Целостность организационного менеджмента Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

И.Н. ДРОГОБЫЦКИЙ ЦЕЛОСТНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

В статье анализируются четыре модели организационного менеджмента - функциональная, ролевая, факторная, позиционная - и предпринимается попытка свести их к общей модели, которая в концентрированном виде содержала бы всю теоретико-методологическую базу выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Менеджмент, подразделение, организация, модель,

Несмотря на то, что менеджмент как наука су-ществуетуже целый век, учёные до сих пор не выработали единой содержательной модели его предмета. Обычно предлагается некий перечень функций, ролей, факторов или позиций, которые с той или иной степенью детализации описывают то, что делают менеджеры, или то, что влияет на их работу. Таких перечней существует много, но редко какой из них сопровождается моделью или теорией, которая бы увязывала эти перечни в единое целое и помогала менеджерам лучше выполнять свою работу [17]. Таким образом, задача синтеза адекватной модели и интерпретирующей её теории менеджмента остается отрытой.

Не претендуя на истину в последней инстанции, в настоящей статье рассмотрена совокупность наиболее популярных взглядов на природу менеджмента и на этой основе предпринята попытка поиска пространственных координат, в пределах которых надо совер-

На основании невозможности построения такой модели высказывается предположение об отсут-ствии целостности доминирующей ныне теории менеджмента, несостоятельности его парадигмы, и с позиций общей теории систем формулируются требования к их новым воплощениям.

парадигма, теория системы, анализ, синтез.

шенствовать искусство и науку менеджмента. Общая неудовлетворенность текущим состоянием дел в организационном управлении является красноречивым свидетельством того, что у него отсутствует надёжная теоретическая база и периодические нападки менеджеров на современные информационные технологии, поддерживающие процессы выработки и реализации управленческих решений, не имеют под собой никаких оснований. «Корень зла» следует искать в самом менеджменте.

Функции менеджмента Классическая теория управления интерпретирует менеджмент как взаимоувязанную последовательность функций управления, образующих замкнутый контур (рис. 1). Несмотря на то, что они с той или иной степенью детализации описаны чуть ли не в каждой книге по менеджменту [2; 4; 12; 15], коротко остановимся на их содержании, акцентируя внимание на вопросах измеримости количественных оценок.

Рис. 1. Функциональная Маркетинг. Сущность маркетинга как функции управления заключается в изучении рынка. Его философия предельно проста: производить надо то, что может быть продано на рынке. Следовательно, до начала производства необходимо изучить текущее состояние рынка (технико-экономические характеристики присутствующей на рынке продукции, уровень спроса,

модель менеджмента

основных потребителей, ключевых поставщиков, раздел влияния) и спрогнозировать его развитие на обозримую перспективу. Без серьезного маркетинга и последующего мониторинга рыночной конъюнктуры всякое предпринимательство обречено на неуспех.

В настоящее время маркетинг можно отнести к самостоятельному виду профессиональной деятельное -

ти. Во многих вузах ведётся профессиональная подготовка маркетологов. Содержание программ базовой подготовки и последующее повышение квалификации большей частью регулируются профессиональным сообществом. Практическое осуществление маркетинга сосредоточено в технократических и/или вспомогательных подразделениях организации, которые не имеют прямого отношения к административному управлению (вертикали власти).

Маркетинг использует богатейший измерительный арсенал для параметризации исследуемого сектора (зоны) рынка. В натуральных и денежных единицах отражается его динамика, технико-экономическая характеристика продукции нередко дается в разрезе десятков различных показателей, клиентская база раз -бивается на несколько сегментов, каждый из которых измеряется «вдоль и поперёк» (по частоте обращения, средней величине покупки, приверженности к продукции, лояльности к продавцу и т.п.). Однако если говорить об измеряемости самой функции маркетинга, то наблюдается совершенно противоположная ситуация. Его результативность и эффективность может быть измерена только косвенно (по конечным результатам) и то с большим временным лагом (табл. 1). Заметим, что в таблице опущены показатели «трудоёмкость» и «стоимость», которые дублируются по всем её строкам (функциям).

Прогнозирование. Поскольку любой хозяйствующий субъект функционирует во внешней среде, то для предсказания его будущих состояний необходимо прогнозировать как развитие самого субъекта, так и развитие его ближайшего окружения. Прогнозирование траектории развития субъекта осуществляется в фазовых координатах, каждая из которых соответствует одному из контролируемых показателей, и заключается в оценке различных способов достижения цели. В данном случае цель ассоциируется с желаемым состоянием управляемого объекта в обозримой

перспективе. Она также является продуктом функции прогнозирования, однако кроме потенциальных возможностей самого объекта учитывает ещё реальные потребности рынка (внешней среды). Последние, как правило, получаются в процессе решения прогнозных задач отраслевого и/или регионального масштаба. Другими словами, функция прогнозирования предполагает структурирование и параметризацию как процессов целеполагания, так и процессов практического достижения цели.

Что касается измеримости функции прогнозирования, то следует признать, что она довольна высокая. Каждый практически значимый метод, как правило, рассчитан на некоторый горизонт прогнозирования и сопровождается методикой оценки надёжности прогнозных результатов. Чем больше горизонт прогнозирования и выше надёжность прогнозов, тем результативнее и эффективнее функция прогнозирования.

Планирование. Задача функции планирования заключается в том, чтобы из множества путей движения хозяйствующего субъекта к намеченной цели выбрать один (желательно оптимальный) и расписать его по этапам в разрезе ресурсов, сроков и исполнителей. Существует целая методология составления планов, которая вместе с её инструментальной поддержкой постепенно совершенствуется, развивается и стандартизируется.

В социалистической экономике планирование было главной функцией управления. Планировались номенклатура и объемы производства; в рамках каждой номенклатурной позиции проводилось перспективное, технико-экономическое и оперативно-календарное планирование; составлялись сменные, дневные, декадные, месячные, квартальные, полугодовые, годовые, пятилетние и перспективные планы. План был главным объектом разработки и инструментом управления. Профессиональных плановиков готовили чуть ли не все экономические вузы страны.

Таблица 1

Основные функции организационного менеджмента

Функция Измеряемые показатели Значимость для оценки менеджмента

Маркетинг Отсутствуют Неопределённ ая

Прогн озироеан ие Надёжность прогнозов, горизонт прогнозирования Высокая

Планирование Число планируемых показателей, глубина планирования Отн осительн ая

Организация Число и специализация структурных подразделений Незн ачительн ая

Учёт Размер и объем учётных данных Отн осительн ая

Анализ Число анализируемых показателей в системе отчетности Незн ачительн ая

Регулирование Число контрольных дел в системе анализа исполнительной дисциплины Мизерная

В настоящее время общественное «звучание» функции планирования несколько изменилось: сузился диапазон её охвата, существенно уменьшился временной горизонт планирования, сократилось число и разнообразие планов. Однако отмеченные сужения и сокращения не относятся к планированию деятельности отдельных хозяйствующих субъектов. Наобо-

рот, с наблюдающимся повышением дефицитности ресурсного обеспечения производства, ростом скорости изменения пользовательских предпочтений и кастомизацией потребления требования к точности внутрифирменных планов только возрастают. Планы призваны обеспечить ресурсную, временную и логис-тическую взаимоувязку всех бизнес-процессов под-

разделения/организации в единый производственный процесс, максимально ориентированный на потребности внешней среды.

Вместе с тем, обеспечивая многомерное измерение производственной деятельности подразделения/организации во временном, количественном и качественном аспектах, плановики не всегда располагают средствами для измерения собственной деятельности. Те немногие показатели, значения которых все-таки фиксируются в процессе планирования, имеют отдалённое отношение к общей оценке менеджмента и не могут создать адекватное впечатление об этой масштабной деятельности.

Организация. Посредством выполнения организационной функции осуществляется распределение производственных ресурсов во времени и по элементам оргструктуры, устанавливаются взаимоотношения (постоянные и временные) между структурными подразделениями управляемой системы, определяются порядок и условия её функционирования как единого целого. В рамках данной функции формируется и совершенствуется организационная структура подразделения/организации; устанавливаются цели, условия работы, способы мотивации структурных подразделений и отдельных исполнителей; распределяется ответственность между менеджерами всей административной вертикали; определяются способы и порядок взаимодействия менеджеров с сотрудниками технократических и вспомогательных подразделений; вырабатываются состав, содержание и последовательность процедур выработки, принятия и реализации управленческих решений; проектируются схемы информационных потоков, выбирается их технологическая платформа и программно-инструментальная поддержка.

Эю абсолютно творческая функция организационного управления. Несмотря на то, что попытки её формализации и алгоритмизации предпринимаются на протяжении 30-40 последних лет [5; 12; 13], серьезных успехов на этом поприще пока не достигнуто. Как в былые времена, формирование (совершенствование) оргструктуры подразделения/организации делегируется первому руководителю, и тот интуитивно, либо опираясь на знания, или исходя из насущных потребностей, либо слепо следуя за модой, или руководясь нахлынувшими эмоциями, а иногда опираясь на результаты серьёзных дискуссий и длительных рассуждений, на свой страх и риск выстраивает её под себя. Что касается измерения и количественных оценок такого творчества, то на сегодняшний день они отсутствуют.

Учёт. В профессиональном плане учёт - очень древняя, наиболее алгоритмизированная и в последнее время очень популярная функция менеджмента. Она заключается в обеспечении сбора, передачи, обработки учётных данных, а также в систематизации и сохранении сводной информации о функционировании подразделения/организации, позволяющей в конечном итоге чётко фиксировать его текущее сос-тояние. Сравнение последнего с плановыми заданиями позволяет позиционировать местоположение управляемого объекта в фазовых координатах.

