экономические экосистемы в свете системной парадигмы / Системный анализ в экономике. 2018: сборник трудов V Международной научно-практической конференции - биеннале (21-23 ноября 2018) / под общ. ред. Г.Б., Клейнера; С.Е., Щепетовой. М.: Прометей. 2018. С.: 5-14.
9. Goodwin, T. The Battle Is for the Customer Interface // TechCrunch. 2015. URL: https://techcrunch.com/2015/03/03/in-the-age-of-disintermediation-the-battle-is-all-for-the-customer-interface/
Журнал «Human Progress» http://progress-human.com/
Том 8 Выпуск 4 (октябрь-декабрь 2022) redactor@progress-human.com
10. Марченков, А.А. Маркетплейсы как главный тренд электронной коммерции // Научные стремления. 2019. № 26. С.: 65-67.
11. Porter, M.E. Competitive strategy: a technique for analyzing industries and competitors. The Free Press. 1998. 422 с.
12. Портер, М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина, Паблишер. 2020. 952 с.
13. Акмаева, Р.И.; Епифанова, Н.Ш. Особенности и тенденции цифровизации в современной рыночной среде / Цифровизация экономических систем: теория и практика: моногр. / под ред. А.В., Бабкина. СПб.: Политех-Пресс. 2020. C.: 24-63.
14. Друкер, П. Практика менеджмента / [Пер. с англ. И., Веригин] Изд.: Манн, Иванов и Фербер. 2015. 416 с.
VALUE-NETWORK MODEL OF A SMALL ENTERPRISE DEVELOPMENT STRATEGY
Tatiana Cherepanova
Candidate of Economics, Associate Professor of the Enterprise Economics Department
in Ural State University of Economics Yekaterinburg, Russia
Natalia Makhinova
Candidate of Economics, Associate Professor of the Enterprise Economics Department
in Ural State University of Economics Yekaterinburg, Russia
Abstract. The article is devoted to the actual problem of developing and implementing a strategy model for sustainable small enterprise competitive development. This paper presents the results of the existing business models analysis, discusses approaches to doing business, including traditional and holacratic, as well as issues of interaction with suppliers, customers and other stakeholders' groups. The prospects of using digital technologies to improve the company's business processes are noted. A value-network model of developing and implementing a strategy for sustainable small enterprise competitive development that meets the modern economy challenges is proposed for consideration. The model implementation is shown on the small enterprise example. A strategic
analysis of a small organization was carried out using the methods of SWOT analysis, Porter's five competitive forces analysis, competitiveness polygon construction, directions for improving activities to increase the company's competitiveness are presented. The positive effects of the personnel motivation introduction according to the KPI system and the holacratic approach are described. Based on the analysis, the conclusion is made about the need for the company to enter the partner chain / ecosystem in order to achieve a stable position in the market and increase the company competitiveness.
Keywords: business development strategy; small enterprise; competitiveness; value-network model; digitalization of the economy; ecosystem; business processes. JEL codes: L21; L25; L29.
References
1. Razgulyaev, V. (2020) Turquoise management in practice: the experience of Russian companies. Moscow: Alpina Publisher. 222 p.
2. Kim, W.Ch.; Mauborgne, R. (2005) Blue Ocean Strategy. Harvard Business School Press. 257 p.
3. Panov, M.M. (2021) Performance evaluation and company management system based on KPI: a practical guide. Moscow: INFRA-M. 255 p.
4. Kurnosova, O.A. (2019) Matrix of strategies for managing relationships with counterparties in the system of logistics services for industrial enterprises // Economics and efficiency of production organization. No. 29. P.: 10-14.
5. Autio, E.; Thomas, L.D.W. (2019) Innovation ecosystems: implications for innovation management / In: Oxford Handbook of Innovation Management. Dodgson, M.; Gann, D.M.; Phillips, N. (eds). Oxford University Press: Oxford. UK.
6. Mikhailyuk, M.V. (2019) Marketplaces as a factor in the progressive transformation of Internet commerce in Russia: a logistical aspect // Economic Sciences. No. 172. P.: 57-61.
7. Beck, M.A.; Beck, N.N.; Buzulukova, E.V. (2018) Methodology for the study of network forms of business organization: call. monograph. National research University "Higher School of Economics". M.: Ed. home of the Higher School of Economics. 446 p.
8. Kleiner, G.B. (2018) Socio-economic ecosystems in the light of the system paradigm / System analysis in economics. 2018: Proceedings of the V International Scientific and Practical Conference - Biennale (NOV 21-23, 2018) / ed. G.B., Kleiner; S.E., Shchepetova. Moscow: Prometheus. P.: 5-14.
9. Goodwin, T. (2015) The Battle Is for the Customer Interface // TechCrunch. URL: https://techcrunch.com/2015/03/03/in-the-age-of-disintermediation-the-battle-is-all-for-the-customer-interface/
10. Marchenkov, A.A. (2019) Marketplaces as the main trend of e-commerce // Scientific aspirations. No. 26. P.: 65-67.
11. Porter, M.E. (1998) Competitive strategy: a technique for analyzing industries and competitors. The Free Press. 422 p.
12. Porter, M. (2019) Competitive advantage: how to achieve high results and ensure its sustainability. Moscow: Alpina, Publisher. 716 p.
13. Akmaeva, R.I.; Epifanova, N.Sh. (2020) Features and trends of digitalization in the modern market environment / Digitalization of economic systems: theory and practice: monograph. / ed. A.V., Babkina. St. Petersburg: Polytech-Press. P.: 24-63.
14. Drucker, P. (2015) The practice of management / [Translated from English. I., Verigin] Ed.: Mann, Ivanov and Ferber. 416 p.
Contact
Tatiana Cherepanova
Ural State University of Economics
62, 8 March str., 620144, Yekaterinburg, Russia
54aprel@rambler.ru
Natalya Makhinova
Ural State University of Economics
62, 8 March str., 620144, Yekaterinburg, Russia
natalyia66@mail.ru
