CC BY
48
ВЕСТН. МОСК. УН-ТА. СЕР. 10. ЖУРНАЛИСТИКА. 2005. № 4
М.И. Макеенко
ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫЕ МЕДИАКОРПОРАЦИИ
В НАЧАЛЕ XXI ВЕКА: КРИЗИС УПРАВЛЕНИЯ
МАСШТАБОМ?
В российских и зарубежных, в том числе и американских, академических и общественных кругах, занятых обсуждением и изучением трансформаций информационной индустрии, на протяжении уже нескольких десятилетий особенно критичное, если не сказать алармистское, отношение вызывают все процессы, так или иначе связанные с тем, что принято называть концентрацией. Работы большинства коммуникативистов, сторонников политической экономии, медиакритиков демонстрируют приверженность единым концептуальным принципам, на основании которых рисуется картина абсолютной стабильности и непоколебимости, растущей мощи и всестороннего влияния все более крупных экономических формаций, подчиняющих себе медийное пространство. Выход общенациональных диверсифицированных корпораций на международные рынки, превращение их в транснациональные корпорации (ТНК) в рамках этой концепции предстает чаще всего как процесс, способствующий дальнейшему укреплению их финансового, экономического, порой политического могущества.
Конец прошлого столетия сделал нас свидетелями стремительного образования очень крупных собственников в сфере СМИ, часть из которых росла не только в национальных и надрегиональных, но и в международных масштабах. Однако некоторым из ведущих транснациональных медиакорпораций первые годы нового века принесли тяжелые испытания, не всегда объяснимые с вышеупомянутых позиций, но достаточно очевидные, если вспомнить, что на любую, тем более достигшую гигантских масштабов, фирму воздействует множество игнорируемых в работах большинства исследователей концентрации внутренних и внешних экономических, технологических, даже исторических факторов, с которыми иногда невозможно справиться.
Большинство современных информационно-коммуникационных ТНК можно с полным основанием называть империями — словом, которое часто используется авторами, пишущими об истории или современном состоянии крупных и очень крупных компаний. Роберт Пикар, один из ведущих мировых специалистов по медиаэкономике, сравнивал коммуникационные империи с историческими империями прошлого, ни одной из которых не
удалось поддерживать процессы роста, сохранять целостность и могущество на протяжении достаточно длительного периода времени и в конце концов не распасться1. В Европе и США за прошедшее столетие можно вспомнить множество возвысившихся и павших империй, сформировавшихся в рамках национальных границ (к примеру, американские гиганты Ар-си-эй Д. Сарноффа и Си-би-эс Д. Пейли), однако в 2002—2005 гг. в состоянии распада или радикальных деконсолидационных трансформаций оказалось несколько уже международных медиаимперий.
Наиболее показательные из них — "Кирх труп", "Вивенди Юниверсал", "Виаком" — при всей индивидуальности проблем их можно объединить в единую группу: ведь все они представляли собой империи с ярко выраженными лидерами-конструкторами (Лео Кирх, Жан-Мари Месье, Самнер Редстоун соответственно), глобальными амбициями и кризисом масштаба. Именно провалы в управлении и контроле над масштабом оказывались в первом ряду причин, приводивших к сложностям в рассматриваемых нами империях, хотя эти сложности не всегда были напрямую связаны с масштабом географическим, с факторами глобализации и европейской интеграции. Последствия кризисных или проблемных ситуаций оказывались такими же разными, как и их причины, — несколько примеров, которые приведены ниже, объединяет то, что они больше всего подходят для обобщений.
Банкротство — неспособность фирмы или предпринимателя выполнять свои обязательства перед кредиторами или инвесторами — следует признать классическим негативным последствием рискованных операций, в том числе освоения новых рынков через слияния и поглощения или создания новых проектов. Среди транснациональных медиакорпораций вплотную к опасной черте на определенном этапе реализации стратегической экспансии подходило большинство игроков и в прошлые десятилетия, особенно после либерализации в 1980-е американского фондового рынка и появления на нем новых, связанных с большим риском финансовых инструментов. В самом начале 1990-х в пиковую ситуацию попал даже Руперт Мэрдок, использовавший так называемые "мусорные" облигации при формировании своего американского кино- и телевизионного подразделения "Фокс энтер-тейнмент". Крупномасштабных банкротств глобальных или значительных региональных коммуникационных корпораций удавалось все же избегать до начала 2000-х, когда США и Европу захлестнула волна объявлений о банкротстве, ставших результатом недавней инвестиционной горячки. Признание компании
1 Picard R. The Rise and Fall of Communication Empires // The Journal of Media Economics. 1986. N 9 (4).
банкротом может иметь разные последствия в зависимости от страны, законодательства, объема долговых обязательств и т.д., но для "Кирх труп" ситуация развивалась по одному из наиболее неудачных сценариев: Лео Кирх лишился практически всех основных активов.