По числу защищаемых диссертационных работ в области экономики учёт удерживает лидирующее положение на протяжении всей истории развития рыночных отношений в России. Складывается впечатление, что это главное направление экономической науки, хотя многие учёные-экономисты считают его ремеслом. Такое положение функции учёта в общем контуре управления обусловлено тем, что она является главным, а нередко единственным источником первичных данных о функционировании подразделения/организации. В той или иной степени эти данные используют все другие функции управленческого контура. Без нормальной постановки функции учёта о качестве организационного управления даже говорить не приходится.

В плане измеряемости учёт чуть ли не единственная управленческая функция, полностью поддающаяся количественной оценке. Объем учётных операций довольно точно отражают количество бухгалтерских проводок и трудоёмкость их исполнения, взятые на некотором фиксированном промежутке времени; качество учёта может быть измерено числом ошибок, допущенных учётными работниками на этом же промежутке времени; а для измерения результативности учёта можно использовать величину временного лага между текущей датой и датой, на которую имеется полный срез (фотография) подразделения/организации на принятом множестве учётных регистров. Только эффективность учёта не поддаётся прямому измерению, косвенно её довольно точно можно оценить величиной эффекта, приходящейся на организационное управление, скорректированной на долю учёта (например, по трудоёмкости выполнения функции).

Анализ. Функция анализа заключается в позицио-нировании текущего состояния управляемого подраз-деления/организации, сопоставлении плановых и фак-тических значений показателей, а в случае их расхож -дения - в установлении причин и выработке доступных пояснений для лиц, принимающих решения (ЛПР). Анализ призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения коррективов в намеченные планы. В этой связи осуществление функции анализа в первую очередь опирается на правильную организацию системы учёта и отчётности. Как правило, последняя строится в таких же разрезах и по таким же формам, что и система планирования. Это облегчает осуществление мониторинга за ходом выполнения плановых заданий.

Анализ хозяйственной деятельности формирует информацию об обратной связи в системе управления. В этой связи значительное место в реализации данной функции занимают информационные и ком -муникационные технологии, призванные обрабатывать исходные данные, формировать и передавать по назначению управленческую (результатную) информацию, подвергать её многомерному и многофакторному анализу и вырабатывать на этой основе надежные управленческие решения. Вместе с тем экономический анализ - это не просто функция организационного управления, это ещё и определённая система мышления, требующая специфических научных под-

ходов, умения формулировать правильные выводы и доводить их до ЛПР.

Непосредственная реализация функции анализа сопровождается использованием множества различных показателей и индикаторов, которые в той или иной степени отражают количественную и качественную стороны функционирования подразделения/организации. В общей сложности их делят на две большие группы: показатели, характеризующие экономический потенциал подразделения/организации, и показатели, характеризующие его хозяйственную деятельность. Что касается показателей, характеризующих результативность и эффективность самой функции анализа, то нам такие неизвестны.

Регулирование. Данная функция организационного управления является логическим завершением управленческого контура и направлена на непосредственную реализацию принятых управленческих решений. Причём эти решения возникают на всех этапах управленческого контура и могут быть результатом любой из предшествующих функций управления, начиная с маркетинга. Менеджер может принимать непосредственное участие в реализации управленчес -кого решения, обеспечивать его реализацию с помощью других участников управленческого процесса, надлежащим образом планируя и мотивируя их деятельность, либо делать это посредством информации, первоначально обеспечив нужную легитимность управленческого решения (выпустив приказ, утвердив план работ или сделав нужное предписание).

Что касается измеряемости функции регулирования, то в настоящее время наилучшим образом она поставлена на уровне контроля исполнительной дис-циплины. Измеряемостъ других актов её реализации пока проблематична.

Нетрудно заметить, что приведённое здесь описание функциональной модели организационного менеджмента отражает самые общие содержательные срезы функций управления. Реалии современной жизни уточняли, углубляли и дифференцировали каждую из них. Так, в рамках функции маркетинга, реализация которой всегда сопровождается значительными рисками, возникло новое направление - риск-менедж-мент, впоследствии распространившееся на весь контур организационного менеджмента. Прогнозирование может проводиться с применением модельных построений, использованием экспертных оценок или опираться на предсказания футурологов и экстрасенсов, что естественно предполагает различные методологические подходы. В планировании различают долгоерочные, среднесрочные и оперативные планы. В рамках учётной функции в самостоятельные направления выделились финансовый, налоговый и управленческий учёты, а аналитическая функция клонировалась на собственно анализ хозяйственной

детальности подразделения/организации и финансовый менеджмент. Процессы дифференциации и клонирования функций организационного управления продолжаются, и достоверно предсказать их конфигурацию на обозримую перспективу очень непросто.

Тем не менее дальнейшая дифференциация функций менеджмента должна вестись вокруг базовой функциональной модели. Отступление от этого правила может внести путаницу в логику следования функций, что непременно усложнит естественное проецирование теории менеджмента в практику управления и усложнит понимание его внутренней логики. По существу, каждый блок модели, обозначающий определённую функцию менеджмента, подлежит дальнейшей декомпозиции. Производные управленческие функции каждого блока характеризуются своей логикой и иерархией следования. В силу того что «висящие» вершины такой расширенной функциональной модели непосредственно соприкасаются с предметной областью управления, они должны содержать конкретные механизмы выработки управленческих решений, способные быстро адаптироваться к её специфике. К сожалению, это естественное требование в рамках современной теории менеджмента остаётся пока благим пожеланием.

Роли менеджеров

На рис. 2 приведена довольно простая трехслойная диаграмма, которая на высоком уровне абстракции позволяет составить целостную картину менеджмента, а также увидеть многогранную и многоуровневую природу управленческой работы. В ней менеджер заключён в некоторое замкнутое пространство обязанностей и прав, как бы обрамлённое яичной скорлупой. Это пространство располагается между подразделением, за работу которого менеджер несёт ответственность, остальными подразделениями и окружением (внешней средой) организации. Основная задача менеджера - обеспечение выполнения миссии и ДОС -тижение стратегических целей своего подразделения/организации. Решая эту задачу, менеджер может находиться в любой плоскости: «действий», «людей», «информации».

Так, линейные менеджеры очень часто находятся в плоскости «действия» и вместе со своими подчинёнными непосредственно участвуют в реализации производственных процессов: наладке новой производственной линии, комплектации партии поставки ключевому клиенту, разработке уникального проекта и т.п. При этом словосочетание «непосредственно участвуют» не следует понимать буквально. В контексте менеджмента это означает руководить процес -сами напрямую, присутствуя на месте их реализации, непосредственно воздействовать на объект. Такого менеджера называют «человеком дела».

:

Поднявшись на ступень выше, менеджер начинает действовать опосредованно, через других людей. Он ставит задачи, обучает, создает команды, укрепляет корпоративную культуру и вообще делает всё, чтобы его подопечные могли лучшим образом реализовать свой потенциал. Кроме контроля за исполнением формальных обязанностей своими подчинёнными, что менеджер обязан отслеживать, он должен мотивировать их к творчеству и новым начинаниям. В его арсенале должны быть методы побуждения к достижению определённых целей и способы поощрения за проявление инициативы, базирующиеся на личной договорённости. Как отмечает Линда Хилл, быть менеджером - значит не просто занимать более высокую должность, но и больше зависеть от других [20].

Поднявшись ещё на одну ступень, менеджер использует полученную информацию, чтобы вырабатывать решения и побуждать других к их реализации. Он структурирует работу подразделения/организации, составляет планы и графики, доводит задания до подчинённых, контролирует их исполнение и вступает в контакты со всеми (по вертикали и по горизонтали), кто хоть как-то может содействовать или противостоять этому.

Как видно из рис. 2, у менеджера есть два варианта вступления в руководящую должность: «сверху», посредством «десантирования» на должную позицию, и «снизу», путем постепенного освоения предметной

области, приобретения опыта и повышения профес -сиональной подготовки. Естественно, приход «снизу» предпочтительнее: человек встраивается в административную вертикаль с самых низших должностей (мастер, прораб, начальник участка), принимает непосредственное участие в производственных процессах, выстраивает отношения, нарабатывает связи, проявляет инициативу, завоёвывает авторитет и постепенно становится лидером, а со временем - претендентом на должность первого руководителя.

Если человека «десантируют» на должность первого руководителя, то в лучшем случае он сможет работать в плоскости «информация» и посредством контроля исполнения плановых заданий, которые, как правило, формируются профессионалами за пределами административной вертикали, пытаться влиять на развитие событий в подразделении/организации. Из -за незнания предметной области он боится спуститься вниз на уровень «люди», а тем более на уровень «действия», поскольку это тут же вскроет его невежество и дилетантизм. Закрывшись от людей и «живого дела» бумагами и бюрократическими процедурами, можно просуществовать на руководящей должности очень долго.

На рис. 2 зафиксированы по две ключевые роли каждого среза (плоскости) модели - одна внутренняя, другая внешняя. В плоскости «информация» - это всесторонние коммуникации и контроль. В плоскости

«люди» - это лидерство внутри подразделения и поддержание связей вовне. В плоскости «действия» - это непосредственное воздействие на производственные процессы внутри и устанавливание отношений вовне. Ниже приводится краткое описание каждой роли менеджмента.

Коммуникации. Как заявляет Колин Халес, «... коммуникации - это не то, на что менеджер просто тратит много времени, это основа всей его работы» [18, с. 101]. По данным различных источников [23; 25], 30-40% рабочего времени первые руководители проводят в общении. Осуществляя поиск нужной информации, менеджер фильтрует её, а затем распределяет среди сотрудников. Кроме того, он передает информацию во все другие подразделения, а также заинтересованным лицам, находящимся за пределами управляемой системы. Менеджер всегда представляет и лоббирует интересы своего подразделения/организации, обладает самой обширной информацией и является его нервным центром.

