CC BY
121
МЕНЕДЖМЕНТ
УДК: 65.01 И. Н. Дрогобыцкий
Ролевая модель менеджмента
В статье визуально представлена ролевая модель организационного менеджмента, в трех плоскостях которой («информация», «люди» и «действия») рассматривается и анализируется деятельность менеджеров с концептуальной и практической точек зрения. Обязанность играть разные роли не означает, что менеджер не может выделить какую-то роль особо. У каждого человека есть свои особенности, определяющие стиль его управления. Однако умелое сочетание ролей, понимание возможностей разных ролевых «миксов» открывают перед менеджером широкие перспективы. Выработку, публичное обсуждение и принятие таких принципов следует рассматривать как актуальные задачи современного менеджмента. Автор полагает, что данная модель может лечь в основу новой теории менеджмента.
Ключевые слова: воздействия, коммуникации, контроль, лидерство, менеджмент, отношения, роли менеджмента, связи.
В комплексе мер, направленных на перевод отечественной экономики на рельсы инновационного развития, одними из самых слабых звеньев можно считать обеспечение качества современного менеджмента и содержание программ подготовки профессиональных управленцев. В этой связи вызывает удивление отсутствие систематических исследований менеджмента как прикладной сферы экономической науки, с одной стороны, и как огромной области человеческой деятельности — с другой. Наше понимание природы менеджмента практически не развивается, поэтому задача совершенствования его инструментария не имеет под собой надежной теоретической базы.
Поэтому представляется целесообразным построить некую ролевую модель,
отражающую системное содержание менеджмента. Идея заключается в том, чтобы увязать все функции менеджеров в единое целое и на этой основе проанализировать содержание этого вида деятельности.
На рисунке приведена довольно простая сферическая трехслойная конструкция, которая дает представление о многогранной и многоуровневой природе управленческой работы: менеджер заключен в некоторое замкнутое пространство обязанностей и прав, очерченное «скорлупой».
ролевая модель менеджмента
Это пространство располагается между подразделением компании, за работу которого
отвечает менеджер, остальными подразделениями и окружением (внешней средой) управляемой системы. Основная задача менеджера — обеспечить выполнение миссии и достижение стратегических целей своего подразделения/организации. Решая эту задачу, он может находиться в любой плоскости — «действий», «людей» или «информации».
Так, линейные менеджеры очень часто находятся в плоскости «действия» и вместе с подчиненными непосредственно участвуют в производственных процессах: наладке новой производственной линии, комплектации партии поставки ключевому клиенту, разработке уникального проекта и т. п. При этом слова «непосредственно участвуют» не следует понимать буквально. В контексте менеджмента это означает руководить процессами напрямую (прямо воздействовать на объект), присутствуя на месте их реализации. Такого менеджера называют «человеком дела».
Поднявшись на этаж выше («люди»), менеджер начинает действовать опосредованно, через других людей. Он ставит задачи, обучает, создает команды, укрепляет корпоративную культуру — словом, делает все для того, чтобы подопечные могли наилучшим образом реализовать свой потенциал. При этом он должен не только контролировать выполнение сотрудниками своих формальных обязанностей, но и стимулировать их творческую инициативу и новые начинания. В его управленческом арсенале должны быть методы побуждения к достижению определенных целей и методы поощрения за проявление инициативы, базирующиеся на личной договоренности. Быть менеджером — значит не просто занимать более высокую должность, но и больше зависеть от других1.
На следующем этаже («информация») менеджер использует полученную информацию для того чтобы вырабатывать решения и побуждать других к их реализации. Он структурирует работу подразделения/организации, составляет планы и графики, доводит задания до подчиненных, контролирует их исполнение
и вступает в контакты со всеми (по вертикали и по горизонтали), кто может содействовать или противостоять этому.
Как видно из рисунка, у менеджера есть два варианта вступления в руководящую должность: «сверху», посредством «десантирования» на должную позицию, и «снизу», путем постепенного освоения предметной области, приобретения опыта и повышения профессиональной подготовки. Естественно, приход «снизу» предпочтительнее: человек встраивается в административную вертикаль с самых низших должностных ступеней (мастер — прораб — начальник участка), непосредственно участвует в производственных процессах, выстраивает отношения, нарабатывает связи, проявляет инициативу, завоевывает авторитет и постепенно становится лидером, а со временем — и претендентом на должность первого руководителя.