Как ни странно, менеджер предпочитает не документированную информацию, доступ к которой имеют все, а сведения, передающиеся в устной форме

- слухи, личные мнения, случайные реплики и т.п. Более того, основная часть информации квалифицированного менеджера даже невербальна, а визуальна и интуитивна. Она отражает то, что менеджер видит и чувствует, а не то, что ему говорят. Эффективный менеджер всегда замечает тон голоса, выражение лица, язык тела, настроение собеседника и сканирует общую атмосферу среды.

Таким образом, значительную часть своего рабочего дня менеджер вынужден слушать сотрудников, отслеживать обстановку, «переваривать» (не обрабатывать!) полученные сведения, чувствовать среду и много говорить. Иногда это обрекает его на постоянное раздражение. Если это так, то следует подумать о смене рода деятельности. Коммуникации - это удел менеджмента, и людям, не умеющим (либо не желающим) общаться, в нём не место.

Контроль. До середины прошлого века контроль считался почти синонимом менеджмента. При этом полагалось, что он сводится к выполнению административных функций, заключающихся в проверке выполнения планов, соблюдения графиков и исполнения разовых распоряжений, и основывается на формальных полномочиях. Свое привилегированное положение контроль стал терять лет 40-50 назад, когда в менеджменте все больше и больше внимания стали уделять человеческому фактору, т.е. менеджменту в плоскости «люди».

Чтобы контролировать, необходимо знать, что и каким образом подвергнуть проверке (верификации). Это означает, что непосредственному контролю должны предшествовать функции структурирования, планирования и принятия решения. Таким образом, смысловое содержание контроля в современном менеджменте значительно расширилось.

Структурирование осуществляет сам менеджер, разбивая свою работу на отдельные части с акцентированием внимания на тех или иных вопросах, процедурах и моментах. Планирование может осуществлять как сам менеджер, так и специальный

уполномоченный (технократический или вспомогательный) орган управляемой системы [5]. Оно заключается в установлении плановых заданий (как правило, количественных) для подчинённых сотрудников/подразделений и их привязке к календарному графику работы. Особенно важен в этом контексте личный план-график менеджера. Он как бы вдыхает жизнь в структуру его работы, поскольку определяет, что тот будет делать в обозримой перспективе, ис-пользуя имеющиеся ресурсы и наличествующую степень свободы. Что касается этапа принятия решения, то он может быть как результатом мгновенной реакции менеджера на нежелательный ход развития событий, так и результатом длительных системных исследований, предполагающих конфигурирование проблемы, целеполагание и проектирование всего того (стратегий, оргструктур, программ и систем), что будет способствовать достижению желаемого результата .

Лидерство. Понятие «лидерство» как необходимый компонент менеджмента связано с должностными полномочиями и неофициальным влиянием менеджера. Лидер несёт ответственность, мотивирует, вдохновляет, шокирует, восхищает и трансформирует всё это в успех подразделения организации. Именно здесь возникает различие между лидерами и менеджерами: первые делают правильные вещи и справ -ляются с переменами, вторые делают вещи правильно и справляются со сложностями [26, с. 79]. Следовательно, лидерство на «повестке дня» менеджмента появилось в эпоху перемен. Однако тотальное увлечение лидерством в науке, образовании, пиаре (связях с общественностью) и других околоменеджерских сферах деятельности вовсе не способствует его становлению и увеличению численности лидеров. Наоборот, истинных лидеров становится всё меньше. Звание лидера нельзя получить просто так, как сертификат об очередном повышении квалификации, его надо заслужить.

Лидер тратит много времени на индивидуальную работу с сотрудниками, заботясь об их всестороннем развитии, профессиональном и карьерном росте. Он тренирует, обучает, консультирует подопечных, вовлекает их в новые начинания, помогая быстрее и полнее социализироваться в коллективе, с одной стороны, и проявить свои скрытые возможности - с другой. Понимая, что корпоративные ценности и нормы поведения невозможно передать с помощью одних разговоров и письменных инструкций, лидеры личным примером «зажигают юные таланты», демонстрируя, как надо действовать в тех или иных случаях. Они побуждают к жизни творческую энергию. Очень точно высказался по этому поводу Мак де При: «Задача лидера - не мотивировать и контролировать, а освобождать и разрешать» [16, с. 25].

Помимо индивидуальной работы с подчинёнными лидеры создают и поддерживают работу команд в своих подразделениях, разрешают конфликты, формируют и укрепляют корпоративную культуру. В этом качестве лидера можно рассматривать как некий энергетический центр, духовно и эмоционально подпитывающий своих сотрудников. Лидер наполняет управляемую систему культурной энергетикой и

6

способствует синтезу коллективного видения лучшего будущего. Здесь уместно сравнение лидера с пчелиной маткой: последняя не отдаёт приказов, но самим своим присутствием объединяет обитателей улья и побуждает их к активным действиям.

Связи. В отличие от лидерства, которое направлено вовнутрь подразделения/организации, связи имеют внешнюю ориентацию. Последние представ -ляют собой сеть отношений, которые менеджер поддерживает с самыми разными людьми и группами за пределами управляемой системы. По сравнению с другими сотрудниками менеджеры демонстрируют более обширные организационные сети, чаще становятся членами различных клубов, обществ, ассоциаций и более открыты для общения.

Связи менеджера с внешней средой условно мож-но разделить на три типа:

1) создание (формирование) внешних взаимоотношений;

2) использование существующих каналов связи для передачи информации и позиционирования (пиара) своего подразделения/организации;

3) образование буфера на границе с внешней средой для дозированного пропуска (фильтрации) информации из внешнего мира.

Ничто так не укрепляет позиции менеджера, как способность устанавливать и поддерживать внешние контакты. Все менеджеры тратят на это много времени. Они постоянно общаются с клиентами, партнёрами, поставщиками, экспертами, лоббистами, государственными чиновниками и стараются «задру-житься» с ними для решения возникающих проблем или реализации появляющихся возможностей.

Во внешней среде менеджеры играют роль представителей своих подразделений/организаций. Для лучшего исполнения этой роли они используют всевозможные каналы связи (официальные и неофициальные): заседают в рабочих группах профессиональной ассоциации, присутствуют на неформальных мероприятиях, встречают и провожают гостей, посещают официальные приемы и даже занимаются определёнными видами спорта. По этому поводу существует очень популярная шутка: менеджер - это тот, кто принимает посетителей, чтобы остальные сотрудники могли спокойно работать.

Менеджеры используют установившиеся связи для поддержки своих подразделений/организаций. В информационной плоскости это может быть просто передача важной информации представителям ближайшего окружения, например, извещение потребителей о запуске в производство новой модели продукции. В плоскости «люди» менеджеры убеждают представителей внешнего мира предоставить вовремя, в нужном объеме и нужного качества то, что требуется для нормальной работы подразделения/организации, например, заведующий кафедрой убеждает ректорат профинансировать научные исследования кафедры по важной теме. В плоскости «действия» менеджеры непосредственно направляют усилия сотрудников подразделения/организации на созидательную деятельность, например, тот же заведующий кафедрой может принять непосредственное участие в выставке для продвижения на рынок результатов исследования.

Другими словами, менеджеры обеспечивают удовлетворение потребностей своего подразделения/организации, лоббируют его интересы, продвигают продукцию, укрепляют корпоративную культуру и тем самым добиваются надёжного позиционирования на рынке.

Как менеджеры влияют на внешний мир, так внешний мир влияет на них самих. Будучи нервноинформационным центром своего подразделения/организации, менеджер вынужден транслировать влияние внешнего мира своим сотрудникам. Действия по трансляции этого влияния иногда требуют сложного сочетания информации, знаний, видения и ценностей. Менеджер должен уметь интерпретировать текущую ситуацию не только для себя, но и для других. Он отслеживает и анализирует происходящее во внешней среде, решает, «под каким соусом» своё понимание преподнести сотрудникам, чтобы мобилизовать их на «ратный труд». Менеджер должен спокойно наблюдать, активно выступать, искренне защищать интересы своего подразделения/организации и всегда быть готовым объединить множество ниточек индивидуальных интересов в единую нить общего действия.

Менеджер - это не только канал приема/передачи информации, он ещё и клапан в этом канале. Иногда этот клапан становится решетом, пропускает в подразделение/организацию слишком много информации и тем самым подвергает сотрудников сильному давлению извне. Иногда канал закрывается наглухо и блокирует внешние влияния, что, с одной стороны, защищает сотрудников, а с другой - отдаляет их от окружения и лишает внешней поддержки. Иногда менеджер-клапан работает в реверсном режиме и оказывает слишком сильное давление на внешнюю среду, отпугивая тем самым как противников, так и сторонников. Однако когда давление на нужных людей вне подразделения/организации недостаточно мощное, потребности последнего могут не удовлетворяться или удовлетворяться не в полном объеме.

В любом случае сотрудники подразделения/организации хорошо знают эту роль менеджмента и умело пользуются ею [19]. Например, они могут подвести неугодного менеджера «под монастырь» или добиться его освобождения от занимаемой должности, запус-тив «утку», на которую тот ожидаемым образом отреагирует.

Воздействия. В плоскости «действия» менеджер управляет реализацией бизнес-процессов и делает это напрямую, активно и конкретно, обеспечивая тем самым достижение подразделением/организацией нужных результатов. Он «на месте» определяет кто, что, когда и как должен делать и интегририрует разрозненные действия в единый процесс, чтобы гарантировать получение результата. Практически прямые воздействия менеджеров сводятся к решению двух типов задач: активному (прямому) управлению проектами и своевременному решению возникающих проблем.

За руководство проектами (самостоятельное или совместное) менеджеры берутся по разным причинам. Иногда они хотят чему-то научиться сами, иногда поучить других, демонстрируя на практике, как нужно действовать. Иногда они это делают, преследуя

7

чисто меркантильные соображения, а иногда просто для того, чтобы «не потерять форму». Но чаще всего менеджеры лично участвуют в проекте потому, что они хотят обеспечить определённый результат.

Нередко менеджер, хотя и предпочитает тот или иной курс действий, по каким-то причинам не даёт прямых указаний или инструкций на их реализацию. Однако обсуждая проблемный вопрос с коллегами и подчиненными, он несколько тенденциозно представ -ляет информацию и подспудно «подталкивает» всех к желаемому решению. Это очень важная роль менеджера, которую необходимо четко отличать от прямых директив и воздействий. В реальности на каждое управленческое воздействие приходится с десяток таких подталкиваний [12, с. 95].

Если управление проектами по большей части заключается в использовании новых возможностей, инициировании новых начинаний и активном внедрении изменений, то решение проблем больше связано с умением реагировать на нештатные ситуации и нежелательное развитие событий. Чрезвычайное проис-шествие, сомнительная тенденция, на которую долго не обращали внимания, появление нового конкурента могут создать сложности для функционирования подразделения/организации. Для их устранения (разрешения, растворения) могут быть задействованы неординарные подходы и понадобится личное участие менеджера. С этой точки зрения менеджмент можно интерпретировать как умение справляться со случайностями.

Уместно упомянуть ещё об одном аспекте решения проблем. Иногда менеджер замещает других сотрудников, если человек заболел, неожиданно уволился или не может выполнять свою работу по каким-то другим причинам. Очень часто такое случается на кафедрах вузов. Тогда менеджер (в данном случае заведующий кафедрой) должен быть готов заменить выбывшего из строя коллегу и сам выполнить его обязанности: прочитать лекцию, разработать новую дисциплину и/или подготовить её методическое обеспечение.

Отношения. Чтобы что-то делать, нужно устанавливать отношения. Деловые отношения - это другая сторона действий или их внешнее проявление. Например, чтобы проект продвигался, нужны хорошие отношения с поставщиками, партнёрами, клиентами, представителями государства и другими заинтересованными сторонами. Для их установления и поддержания проводятся двухсторонние и многосторонние встречи, на которых обсуждаются важные вопросы сотрудничества. Другими словами, создаётся коалиция по поводу выполнения проекта, которая призвана обеспечивать его мобилизационную поддержку, с одной стороны, и достижение необходимых договорённостей - с другой. Нередко искушённые менеджеры превращают переговоры в образ жизни.

Будучи полномочными представителями своих подразделений/организаций, менеджеры увеличивают доверие к переговорам: они способны привнести в них важную информацию, обеспечить оперативный манёвр доступными ресурсами, согласовать логистику и календарный график внешних поставок, договориться о координации совместных действий и решить

целую кучу сопутствующих вопросов. Естественно, для этого у участников переговорных процессов помимо должностных полномочий должны присутствовать добрая воля и взаимное уважение. Вообще говоря, доверие и уважение призваны сформировать атмосферу, в которой могут зарождаться, развиваться и процветать взаимовыгодные отношения.

Для понимания работы менеджера в контексте отношений необходимо обращать внимание не только на то, что он делает, но и на то, почему он это делает. Если менеджер не принимает непосредственного участия в реализации бизнес-процессов, не участвует в деловых встречах и не договаривается о совместных действиях с заинтересованными сторонами, он не может знать, что происходит в его подразделении/организации. В итоге менеджер не способен генерировать и предлагать разумные решения, а следовательно, не вправе занимать руководящую должность. Менеджменту нужны «деловые люди», т.е. люди, которые договариваются и делают.

Менеджмент должен быть целостным и сбалансированным, причём имеется в виду не статический, а динамический баланс. Статический баланс ассоциируется с отсутствием изменений, что наблюдается только в неживых и неработающих системах. Динамический баланс, напротив, ассоциируется с жизнью и активным поведением. Практический менеджмент всегда отклоняется в ту или иную сторону от точки равновесия в зависимости от предпочтений менеджеров и требований момента.

Сведения об измеримости перечне ленных ролей (табл. 2) позволяют констатировать отсутствие возможности количественной оценки желательного «микса» на определённых должностных позициях и возможности количественного измерения отдельных ролей. Те показатели, которые можно измерить, имеют отдалённое отношение к оценке качества и практичности менеджмента. Можно утверждать, что ролевая сторона организационного менеджмента в настоящее время неизмеряема.

То, что менеджер должен играть все перечисленные выше роли, не значит, что он не может предпочитать одну роль другой. У каждого менеджера есть свои привязанности и предпочтения, определяющие стиль его управления. Умение манипулировать сочетаниями ролей и понимание нюансов различных «миксов» раскрывают перед менеджером множество возможностей. При этом необходимо помнить, что избыток лидерства лишает работу содержания, делает её бесцельной и неструктурированной; чрезмерное увлечение связями отрывает работу от её внутренних корней, превращая прочные деловые контакты в поверхностный пиар; сильное акцентирование внимания на контроле способно подавить творческую инициативу сотрудников и превратить их в эпигонов, которые со всем соглашаются; излишние коммуникации могут отдалять ожидаемые результаты; а чрезмерная деловая активность может привести к тому, что менеджеру придётся всё делать самому. Только все роли вместе - контроль, коммуникации, лидерство, связи, действия, отношения - обеспечивают необходимый баланс.

Таблица 2

Основные роли менеджмента

Плоскость Роль Измеряемые показатели Значимость для оценки менеджмента

Информация Коммун икации Число абонентов, длительность сеанса Отдалённая

Контроль Число контролируемых подопечных и/или функций Отдалённ ая

Люди Связи Число контрагентов, интенсивность общения Отдалённ ая

Лидерство Отсутствуют Неопределённ ая

Действия Отношения Число субъектов переговорных процессов, число проведённых заседаний Очень отдалённая

Воздействия Число непосредственно управляемых проектов, число обнаруженных и решённых проблем Отдалённ ая

Разумеется, осознанное манипулирование ролями менеджмента подвластно только редким талантам. Большинство менеджеров осуществляют свою работу, не задумываясь, не выходя за рамки сложившегося личного стиля управления. Тем не менее первым руководителям организаций не помешали бы знания основных постулатов практического менеджмента. Так, менеджерам, управляющим профессионалами, например, в университете или театре, следует больше устанавливать связи, чем лидерствовать, а тем более контролировать; бизнесменам, управляющим собственными компаниями, следует акцентировать своё внимание на прямых воздействиях и установлении отношений, в то время как их топ-менеджерам стоит сосредоточиться на контроле; руководителям проектных организаций (адхократий) надо концентрировать внимание на коммуникациях и связях, а лицам, возглавляющим политические партии, - на лидерстве. Выработка, публичное обсуждение и принятие таких постулатов следует рассматривать как одну из актуальнейших задач современного менеджмента.

Факторы менеджмента Когда менеджер занят менеджментом, то границы его ролей размываются, роли перемешиваются и их не всегда удаётся отделить друг от друга. Другое дело факторы. Они являются внешними характеристиками менеджмента и по этой причине более различимы и менее изменчивы. На рис. 3 приведены 14 наиболее

часто встречающихся в научной литературе факторов менеджмента, которые для удобства разбиты на пять контекстных групп (табл. 3). Ниже приведено вербальное описание каждого из факторов и перспективы их количественного измерения.

Культура. В теоретическом плане никто не станет отрицать, что культурная среда, в которой функционирует и развивается подразделение/организация, оказывает какое-то влияние на процессы управления. Однако если возникает конкретный вопрос о векторе и степени такого влияния, то ответ в лучшем случае сводится к некоторой лингвистической конструкции типа «... коммуникации немецких менеджеров среднего звена с подчинёнными прежде всего ориентированы на задачу, а их британские коллеги больше концентрируются на мотивации», или «... в российских компаниях должностные позиции линейных менеджеров и менеджеров среднего звена, как правило, замещают представители славянских народов, а топ-менеджмент формируется из представителей тюрке -ких и семитских племён». К сожалению из этих дефиниций нельзя ничего «выудить». Несмотря на изобилие экономических исследований по специфике менеджмента в разных культурах [19; 22], практическое значение их результатов пока невелико, а об измеримости культурного влияния и говорить не приходится. Полагаем, что решение этого вопроса следует ис-кать на стыке психологии, социологии и экономики.

Таблица 3

Основные факторы менеджмента

Контекст Фактор Шкала измерения

Внешний Культура Отсутствует

Сектор Номинальная

Отрасль Номинальная

Орган изационн ый Оргструктура Номинальная

Возраст Порядковая

Размер Отн осительн ая

Содержательн ый Уровень иерархии Порядковая

Функционал Отсутствует

Ситуационн ый Тенденции Порядковая

Давление Порядковая

Мода Отсутствует

Личностный Опыт Отсутствует

Стаж Интервальная

Стиль Порядковая

Рис. 3. Факторная модель менеджмента

Сектор. Для лучшего «обозрения» и понимания экономики как сферы активной деятельности человека её делят на несколько крупных секторов. Традиционно выделяют государственный сектор, сектор общественно-политической деятельности, сектор

частного предпринимательства и домашние хозяйства. Возникают резонные вопросы: «Насколько содержание работы менеджера определяется спецификой сектора?», «Чем, например, работа менеджера в государственном секторе отличается от такой же работы в секторе частного предпринимательства?» и т.д. То, что в частном секторе преобладают экономические методы, а в государственном методы политические, догадаться нетрудно. Но насколько полезны эти различия для понимания природы менеджмента и подготовки профессиональных менеджеров, пока неясно. Здесь тоже открываются большие горизонты для научных исследований.

Отрасль. Современная классификация отраслей национальной экономики России насчитывает более 400 наименований [3, с. 137]. На самом верхнем уровне выделяют 13 базовых отраслей, в разрезе которых организуется сбор статистических данных: промышленность, строительство, сельское хозяйство, лесное хозяйство, транспорт, связь, торговля и общественное питание, информационно-вычислительное обслуживание, образование, культура и искусство, наука и научное обслуживание, здравоохранение, физическая культура, спорт и социальная защита, жилищно-коммунальное хозяйство и бытовое обслуживание населения, кредитование и страхование, управление.