Если человека «десантируют» на должность первого руководителя, то в лучшем случае он сможет работать в плоскости «информация»,
1 Hill L. A. Becoming the boss // Harvard business review. 85 (January), 2007. P. 49-56.
контролируя исполнение плановых заданий, которые, как правило, формируют профессионалы, находящиеся за пределами административной вертикали, и по результатам этого контроля как-то влиять на развитие событий в подразделении/организации. Из-за незнания предметной области он боится спуститься на уровень «люди», а тем более на уровень «действия», поскольку есть опасность, что о его невежестве и дилетантизме станет известно многим. Закрывшись от людей и «живого» дела бумагами, бюрократическими процедурами, можно очень долго занимать руководящую должность.
В каждом срезе (плоскости) модели зафиксированы по две ключевые роли — внутренняя и внешняя (см. рисунок). В плоскости «информация» — это всесторонние коммуникации и контроль; «люди» — лидерство внутри подразделения и поддержание внешних связей; «действия» — непосредственное воздействие на производственные процессы и выстраивание внешних отношений. Ниже приводится краткое описание каждой из этих ролей менеджмента.
Коммуникации. Это «не то, на что менеджер просто тратит много времени, это основа всей его работы»2. По данным разных источников3 руководители первого звена проводят в общении 30-40% рабочего времени, осуществляя поиск нужной информации. Менеджер фильтрует ее, а затем распределяет среди сотрудников. Кроме того он передает информацию в другие подразделения, а также заинтересованным лицам, находящимся за пределами управляемой системы. Менеджер обладает самой обширной информацией, представляет и лоббирует интересы своего подразделения/организации, является его нервным центром.
Нередко менеджер предпочитает не документированную информацию, доступ к которой имеют все, а еще не формализованные сведения, передающиеся в устной форме
(слухи, личные мнения, случайные реплики и т. п.). Более того, опытный менеджер основную часть нужных ему сведений получает не на вербальном уровне, а на визуальном и интуитивном. Это то, что менеджер видит и чувствует, а не то, что ему говорят. Он всегда заметит тон высказывания, выражение лица, жесты, настроение собеседника, общую атмосферу среды. То есть значительную часть своего рабочего дня менеджер вынужден слушать сотрудников, отслеживать обстановку, «переваривать» полученные сведения (не обрабатывать! — обрабатывается информация строго по алгоритмам и, как правило, линейно, а «переваривается» вся сразу, целиком и неведомо каким образом), ощущать среду и много говорить. И если все это вызывает в нем раздражение, то следует подумать о смене рода деятельности. Заниматься коммуникациями — это удел менеджмента, и тем, кто не умеет (либо не желает) общаться, в этой сфере не место.
Контроль. До середины прошлого века контроль считался почти синонимом менеджмента. При этом все сводилось к выполнению административных функций, основанных на формальных полномочиях, — проверке соблюдения графиков, выполнения планов и разовых распоряжений. Такой подход к контролю начал меняться лет 40-50 назад, когда в менеджменте все больше внимания стали уделять человеческому фактору, то есть менеджменту в плоскости «люди».
Для того чтобы контролировать, нужно знать что и каким образом надо подвергнуть проверке (верификации). Это означает, что непосредственному контролю должны предшествовать функции структурирования, планирования и принятия решения. Таким образом, смысловое содержание контроля в современном менеджменте значительно расширилось.
Структурирование осуществляет сам менеджер, разбивая свою работу на отдельные
2 Hales C. What do managers do? A critical review of the Evidence // Journal of management studies 23 (1), 1986. Р. 101.
3 См., например: Mintzberg H. Rebuilding companies as communities // Harvard business review, July-August, 2009. P. 57-59; Tengblad S. Time and space in managerial work // Scandinavian Journal of management, 18 (4), 2002. P. 543-565.
части, акцентируя внимание на тех или иных моментах, вопросах и процедурах.