На последующих уровнях выделяются подотрасли или отрасли второго плана, например, отрасли про-

мышленности (энергетика, топливная промышленность, черная металлургия, машиностроение и т.д.), которые, в свою очередь, подвергаются дальнейшей дифференциации. Так, в рамках топливной отрасли выделяют нефтедобывающую, нефтеперерабатывающую, газовую, угольную и др. подотрасли. Однако даже столь детальное отраслевое деление экономики очень слабо отражается на специфике менеджмента. Более того, эта специфика пока не проецируется в программы профессиональной подготовки менеджеров для соответствующих отраслей.

Организационная структура. Поскольку организационная структура является «несущим каркасом» управляемой системы и определяет формальные связи между структурными подразделениями и их менеджерами, то вполне очевидно, что это очень значимый фактор в деле определения содержания менеджмента. В различных источниках [5; 24] предлагаются от пяти до семи «чистых» типов организационных структур, которые в сочетании могут образовать десятки их конкретных модификаций. Так, Генри Минцберг выделяет семь основных форм организационной структуры [12; 13]:

- предпринимательская организация (объединена вокруг единственного лидера, который активно участвует в установлении отношений, формировании коллективного видения и стратегическом планировании);

- механистическая организация (классическая бюрократия, структурированная вокруг простых повторяющихся операционных задач, менеджеры которой работают в рамках чётко очерченной иерархии полномочий и всё тотально контролируют);

- профессиональная организация (профессиональная бюрократия, предполагающая большую самостоятельность линейных исполнителей, менеджеры которой концентрируют своё внимание на внешних функциях - формировании связей, установлении деловых отношений, защите и продвижении интересов своих сотрудников);

- проектная организация, или адхократия (создается вокруг проектных команд, занятых инновационным развитием организации, менеджеры которой концентрируются на действиях, связях и деловых отношениях как внутри, так и вне организации);

- миссионерская организация (форма организационной структуры, в которой доминирует сильная корпоративная культура);

- политическая организация (организационная структура с сильным топ-менеджментом, занятым преимущественно прямыми воздействиями, урегулированием внутренних конфликтов, установлением и укреплением внешних отношений);

- дивизионная организация (представляет собой холдинг с интеллектуально мощным центральным офисом и большой самостоятельностью руководителей структурных подразделений (дивизионов) на местах).

К сожалению, особенности формирования организационной структуры пока не нашли должного проецирования в методологию, технологию и практику менеджмента. В лучшем случае отдельные нюансы управления отражаются на качественном уровне при описании соответствующей формы (модификации) оргструктуры.

Возраст. Каждое подразделение/организация рождается, растет, развивается, расцветает, стареет и прекращает своё существование. Весь этот путь «от рождения до тризны» называют жизненным циклом системы. Среднестатистическая длительность жиз-ненного цикла предприятий и организаций равняется 40 годам, хотя известны случаи, когда отдельные компании успешно функционируют и развиваются 100 и больше лет. Поскольку темп жизненного цикла (как и абсолютный возраст) подразделений/организаций раз -личен (одни растут очень бурно, другие демонстрируют размеренный ритм взросления и развития), то их возраст вряд ли разумно исчислять в годах. Лучше «привязываться» к стадиям жизненного цикла и перейти к качественной (порядковой) шкале «летоисчисления». Для этого придётся принять некий единый стандарт - типовую структуру жизненного цикла организации. В качестве возможного варианта пос -ледней можно рекомендовать структуру, предложенную Ицхаком Адизесом, включающую 11 стадий [1]: 1) рождение; 2) младенчество; 3) бурное развитие («давай-давай»); 4) юность; 5) ранний расцвет; 6) поздний расцвет; 7) упадок (закат); 8) аристократизм; 9) окончательный упадок; 10) бюрократизм; 11) прекращение существования (смерть).

Различные подразделения организации могут находиться на различных стадиях жизненного цикла. Например, бухгалтерия может находиться на стадии аристократизма (8), в то время как здоровый отдел маркетинга будет оставаться на стадии бурного разви-

тия (3). Разумеется, поведение менеджеров на различных стадиях жизненного цикла будет различно. Однако в чём состоит эта разница и главное (!) как её трансформировать в практические рекомендации для менеджеров, предстоит ещё разобраться.

Размер. Несмотря на то, что размер чуть ли не единственный фактор, который изначально предполагает количественное измерение, ещё неясно, как полученными оценками можно воспользоваться. Например, непонятно, что можно извлечь из информации о численности работающих на предприятии, численности управленческого персонала, величине производственных площадей или высоте управленческой вертикали (числе уровней иерархии в модели организации). Они не дают прямого ответа на вопросы о сложности управления, наличии необходимых компетенций у кандидатов на вакантные должности, специфике профессиональной подготовки менеджеров для данного предприятия, требованиях к стилю руководства и т.п. Это лишний раз подтверждает, что в экономике и управлении измеряется не то, что надо для дела, а то, что можно измерить.

Уровень иерархии. Под уровнем в данном случае следует понимать позицию менеджера в формальной иерархии полномочий (вертикали власти). Несмотря на то, что иногда вертикаль власти может быть значительной и насчитывать до десяти уровней, в организациях обычно различают три иерархические группы менеджеров: топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и линейные менеджеры. Топ-менеджеры несут формальную ответственность за работу всей организации. Линейные менеджеры, как правило, отвечают за работу операторов своего подразделения. Менеджеры среднего звена занимают промежуточное положение : подчиняются одним менеджерам, отвечая за работу других менеджеров.

Можно с уверенностью утверждать, что чем выше уровень менеджера в иерархии, тем менее структурирована и более разнообразна его работа, сильнее фрагментированы и менее продолжительны его действия, более поверхностны его знания предметной области и менее стеснена свобода при поиске управленческих решений. У линейных менеджеров работа более стабильна и последовательна, чем работа менеджеров среднего звена и топ-менеджеров. Первые, как правило, заняты поддержкой рабочих процессов в режиме реального времени и контролем результатов ограниченного круга функциональных задач. Что касается менеджеров среднего звена, то они всегда находятся в центре событий, а их работа очень тесно связана с отраслевой спецификой. Единственно общей для менеджеров среднего звена является передаточная (трансляционная) функция: вниз - стратегические планы, контрольные цифры, директивные сроки; вверх - потребности в ресурсах и отчёты об исполнении. По мере того как повышаются ранг менеджера в иерархии и его ответственность, он всё больше и больше отдаляется от того, чем он, собственно, управляет, и все меньше и меньше понимает детали предмета управления. Рано или поздно некоторые менеджеры поднимаются на уровень топ-менеджмента, который, согласно известному принципу Питера [27], ассоциируется с уровнем некомпетентности: «Ме-

11

неджер держит в руках факел, но не знает, что проис -ходит вокруг». Эго лишний раз заставляет его иметь свои «глаза и уши» в технократических и вспомогательных подразделениях, непосредственно обслуживающих операционное ядро управляемой системы.

Тем не менее отмеченные специфические характеристики менеджмента на различных уровнях иерархии не имеют установившихся индикаторов и измерительных шкал. Даже если такие индикаторы и шкалы будут найдены, пока непонятно, как их использовать в деле организации менеджмента. Складывается впечатление, что традиционные способы различий между менеджерами по уровню иерархии не годятся для их эффективного отбора, оценки, обучения и планирования карьеры.

Функционал. Содержание работы менеджера определяется перечнем функций (функционалом), который так или иначе зафиксирован в должностной инструкции. Однако выудить из неё что-то общее, измеряемое и полезное для оценки эффективности и формирования программ профессиональной подготовки менеджеров не представляется возможным. Необходима некая дополнительная надстройка над должностной инструкцией, которая придаст хоть какую-то структурированность и измеряемостъ её функционалу. В этом плане необходимо структурировать должностную инструкцию в вертикальном и горизонтальном направлениях, рассредоточив исполняемые менеджером функции на четыре группы, отражающие его обязанности в отношении начальников, подчинённых, коллег и партнёров. Далее в координатах «ясность-источник» (рис. 4) строим матрицу, способную (пока ещё только на качественном уровне) дать обобщённую оценку функционала менеджера. Как видно, на любой должностной позиции менедж-мент может быть пассивным (неопределённая функциональная структура, унаследованная менеджером), ведомым (ясная структура, разработанная предшественником), гибким (менеджер сам написал себе неопределённую должностную инструкцию, чтобы иметь «развязанные руки») и определённым (менеджер имеет ясное представление о предстоящей работе и чётко зафиксировал это в должностной инструкции).

Для получения более детальных оценок функционала менеджмента понадобится предварительно детализировать шкальные значения по каждому измерению. Например, по вертикали - источник структуры -можно в дополнение к двум крайним значениям (унаследованная, изобретённая) зафиксировать ещё два промежуточных значения (привнесённая, адаптированная), отражающих степень заимствования ис-

пользуемой должностной инструкции. Аналогично можно поступить с горизонтальным измерением, зафиксировав точное место неопределённости в должностной инструкции: «ясная», «неясная в отношении коллег и/или партнёров», «неясная в отношении начальников и/или подчинённых», «неопределённая». Тогда в теле матрицы появится уже 16 значений, которые позволят более точно отразить функционал менеджера.

Тенденции. На текущую ситуацию в менеджменте постоянно воздействуют внешние факторы (в т.ч. и рассмотренные выше), которые определяют специфику момента. Если рассматривать влияние факторов на некотором временном промежутке, то можно выделить те из них, которые в наибольшей степени определяют характер текущих событий и, как следствие, состояние менеджмента. Изменения таких выделенных факторов называют тенденциями. Кроме отражения текущего момента, последние активно используются для прогнозирования будущих состояний подразделения/организации. При этом полагается, что доминирующие тенденции будут сохраняться в обозримой перспективе. Разумеется, чтобы фиксировать текущие тенденции, необходимо мониторить все факторы, в той или иной степени влияющие на управ -ляемую систему и её менеджмент. Последнее условие предполагает, что эти факторы измеримы, что в настоящее время не соответствует действительности.

Давление. Если какие-то факторы меняют свои значения очень резко (скачкообразно) или фиксируется воздействие на управляемую систему новых, ранее не наблюдавшихся факторов, то говорят, что система испытывает давление на себя. К таким факторам можно отнести внезапную атаку конкурентов на рынке, затянувшиеся судебные распри, процессы слияний/поглощений, проводимые с участием подразделения/организации, жёсткие директивы инвесторов, благоприятно складывающуюся конъюнктуру рынка и т.п. Как видно из приведённого перечня, давление может иметь как положительные, так и отрицательные оттенки. Внезапные отрицательные события - падение курса национальной валюты, начало военных действий - могут заставить подразделение/организацию централизовать власть для быстрых и решительных действий. Это резко смещает менеджмент в направлении контроля и прямых воздействий. Также есть свидетельства того, что в условиях обострения конкуренции менеджеры тратят больше времени на неформальные коммуникации, а их работа становится очень фрагментарной. В то же время в условиях удачно складывающейся рыночной конъюнктуры работа менеджеров становится более «развязанной» (появляются дополнительные степени свободы) и менее формальной.

Мода. Менеджмент подвержен модным течениям, как и другие сферы человеческой жизнедеятельности. Мода может оказывать временное влияние (и даже давление) на работу менеджера, особенно если тот склонен «следовать за толпой». К сожалению, таких менеджеров со временем становится всё больше. Есть модные стили менеджмента, например, «новый менеджмент», в котором рутинные административные функции уступают место творческому лидерству, «за-

12

Ясность ^Ч£труктуры ИсточникЧ,. структуры Неопределённая Ясная

Унаследованная Пассивн ый менеджмент Ведомый менеджмент

Изобретённая Гибкий менеджмент Определённ ый менеджмент

Рис. 4. Матрица функционала менеджмента

мешанному» на духе предпринимательства; или «распределённый менеджмент», в котором всю ответственность за нормальное функционирование и развитие подразделения/организации берёт на себя комплементарная (взаимодополняющая) команда. К сожалению, влияние моды на менеджмент пока фиксируется только на качественном уровне.

Опыт. Прежде всего, необходимо чётко определиться, что следует включать в понятие «опыт». Многие относят сюда образование, предыдущие должности, успехи, неудачи, знания, компетенции и т.п. Несмотря на то, что все элементы приведённого списка так или иначе работают на увеличение профессионализма и интеллекта менеджера, считаем целесообраз-ным ограничить его (список) элементами, отражающими процессы социализации (освоение неформализованных знаний наставников, коллег и партнеров по работе) и интернализации (трансформация формализованного знания подразделения/организации в неформализованное знание индивида) [6; 14]. Другими словами, управленческий опыт тогда приобретает ценность, когда социализируется и интернализируется в общую интеллектуальную модель менеджера. Вопросы о том, как и в каких единицах измерять эти процессы, пока остаются открытыми.

Тем не менее практикующие менеджеры давно научились способствовать процессам приобретения опыта и обеспечения интеллектуального роста. Так, ещё с советских времён известно, что лучше всего опыт приобретается в процессе периодического перемещения менеджеров с одной должностной позиции на другую как в границах одной организации, так и за её пределами, в т.ч. и в других отраслях. Что касается формального образования, то оно развивает аналитическое мышление, акцентирует внимание на научной составляющей, что нередко ведёт к несбалансированному менеджменту, оторванному от реальной жизни. Многие выпускники школ МВА убеждены, что в идеале топ-менеджеры компании могут ничего не знать о её продуктах и отраслевой специфике. Они изначально готовятся для «десантирования» на топ-менеджерские должностные позиции и полагают, что для успешной работы достаточно хорошо освоиться в информационной плоскости менеджмента.

Стаж. Фактор «стаж работы» также имеет отношение к повышению интеллектуального и профессионального уровня менеджера. Однако в отличие от фактора «опыт» он более понятен и формализован. Как известно, стаж измеряется в единицах времени (годах и месяцах) и делится на «общий стаж работы» и «стаж работы на руководящих должностях». Естественно предположить, что чем больше стаж работы на руководящих должностях и чем внушительнее список последних в трудовой биографии кандидата на вакантную должность, тем лучше. Но это, казалось бы, очевидное продукционное правило может иметь множество исключений, которые выходят за рамки данного фактора и вплотную примыкают к следующему фактору личностного контекста - стилю руководства.

Стиль. Личный стиль менеджера определяется его индивидуальными склонностями и не зависит от опыта и стажа работы. Это, пожалуй, самый популярный фактор организационного управления. Ему посвяще-

но множество научных публикаций, в т.ч. и авторских [8; 9; 12; 25], в которых рассматриваются различные подходы к его определению и измерению. Перечне -лим лишь несколько критериев и диапазонов их измерения:

• ориентация на задачу или на отношения с людьми;

• открытость или закрытость менеджера (склонность к общению или молчанию);

• центробежность или центростремительностъ (желание или нежелание делегировать полномочия);

• формальное или неформальное лидерство;

• терпение или нетерпение;

• системный подход и склонность к порядку или отсутствие системности и склонность к хаосу;

• ориентация на команду или на личность;

• концентрирование внимания на процессе или на результате;

• ориентация на изменения и инновации или на «статус-кво»;

• видение долгосрочной перспективы или концентрация на краткое рочных задачах;

• ориентация на количество или на качество;

• следование «инь» или «янь» философии.

Самым популярным измерением в настоящее время является «ориентация на изменения или на статус-кво». При этом под разными названиями (разведывающий, защищающий, реагирующий и т.п.) выделяются стили менеджмента, направленные на создание организаций, поддержание их работы, проведение радикальных преобразований, которые, как правило, совпадают с отдельными стадиями жизненного цикла управляемой системы. Однако выбрав указанный критерий (диапазон) в качестве основного измерения, необходимо помнить, что в любом случае ориентация на изменения всегда требует определённой стабильности, которая, в свою очередь, невозможна без адаптивных изменений. Более того, рас -сматривая этот аспект стиля менеджмента, нельзя забывать о проактивности менеджеров, т.е. об их способности использовать любую доступную степень свободы с пользой для своего подразделения/организации, даже если это не способствует стабильности. Проактивность менеджера особенно актуальна в условиях серьезных ограничений. Умение использовать любую предоставившуюся возможность и двигаться вперед многого стоит. Но важно, чтобы это знали и помнили работодатели.

Интерес представляют критерии «инь» и «янь» философии менеджмента. Считается, что эти две «главные космические силы» не могут существовать друг без друга. В их дуальности кроется единство: в тени есть свет, а в свете - тень. «Инь» может поглощать, у неё есть тёмная, неясная и таинственная сторона. «Янь» всегда ориентирована вовне и имеет ясное, лёгкое и светлое начало. Инь-менеджмент характеризуется строгой направленностью и интенсивностью, граничащей с агрессивностью, в то время как янь-менеджмент может быть мягким и вдохновляющим.

К сожалению, в практической деятельности понятия «много» и «ничего» часто бывают равносильны. Отмеченное здесь изобилие диапазонов измерения стиля менеджмента привело к тому, что общеприня-

того подхода (методики) в этом деле пока не существует. Однако активность учёных-экономистов дает основания полагать, что отмеченная задача будет вскоре решена.

Подводя итог, можно констатировать, что в менеджерском сообществе и в менеджерской науке уже соз-рело осознание того, что менеджмент должен стать измеримой категорией. Выделение множества факторов менеджмента, а в отдельных случаях даже критериев и показателей, свидетельствует о том, что движение научной мысли идёт в правильном направлении. Однако если менеджмент сравнивать с физикой, то по степени измеряемости управленческих факторов он находится на уровне физики начала XVII в.

Деятельные позиции менеджера

Из содержания предыдущих разделов нетрудно заметить, что разные контексты менеджмента часто пересекаются и накладываются друг на друга. Возникает огромное многообразие управленческих конфигураций, которое не поддаётся обработке классичес-кими статистическими методами. Дело в том, что статистика интерпретирует исходные императивы (наука, искусство, призвание и ремесло), определяющие внутреннее содержание менеджмента как отдельные переменные.

Каждая из них в известной степени влияет на менеджмент, но это влияние пока количественно неиз-меримо. Нужен другой подход, который всё-таки позволил бы выделить основные управленческие паттерны и сформировать на этой основе связанную классификацию менеджмента.

В таком контексте заслуживает внимания подход, который предложил Генри Минцберг [12, с. 131]. Он объединил похожие модели поведения менеджеров в группы, которые назвал позициями. Позиция - это место где находится менеджер в данный момент времени, выполняя обязанности, соответствующие занимаемой должности. Логично предположить, что в каждый определённый момент времени менеджер может находиться только в одной позиции. Естественно, с течением времени эти позиции меняют друг друга и за рабочий день менеджер может побывать в несколь-

ких (а теоретически во всех) позициях. Перечень типовых позиций приведён в табл. 4. Коротко остановимся на содержании каждой из них.

Поддержание рабочих процессов. Прямая обязанность любого менеджера заключается в обеспечении нормального функционирования и развития вверенного ему подразделения/организации. Для этого менеджер должен так или иначе поддерживать его рабочие процессы. Данная позиция менеджмента связана с точной настройкой всех сотрудников, задействованных в процессе, на получение конкретного результата. Осуществляя такую настройку, менеджер пытается понять, где система человеческих отношений может выйти из строя и как это предотвратить. А если «поломка» всё-таки случается, то он посредством корректирующих воздействий стремится вернуть систему в состояние динамического равновесия.