Планирование может вести как сам менеджер, так и специальный уполномоченный (технократический или вспомогательный) орган управляемой системы4. Заключается оно в установлении плановых заданий (как правило, количественных) для подчиненных сотрудников/подразделений и привязке их к календарному графику работы. В этом контексте особенно важен личный план-график менеджера, определяющий, что управленец будет делать в обозримой перспективе, используя имеющиеся ресурсы и степень свободы.
Этап принятия решения может заключаться как в мгновенной реакции менеджера на ход событий, так и в длительных системных исследованиях, предполагающих конфигурирование проблемы, целеполагание и проектирование всего того (стратегий, оргструктур, программ и систем), что будет способствовать достижению желаемого результата.
Лидерство. Этот необходимый компонент менеджмента связан с должностными полномочиями и способностью неформального влияния менеджера. Лидер несет ответственность, мотивирует, вдохновляет, шокирует, восхищает и трансформирует все это в успех управляемой системы. Именно здесь возникает различие между «лидерами» и «менеджерами»: первые принимают правильные решения и справляются с переменами, вторые принимают решения правильно и справляются с текущими проблемами5. Следовательно, в «повестке дня» менеджмента лидерство появилось в эпоху перемен. Однако тотальное увлечение лидерством в науке, образовании, пиаре и других сопредельных сферах деятельности вовсе не способствует его становлению и увеличению числа лидеров. Наоборот, истинных лидеров становится все меньше. Авторитет лидера надо заслужить, его нельзя получить, просто повысив уровень квалификации.
Лидер тратит много времени на индивидуальную работу с сотрудниками, заботясь об их всестороннем развитии, профессиональном и карьерном росте. Он тренирует, обучает, консультирует подопечных, вовлекает их в различные начинания, помогает быстрее и полнее социализироваться в коллективе, проявить свои скрытые возможности. Понимая, что корпоративные ценности и нормы поведения невозможно передать с помощью одних разговоров и письменных инструкций, лидеры личным примером «зажигают таланты», показывая, как надо действовать в тех или иных случаях. Они пробуждают в людях творческую энергию. Ведь «задача лидера — не мотивировать и контролировать, а освобождать и разрешать»6.
Помимо индивидуальной работы с подчиненными лидеры создают и поддерживают работу команд в своих подразделениях, разрешают возникающие между ними конфликты, формируют и укрепляют корпоративную культуру. В этом качестве лидера можно рассматривать как некий энергетический центр, духовно и эмоционально подпитывающий сотрудников. Лидер наполняет управляемую систему культурной энергетикой и способствует синтезу коллективного видения лучшего будущего. Здесь уместно сравнение лидера с пчелиной маткой, которая не отдает приказов, но самим своим присутствием объединяет обитателей улья и побуждает их к активным действиям.
Связи. В отличие от лидерства, которое направлено внутрь подразделения/организации, связи имеют внешнюю ориентацию. Это сеть отношений, которые поддерживает менеджер с самыми разными людьми и группами за пределами подразделения/организации. По сравнению с другими сотрудниками менеджеры имеют более обширные организационные сети, чаще становятся членами различных клубов, обществ, ассоциаций, они более открыты для общения.
4 Дрогобыцкая К. С. Организационный дизайн в информационном обществе. М.: Экономика, 2009. С. 49.
5 Zaleznik A. Managers and leaders: are the different// Harvard Business review, 2004. № 82 (1).P. 79.
6 De Pree M. Today's leaders look to tomorrow's managing // Fortune, March 26, 1990. Р. 25.
Связи менеджера с внешней средой условно можно разделить на три типа:
1) создание (формирование) внешних взаимоотношений;
2) использование каналов связи для передачи информации и продвижения (пиара) подразделения/организации;
3) образование буфера на границе с внешней средой для дозированного пропуска (фильтрации) информации из внешнего мира.
Ничто так не укрепляет позиции менеджера, как его способность устанавливать и поддерживать внешние контакты. Менеджеры тратят на это много времени. Постоянно общаясь с клиентами, партнерами, поставщиками, экспертами, лоббистами и чиновниками, они стараются «подружиться» с ними, чтобы обеспечить решение проблем или реализацию новых возможностей своей компании.
Во внешней среде менеджеры играют роль представителей своих подразделений/организаций. Для лучшего исполнения этой роли они используют всевозможные каналы связи (официальные и неофициальные): заседают в рабочих группах профессиональных ассоциаций, присутствуют на неформальных мероприятиях, встречают и провожают гостей, посещают официальные рауты и даже занимаются определенными видами спорта. По этому поводу есть даже шутка: менеджер принимает посетителей, чтобы остальные сотрудники могли спокойно работать.
В информационной плоскости это может быть просто передача важной информации представителям ближайшего окружения. Например, извещение потребителей о запуске в производство новой модели продукции. В плоскости «люди» менеджеры убеждают представителей внешнего мира предоставить вовремя, в нужном объеме и нужного качества то, что требуется для нормальной работы подразделения/организации. Например, заведующий кафедрой убеждает ректорат профинансировать научные исследования кафедры, а в плоскости «действия» он может участвовать в выставке, чтобы продвинуть на рынок результаты этих исследований. Другими словами, менеджеры обеспечивают
удовлетворение потребностей своего подразделения/организации, лоббируют его интересы, продвигают продукцию, укрепляют корпоративную культуру и тем самым добиваются надежного позиционирования на рынке.
Как менеджеры влияют на внешний мир, так и внешний мир влияет на них самих. Будучи нервно-информационным центром своего подразделения/организации, менеджер вынужден транслировать влияние внешнего мира своим сотрудникам. Иногда это требует сложного сочетания информации, знаний, видения и ценностей. Менеджер должен уметь интерпретировать текущую ситуацию не только для себя, но и для других. Он отслеживает происходящее во внешней среде, анализирует, что это значит для подразделения/ организации, и решает «под каким соусом» преподнести свое понимание сотрудникам, чтобы мобилизовать их на «ратный труд». Менеджер должен спокойно наблюдать, активно выступать, искренне защищать интересы подразделения/организации и всегда быть готовым связать множество ниточек индивидуальных интересов в единую нить общего действия.
Однако менеджер — не только канал приема/передачи информации, он еще и клапан в этом канале. Иногда этот клапан становится решетом, пропускает в подразделение/ организацию слишком много информации, подвергая своих сотрудников сильному внешнему давлению. Клапан может наглухо заблокировать внешние влияния, что, с одной стороны, защитит сотрудников, а с другой — отдалит их от окружения, лишит внешней поддержки. Менеджер-клапан может работать и в реверсном режиме, оказывать сильное давление на внешнюю среду, отпугивая тем самым как противников, так и сторонников. При недостаточно мощном давлении на внешнее окружение потребности подразделения /организации могут остаться не удовлетворенными или удовлетворенными не в полной мере.
Сотрудникам подразделения/организации хорошо знакома «информационно-клапанная» роль менеджмента, и они умело ее
используют7. Например, желая «подвести под монастырь» неугодного менеджера, сотрудники запускают извне дезинформацию, на которую тот ожидаемым образом отреагирует, и добиваются освобождения его от занимаемой должности.
Воздействия. В плоскости «действия» менеджер управляет бизнес-процессами и делает это напрямую, активно и конкретно, обеспечивая достижение подразделением/организацией нужных результатов. Он «на месте» определяет, кто, что, когда и как должен делать, и интегрирует разрозненные действия в единый процесс, чтобы гарантировать получение нужных результатов. Практически, прямые воздействия менеджеров сводятся к двух моментам: активное (прямое) управление проектами и своевременное решение возникающих проблем.
Руководить проектами (самостоятельно или нет) менеджеры берутся по разным причинам. Иногда хотят чему-то научиться, иногда — научить других, демонстрируя на практике, как нужно действовать. Порой они занимаются этим из чисто меркантильных соображений, а то и просто чтобы «не потерять форму». Но чаще всего они хотят обеспечить определенный результат.
Нередко менеджер, хотя и предпочитает тот или иной порядок действий, по каким-то причинам не дает прямых указаний или инструкций на этот счет. Обсуждая какой-то вопрос с коллегами и подчиненными, он может представлять информацию таким образом, чтобы подтолкнуть их к нужному решению. Это очень важная роль менеджера, которую следует четко отличать от прямых директив и воздействий. В реальности на каждое управленческое воздействие приходится с десяток таких «подталкиваний»8.