Чтобы поддерживать штатные рабочие процессы, менеджеру необходимо активно использовать свои полномочия, а нередко прибегать к принудительной власти. Когда же приходится внедрять инновации или проводить изменения, то на первый план выходят другие энергетические императивы - воля и влияние [9]. В любом случае, чтобы обеспечить верный курс развития подразделения/организации, менеджеру

приходится постоянно проявлять инициативу.

Осуществление внешних контактов. В этой позиции менеджер поддерживает внешнее положение своего подразделения/организации. Она (позиция) больше подходит топ-менеджменту, который представляет организацию во внешнем мире, лоббирует её интересы, ведёт дела от её имени и т.п. Основное внимание менеджера в этой позиции сосредоточивается на внешних ролях - осуществлении коммуникаций, поддержании связей и установлении отношений. При этом менеджер не обязательно находится на вершине административной пирамиды. Он должен присутствовать и действовать повсюду во внешних сетях контактов, а также быть «опорным пунктом», сдерживающим внешнее давление на подразделение/организацию.

Таблица 4

Позиционирование менеджера

Позиции Характер позиции Формализованность позиции

Поддержание рабочих процессов Инженерн о-творческий Затрудн ительн а

Осуществление внешних контактов Эмоцион альн о-творческий Возможна

Взаимоузязка и интегрирование Интеллектуально-творческий Затрудн ительн а

Дистанционное управление Инж енерн о-мето дический Возможна

Укрепление культуры Творческий Затрудн ительн а

Стратегическое вмешательство Интуитивный Невозможна

Менеджмент в потоке Инж енерн о-мето дический Возможна

Революционный менеджмент Эмоцион альн о-творческий Затрудн ительн а

Консультирование со стороны Творческий Затрудн ительн а

Взаимоувязка и интегрирование. В данной позиции менеджер близок к рабочим процессам ивместе с тем тесно связан с внешним окружением. Он объединяет то и другое посредством установления отношений, прямых воздействий и коммуникаций. Эта позиция ближе всего к ремеслу, однако в ней просматриваются элементы искусства и науки (рис. 5). Пребывая в позиции взаимоувязки и интегрирования, менеджер должен знать детали, иметь опыт многостороннего взаимодействия, интуитивно чувствовать предметную область и уметь мобилизовать всё это на достижение результата. Практика показывает, что лучше всего в этой позиции проявляют себя менеджеры среднего звена. Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи даже выделяют отдельный принцип управления «из центра-вверх-вниз» [14], в практическом воплощении которого менеджерам среднего звена отводится ключевая роль. Для последних очень важны латеральные связи. Они не могут позволить себе занимать фиксированное положение в управленческой вертикали - быть на вершине, в центре или ходить в линейных исполнителях, они повсюду. Им надо выходить во внешний мир и использовать обширные сети, объединять производственные и логистические процессы, решать внутренние и внешние вопросы, интегрировать задачи стратегического и оперативного характера, устанавливать отношения и контролировать развитие событий. В этой позиции начальники и подчинённые становятся партнёрами.

Дистанционное управление. Эта позиция связана с внутренним менеджментом в плоскости «информация». Такой менеджмент базируется на аналитичес -ких исследованиях и несколько оторван от реальное -ти. Он характерен для менеджеров высшего звена крупных корпораций и тяготеет к науке. С этой позиции топ-менеджеры пытаются проникнуть в иерар-хию компании и оправдать своё начальственное положение реальным влиянием на процессы её функцио-

нирования и развития. В их арсенале преобладают методы, выстроенные на ролях контроля, непосредственного воздействия и распределения ресурсов. Эю, естественно, нивелирует устную природу управления, вносит больше формального порядка и несколько снижает темп менеджмента.

Укрепление культуры. С этой позиции менеджер работает на повышение эффективности функциониро-вания подразделения/организации посредством личного участия в его повседневной жизни. Ключевой в данной позиции является роль лидерства, подкреплённая коммуникационной ролью и ролью установления связей. Такой симбиоз позволяет менеджеру генерировать решения, закрепляющие положительный опыт, улучшающие внутреннюю атмосферу, поощряющие творческую инициативу и приводящие в конечном итоге к росту культурно-интеллектуального потенциала его подразделения/организации. Таким образом, лидерство трансформирует опыт в полномочия. Лидер не просто делает логические выводы из тех или иных фактов прошлого, он обладает видением будущего, что помогает ему должным образом интерпретировать прошлое и генерировать будущее. Лидер -это центр культуры, определяющий дух (внутреннюю атмосферу) подразделения/организации.

На формирование и укрепление корпоративной культуры могут уйти годы, а разрушить её можно в один момент. Посему этой позиции менеджмента в по -следнее время уделяется самое пристальное внимание. Укрепление культуры вменяется в обязанности менеджерам всех уровней иерархии и носит тотальный характер. Однако исходя из того, что данная позиция тяготеет к искусству (призванию), нетрудно предположить, что сильная корпоративная культура отдельных подразделений будет вести к некоторой децентрализации организации, что не позволит ей транс формиро -ватъея в объект фанатичного поклонения.

Искусств*

Наука

Решгесло

Рис. 5. Позиционная модель менеджмента 15

Стратегическое вмешательство. С этой позиции менеджер лично вмешивается в любой процесс, протекающий во вверенном ему подразделении/организации, и вносит в него те или иные изменения. Очевидно, что основная роль здесь отводится прямому воздействию, несколько подкреплённому контрольной и коммуникационной ролями. Стиль менеджера в этой позиции больше тяготеет к ремеслу и призванию, которые отражают личностные особенности менеджера. Принимаемые здесь стратегические решения, как правило, имеют эмоциональную окраску и возникают на основе неформального обучения и неформального заимствования. Менеджер навязывает их сверху (с вершины своей власти) и, обходя иерархию, идёт прямо туда, где необходимы изменения. Таким образом, он может осуществлять вмешательство на различных уровнях, вникая всамые разные ситуации.

Менеджмент в потоке. Данная позиция ассоциируется с менеджером, который, находясь в самой середине иерархии, движется в складывающемся русле событий и управляет традиционными методами (не принимает революционных решений). Это классичес-кая позиция менеджера среднего звена. Он находится в центре иерархии - между топ-менеджерами, формирующими стратегические задания, и линейными менеджерами, реализующими эти задания. В этой позиции менеджер занят только обеспечением нисходящего и восходящего потоков в информационной плоскости. Посредством коммуникаций и контроля он транслирует вниз подлежащие выполнению плановые задания, а в обратном направлении передаёт информацию о результатах их исполнения. В плоскос-тях «люди» и «действия» активность менеджеров среднего звена почти не наблюдается, а если она и проявляется, то чаще всего имеет гендерную природу, т.е. инициируется женщинами.

Революционный менеджмент. Если менеджер среднего звена сопротивляется складывающемуся потоку событий и принимает решения, призванные помочь ему выбраться из него, то мы имеем дело с революционным менеджментом. Последний больше сосредоточен на внешних ролях, установлении связей и деловых отношений, где менеджеру необходимо учитывать психологические моменты и иметь навыки ведения переговоров. С этой позиции работают ис-тинные игроки, плетущие интриги, создающие коалиции и балансирующие «на грани» только для того, чтобы оказать влияние на тех, кто не является их непосредственными подчиненными. В ней менеджеры имеют возможность проявить свои лучшие качества: проактивность, т.е. стремление максимально ис -пользовать любую доступную степень свободы для достижения желаемых результатов и движения вперёд, восприимчивость к инициативным начинаниям, осторожность и мудрость в принятии решений. Благодаря таким качествам менеджер способен значительно расширить узкие рамки занимаемой должности и превратить её в центральный управленческий узел. В этой позиции менеджмент больше тяготеет к искус -ству, чем к науке, призванию и ремеслу.

Консультирование со стороны. Позицию советника, эксперта либо консультанта ЛПР также следует отнести к менеджерской должности. Занимая не всег-

да определённое положение в административной вертикали, менеджер-советник может оказывать огромное влияние на принятие и реализацию решений. Он принимает посетителей, отвечает на письменные запросы клиентов, собирает необходимую информацию, осуществляет её аналитическую обработку, готовит проекты решений и тем самым выполняет роль информационного фильтра, а иногда и информационного буфера для ЛПР. Умело манипулируя информацией, менеджер-советник может склонить ЛПР прак-тически к любому решению. Ключевыми для этой позиции являются роли установления связей и поддержания коммуникаций. Личный стиль управления менеджера-советника тяготеет к науке и призванию.

Все перечне ленные позиции связаны с основными целями менеджмента. Менеджерам нужно поддерживать рабочие процессы, устанавливать и развивать внешние связи, уделять должное внимание координации и интеграции, становлению и укреплению корпоративной культуры, прибегать к дистанционному управлению, продвигать определённые инициативы и время от времени быть экспертами в избранной предметной области деятельности. Чтобы эффективно функционировать, каждому менеджеру нужно не только объединять все эти позиции в единое целое, но и смешивать их в разных пропорциях. На рис. 5 все эти позиции размещены в ромбе «наука-тскусство-призвание-ремесло», отражающем многообразие стилей управления. Такое размещение позиций менеджера позволяет составить определённое представление о роде его деятельности. Однако спроецировать это представление в конкретные программы профессиональной подготовки менеджеров пока проблематично.

Контуры новой парадигмы организационного менеджмента

Рассмотренные здесь локальные модели менедж-мента имеют единую основу - собственно сам менеджмент, и разумно предположить, что они могут быть интегрированы в единую системную модель (рис. 6), которая в концентрированном виде содержала бы всю теоретико-методологическую базу современного организационного менеджмента. Однако попытки такой интеграции успеха не имели. Стремление найти взаимно однозначное соответствие между элементными составами различных локальных моделей также не увенчалось успехом. Такое состояние дел позволяет усомниться в целостности доминирующей ныне парадигмы организационного менеджмента.