Если управление проектами в основном заключается в использовании новых возможностей, инициировании новых начинаний и активном внедрении изменений, то решение проблем больше связано с умением
реагировать на нештатные ситуации и нежелательное развитие событий. Чрезвычайное происшествие, появление нового конкурента, негативная тенденция, на которую долго не обращали внимания,— все это может осложнить работу подразделения/организации. Для нормализации ситуации могут понадобиться неординарные решения и личное участие менеджера. С этой точки зрения менеджмент можно рассматривать как умение справляться с новыми проблемами.
Уместно упомянуть еще об одном аспекте. Иногда менеджер замещает другого сотрудника (человек заболел, неожиданно уволился или не может выполнять работу по каким-то иным причинам). Часто такое случается на кафедрах вузов. Тогда менеджер (в данном случае заведующий кафедрой) должен быть готов заменить выбывшего из строя коллегу и выполнить его обязанности: прочитать лекцию, внедрить новую дисциплину и/или подготовить ее методическое обеспечение.
Отношения. Деловые отношения — это другая сторона действий, или их внешнее проявление. Например, чтобы продвинуть проект, нужны хорошие отношения с поставщиками, партнерами, клиентами, представителями власти и другими заинтересованными сторонами. Для установления и поддержания отношений проводят двухсторонниеи многосторонние встречи, на которых обсуждают важные вопросы сотрудничества. Другими словами, создается коалиция для обеспечения мобилизационной поддержки проекта, с одной стороны, и достижения необходимых договоренностей — с другой. Порой переговоры превращаются в образ жизни менеджера.
Будучи полномочными представителями своих подразделений/организаций, менеджеры увеличивают вероятность положительного исхода переговоров, поскольку обладают важной информацией, могут обеспечить оперативный маневр доступными ресурсами, согласовать логистику и календарный график внешних поставок, договориться о координации
7 Hill L. A. Becoming the boss // Harvard business review. 2007. № 85 (January). P. 49-56.
8 Минцберг Г. Действуй эффективно: лучшая практика менеджмента. СПб.: Питер, 2001. С. 95.
управленческие науки ♦ 3'2013
Таблица
Основные роли менеджмента
п/п Роль Плоскость Измеряемые показатели Значение для оценки менеджмента
1 Коммуникации Информация Число абонентов, длительность сеанса* Отдаленное
2 Контроль Число контролируемых подчиненных и/или функций Отдаленное
3 Связи Люди Число контрагентов, интенсивность общения Отдаленное
4 Лидерство Отсутствуют Неопределенное
5 Отношения Действия Число субъектов переговорных процессов, число проведенных заседаний Очень отдаленное
6 Воздействие Число непосредственно управляемых проектов, число обнаруженных и решенных проблем Отдаленное
* В данном случае под абонентом понимается должностное лицо или сотрудник, с которым контактировал менеджер. Длительность сеанса — это средняя продолжительность контакта.
действий и решить множество сопутствующих вопросов. Естественно, что для установления взаимовыгодных отношений переговорный процесс должен происходить в атмосфере доверия и взаимного уважения.
Рассматривая работу менеджера в контексте отношений, нужно обращать внимание не только на то, что он делает, но и на то, почему он это делает. Разумно предположить, что действия менеджера обусловлены поведением управляемой системы и желанием направить его в нужное русло. Для этого, в свою очередь, нужно понимать, почему управляемая система в текущий момент ведет себя именно так, а не иначе, и знать, какие действия следует предпринять, чтобы желанным образом повлиять на развитие событий.
Активность менеджера в отношениях с представителями внешней среды в значительной степени определяет общий успех подразделения/организации. Если же менеджер не участвует в бизнес-процессах, деловых встречах и не договаривается о совместных действиях с заинтересованными сторонами, то он не может знать, что происходит в его подразделении/организации. Такой менеджер не способен генерировать и предлагать продуктивные решения, а значит, не вправе занимать руководящую должность. Менеджменту нужны «деловые люди», то есть умеющие договариваться и действовать.
Менеджмент должен быть целостным и сбалансированным. Причем речь идет не о статическом, а о динамическом балансе. Первый означает отсутствие изменений, что возможно лишь в неживых, неработающих системах; второй, напротив, ассоциируется с жизнью и активным поведением. В реальности менеджмент отклоняется в ту или иную сторону от точки равновесия в зависимости от предпочтений менеджеров и требований времени.
В таблице представлены сведения об основных ролях менеджмента. Сегодня нет данных для количественной оценки отдельных ролей и их предпочтительного сочетания на определенных должностных позициях. А показатели, которые можно измерить, имеют отдаленное отношение к оценке качества и результативности менеджмента. Можно утверждать, что ролевая сторона организационного менеджмента в настоящее время не подлежит измерению.
Обязанность играть разные роли не означает, что менеджер не может выделить какую-то роль особо. У каждого человека есть свои привязанности и предпочтения, определяющие стиль его управления. Тем не менее умелое сочетание этих ролей, понимание возможностей разных ролевых «миксов» открывают перед менеджером широкие перспективы. Необходимо лишь
помнить, что избыток лидерства лишает работу содержания, поскольку в этом случае работник думает не о содержании работы, а о том, как угодить руководителю. Выполняемая им работа становится бесцельной и неструктурированной. (Когда встреч слишком много, то, скорее всего, они больше проводятся для «галочки» и пиара, чем для решения вопросов. Встреч «по делу» профессионалам много не надо.) Увлечение деловыми связями превращает контакты в поверхностный пиар. Чрезмерное акцентирование внимания на контроле может подавить творческую инициативу сотрудников. Множественные коммуникации могут отдалить ожидаемые результаты, а чрезмерная деловая активность — привести к тому, что менеджеру придется все делать самому. Только гармоничное сочетание всех ролей — контроль, коммуникации, лидерство, связи, действия, отношения — обеспечивает необходимый баланс.
литература
Разумеется, талантливо манипулировать ролями способны немногие. Большинство менеджеров не выходят за рамки сложившегося личного стиля управления. Между тем первым лицам компаний не помешало знание основных принципов практического менеджмента. Например, тем, кто управляет коллективом в университете или театре, следует больше заботиться об установлении нужных связей, чем о лидерстве и, тем более, о контроле; бизнесменам, управляющим собственными компаниями, нужно больше уделять внимания прямым воздействиям и установлению отношений, в то время как их топ-менеджерам стоит сосредоточиться на контроле; руководителям проектных организаций (адхокра-тий9) надо делать акцент на коммуникациях и связях, а вождям политических партий — на лидерстве. Выработку, публичное обсуждение и принятие таких принципов следует рассматривать как актуальнейшие задачи современного менеджмента.
1. De Pree M. Today'sleaders look to tomorrow's managing // Fortune, March. 1990. № 26. Р.15-17.
2. Hales C. What do managers do? A critical review of the Evidence // Journal of management studies. 1986. № 23 (1). P. 88-115.
3. Hill L. A. Becoming the boss // Harvard business review. 2007. № 85 (January). P. 49-56.
4. Mintzberg H. Rebuilding companies as communities // Harvard business review. 2009. July-August. Р.189-192.
5. Tengblad S. Time and space in managerial work // Scandinavian Journal of management. 2002. № 18 (4). P. 543-565.
6. Zaleznik A. Managers and leaders: are the different // Harvard Business review. 2004. № 82 (1). P. 74-81.
7. Дрогобыцкая К. С. Организационный дизайн в информационном обществе. М.: Экономика, 2009. 206 с.
8. Минцберг Г. Действуй эффективно: лучшая практика менеджмента. СПб.: Питер, 2001. 288 с.
9. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. М.: Инфра-М, 2006. 495 с.
10. Юлдашев Р. Т. Страховой бизнес: Словарь-справочник. М.: Анкил, 2005. 803 с.
9 Адхократия (противоположность бюрократии) — организационные формы, подразделения, занимающиеся новыми для фирмы вопросами и являющиеся, как правило, временными. Могут иметь названия: рабочие, экспертные, целевые группы, рабочие центры, штабы, команды и т. п. Адхократия отвергает классические принципы менеджмента, требующие, чтобы каждый работник выполнял строго определенную постоянную роль (см.: Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. М.: Инфра-М, 2006; Юлдашев Р. Т. Страховой бизнес: Словарь-справочник. М.: Анкил, 2005).