Как известно, парадигму современного менедж -мента составляют его информационная природа, идеология менеджера-одиночки и повелительный характер деятельности. На этой парадигме сформировалась и совершенствуется теория менеджмента. По существу, она представляет собой свод предписаний (что надо делать) гипотетическому менеджеру, полагая, что тот наделён неограниченными возможностями. Другими словами, теория современного менеджмента декларирует, что надо делать, не утруждая себя обоснованием того, почему это следует делать, и описанием технологии реализации предписанного решения. Вообще говоря, проекция теории в практику

- самое слабое место современного менеджмента.

Рис. 6. Интеграция локальных моделей менеджмента

Если информационную природу менеджмента никто отрицать не собирается, то идеология менеджера-одиночки и повелительный (приказной) характер управления слабо согласуются с нынешними реалиями. Даже беглое знакомство с табл. 5, содержащей основные требования к современному менеджеру, позволяет усомниться, что подготовка такого специалис-та вообще возможна. Повелительный и однонаправ-ленный характер менеджмента, когда менеджер без -

апелляционно указывает управляемому субъекту (сотруднику/подразделению/организации), что делать, также рудимент на «теле» современного менеджмента.

Тем не менее потребность общества в квалифицированных менеджерах высока и «свято место пусто не бывает». Ввиду отсутствия (или игнорирования) квалифицированных менеджеров многие руководящие посты в хозяйствующих субъектах и органах власти замещают случайные люди.

Книжные требования к менеджеру

Таблица 5

Требования к менеджеру Насколько этому можно научить в вузе

Нельзя Отчасти Абсолютно

Объединять всех сослуживцев на достижение целей +

Формировать сбалансированную комплементарную управленческую команду +

Оценивать эффективность собственной деятельности и деятельности подчинённых +

Слушать и слышать не только то, о чём говорят сотрудники, но и о чём умалчивают +

Осознавать необходимость изменений и осуществлять их осмотрительно и избирательно +

Не бояться брать на работу и двигать по карьерной лестнице одарённых и амбициозных людей +

Уважать стиль управления не похожих на себя людей +

Поощрять творческий подход к делу +

Достигать консенсуса при принятии решений +

Конструктивно критиковать +

Быть яркой, неординарной личностью, способной воодушевлять людей на трудовые свершения +

Делегировать полномочия +

Заниматься повышением квалификации своих подчинённых +

Дипломатично разрешать конфликты (уважать интересы людей и щадить их самолюбие) +

Щедро делиться информацией (не утаивать её с целью укрепления личной власти) +

Соблюдать этические правила +

Обладать аналитическим складом ума +

Синтезировать обоснованные управленческие решения +

Быть нацеленным на результат +

Поддерживать и развивать хорошую корпоративную культуру +

Развивать кадровый потенциал компании +

Организационный менеджмент постоянно сталкивается с дилеммами, не поддающимися какому-либо более-менее убедительному объяснению в рамках нынешней теории. Например, теория менеджмента не в состоянии объяснить, каким образом воссоздаётся порядок из хаоса в мультиразумных организациях, члены которой обладают реальной возможностью выбора (наряду с самой организацией); как сбалансировать интересы целеустремленных систем в иерархии «общество - хозяйствующий субъект - человек», как применительно у любому хозяйствующему субъекту найти «золотую середину» между централизацией и децентрализацией, коллективизмом и индивидуализ-мом, интеграцией и дифференциацией и т.п. Напрашивается вывод, что существующая система понятий, ценностей, концепций и традиций организационного менеджмента утратила состоятельность и исчерпала свой потенциал. Необходимо переосмысление текущего состояния управленческой науки, формирование её новой парадигмы, способной содержательно обес-печитъ предмет организационного менеджмента и конструирование обоснованных управленческих решений.

Новой парадигме потребуется и новое определение организационного менеджмента. Не секрет, что в настоящее время организационный менеджмент простирается далеко за границы объекта управления.

Современные корпорации активно влияют не только на свое непосредственное окружение (трансакционную среду), но и предпринимают значительные усилия, чтобы обеспечить желаемую трансформацию контекстуальной среды (законодательной и исполнительной власти). В этой связи новое определение должно быть универсальным, конструктивным и свободным от оценочных суждений.

Новая парадигма должна узаконить командный характер современного менеджмента. Давно известно, что успешное функционирование и развитие подразделения/организации обеспечивают не отдельные личности, а комплементарные команды разностилевых и взаимодополняющих друг друга менеджеров. Следовательно, выстроенная на новой парадигме теория должна содержать методологию формирования таких команд, диагностики их состояния и реформирования на всем жизненном цикле подразделения / организации.

Как только на экономической арене появились мультиразумные социокультурные организации очень остро стала проблема разрешения конфликтов. Эю логическое следствие того, что части целого (активные элементы организации) получили возможность выбора. Следовательно, ещё одним постулатом новой парадигмы организационного менеджмента должно стать признание конфликта неотъемлемой частью

управленческой деятельности. Такое признание поставит на повестку дня разработку методов и средств не только разрешения, но и трансформации конфлик-тов в созидательную деятельность.

По нашему мнению, новая парадигма организационного менеджмента помимо информационной природы управления должна учитывать его энергетическое начало. На интуитивном уровне все понимают, что управление требует больших затрат энергии. Какая это энергия, как её измерить, в каких соотношениях она находится с информацией и знаниями - на эти и другие сопутствующие им вопросы должна ответить теория, выстроенная на новой парадигме организационного менеджмента.

Как только энергия станет полноправным участником управленческого процесса, это сделает возможным применение к его исследованию всего энергетического арсенала современной физики, в том числе закона сохранения и превращения энергии. В первую очередь, он понадобится для количественного измерения управленческой энергии на главных направлениях её расходования: в созидательной деятельности и в улаживании конфликтов.

Не исключено, что приведённый здесь перечень основных постулатов новой парадигмы организационного менеджмента далеко не полный. Тем не менее он позволяет представить себе её контуры, в общих чертах прикинуть содержание новой теории организационного менеджмента, которую ещё предстоит синтезировать. Процессы отказа от устаревших и вводящих в заблуждение концепций организационного менеджмента, с одной стороны, и активного приобретения новых знаний - с другой, уже запущены. Есть основания предполагать, что в обозримой перспективе они увенчаются успехом.

Заключение Рассмотренные здесь четыре различные локальные модели менеджмента пока не удалось свести к «общему знаменателю». Каждая из них представляет собой взгляд на предмет исследования с определённой точки зрения и содержит о нем адекватную и полезную информацию. Однако невозможность системного интегрирования локальных моделей в единое целое заронила сомнения о целостности доминирующей ныне парадигмы организационного менеджмента и сподвигла на поиск новой. Представляется, что информационно-энергетическая природа менеджмента, его командныйхарактер, органичное тьвнутренних конфликтов и существенное расширение сферы влияния составляют конфигурацию, в рамках которой следует искать новую парадигму и синтезировать новую теорию организационного менеджмента.

ЛИТЕРАТУРА

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2007. 384 с.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи: ЮНИГИ, 1995. 480 с.

3. Градов А. П. Национальная экономика. СПб.: Специальная литература, 1997. 316с.

4. Глухов В.В. Менеджмент. СПб.: Питер, 2006. 608 с.

5. Дрогобыцкая К. С. Организационный дизайн в информационном обществе. М.: Экономика, 2009. 206 с.

6. Дрогобыцкий А.И. Корпоративное управление в знаниевой экономике. М.: Наука, 2007. 149 с.

7. Дрогобыцкий И.Н. Системный анализ в экономике. М.: Юнити-Дана, 2001. 423 с.

8. Дрогобыцкий И.Н. К вопросу синтеза новой парадиг-мы организационного управления!! Вестник Оренбургского университета. 2011. №4 (123). С. 58-70.

9. Дрогобыцкий И.Н. Комплементарная команда менеджеров: стилевые особенности, пути преодоления конфликтовИ Менеджмент и бизнес-администрирование. 2011. № 3. С. 114-134.

10. Клейнер Г.Б. Революционная ситуация в правлении российскими предприятиямиИ Управленчес-кие науки. 2011. №1. С. 18-29.

11.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. 702 с.

12.Минцберг Г. Действуй эффективно: лучшая практика менеджмента. СПб.: Питер, 2001. 288 с.

13.Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2001. 512 с.

14. Нонака И., Такеучи X Компания - создатель знания : зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. М.: Олимп-Бизнес, 2003. 382.

15. Стратегический менеджмент/ под ред. АН. Петрова. СПб.: Питер, 2005. 49б с.

16.De Pree M. Today’s leaders look to to tomorrow’s managingII Fortune, March 2б, 1990. 30 p.

17. Hales C. Does it matter what managers do?II Business strategy review, 12(2), 2001. P. 50-58.

18. Hales C. What do managers do? A critical review of the Evidence II Journal of management studies, 23(1), 198б. P. 88-115.

19. Hales C. Bureaucracy-lite and continuities in managerial workI British Jornal of management, 13, 2002. P. 51-бб.

20. Hill L.A. Becoming the boss II Harvard business review. 85 (January), 2007. P. 49-5б.

21. Hill L.A. Becoming a manager: how new managers master the challenges of leadership. Boston: Harvard business school press, 2003.448 p.

22. Lubatrin M. H., Ndiaye M., Vengroff R. The nature of managerial work in developing countries: a limited test of the universalist hypothesisII Jornal of international business studies, 24(4).

23.Mintzberg H. Rebuilding companies as communities II Harvard business review, July-August, 2009.

24.Mintzberg H. Tracking strategies: toward a general theory. N.-Y: Oxford university press, 2007. 422p.

25. Tengblad S. Time and space in managerial work II Scandinavian Journal of management, 18(4), 2002. P. 543-5б5.

26. Zaleznik A. Managers and leaders: are the differentII Harvard Business review, 82(1), 2004. P. 74-81.

27. PeterL.J., YullR. The Peter principle. New York, 19б9.