Большинство крупных предпринимателей, возглавлявших постепенно или стремительно растущие компании, на определенном этапе начинают совершать ошибки, в худшем варианте приводящие к краху бизнеса. Кирх, как мы знаем, на протяжении почти полувека делал удачные инвестиции, правильно предугадывая потенциал приобретения прав на кино- и телевизионную продукцию и перспективы развития коммерческого телевидения, так что к концу 90-х компании Кирха входили в число крупнейших правообладателей и телевладельцев на европейском аудиовизуальном рынке. Долгое время Кирху удавалось делать удачные "точечные" приобретения, усиливая позиции в тех сферах, где он был достаточно силен, и не прибегая к крупным займам. Однако и он не смог избежать искушения переоцененным потенциалом цифровых каналов доставки содержания, в том числе платного цифрового телевидения, а также коммерческими перспективами производства и продажи контента для этих каналов: с 1997 по 2001 г. подразделения "Кирх груп" вложили почти 5 млрд долл. в приобретение прав на спортивные трансляции и почти столько же в развитие платформы платного цифрового телевидения.
По схожей схеме в Англии и континентальной Европе развивалось еще несколько проектов, все они на первых этапах были однозначно убыточными и почти все в итоге пришли к банкротству. Среди крупнейших инвесторов в европейское и британское платное ТВ были, в частности, такие глобальные игроки, как "Майкрософт" и "Ньюс интернэшнл", но применявшиеся ими модели финансирования изначально делали их положение даже при наиболее неудачном развитии ситуации гораздо более стабильным. Не имеющая доступа к открытому финансовому рынку, к огромным запасам свободной наличности на корпоративных счетах, к зависящим, в частности, от рейтинговых агентств приемлемым объемам долга, частная группа Кирха положилась на краткосрочные банковские кредиты немецких финансовых институтов. В 2002 г. подразделение холдинга, развивавшее платное ТВ, приносило значительные убытки даже на операционном уровне, в то время как второй из трех дивизионов, занимавшийся управлением бесплатным телевидением и продажей прав на трансляции, так и не смог создать ожидаемые финансовые потоки от продаж европейским телекомпаниям. В конце концов признавшие себя банкротами подразделения "Кирх груп" стали, пожалуй, крупнейшими и наиболее показательными
из потока нерентабельных европейских компаний, оказавшихся неспособными выплачивать проценты и возвращать кредиты, взятые в расчете на стремительное развитие потребительского спроса на высокотехнологичные каналы распространения контента.
Экономические, политические и технологические условия конца прошлого века казались наиболее удачными для быстрого увеличения собственности и масштаба производства в корпорациях с имперскими претензиями. Но в этих благоприятных условиях было совершено множество неверных ходов, свидетельствующих о том, что эффект масштаба, в том числе и для международных корпораций, достаточно часто может оказываться и негативным. Европейскую империю Кирха, десятилетиями развивавшуюся в хорошо знакомых и освоенных сферах (кино, музыка, выход на рынок коммерческого телевидения, изученный по американскому опыту и подкрепленный уже сформированной программной базой), разрушил первый же стратегически менее просчитываемый и при этом значительно более затратный проект (платное и цифровое телевидение, капитализация спортивных активов). Надо признать, что банкротство и распад группы Кирха, не справившегося с новым масштабом операций и задействованной собственности, показателен пусть для крупных, но относительно традиционных, если не сказать консервативных для современного рынка по форме собственности и управления (частная) и структуре активов (налаженное взаимодействие производства и покупки фильмов и управления телеканалами) фирм, в то время как кризис "Вивенди Юниверсал" — пример просчетов типичной глобальной медиаимперии современного образца.
Смена высшего руководства, причем не столько даже в форме замены фигур, сколько на уровне его стратегического менталитета, сокращение издержек и распродажа активов в условиях абсолютного провала финансовой политики — через все это пришлось пройти ряду лидеров транснационального медиабизнеса в 2002—2003 гг. В связи с процессами, которые можно было бы описать как деконсолидацию в условиях борьбы с издержками избыточной конгломерации, чаще всего вспоминали американскую "[Эй-оу-эл] Тайм Уорнер", хотя, на наш взгляд, более показателен пример французской "Вивенди Юниверсал". Проблемы, с которыми оба концерна, до того наращивавшие масштаб за счет сделок по слиянию и поглощению, столкнулись в 2001—2003 гг., как и некоторые меры по их решению, во многом схожи, но и отличия прослеживаются довольно очевидные. Обе компании пережили колоссальное снижение капитализации, огромные неоперационные убытки (в первую очередь из-за списаний стоимости активов), критический размер долга и т.д., и обе в ходе "восстановительных мероприятий" прибегли, в частности, к
смене исполнительного директора и председателя совета директоров и распродаже собственности. Тем не менее даже эти показательные процессы уже демонстрируют определенные различия. Вставший у руля "Тайм Уорнер" Ричард Парсонс, имевший длительный опыт работы в медиаотрасли, ставился с целью не только спасения, но и оптимизации бизнеса, и хотя и продавал активы, однако преимущественно непрофильные или не интегрированные в достаточной степени с базовыми направлениями деятельности. В отличие от него Жан-Рене Форту ("Вивенди") тесной связи с информационно-развлекательным бизнесом не имел, пришел в корпорацию, ранее специализировавшуюся на водоснабжении и водоочистке, и для выплаты долгов выделял собственность менее "точечно", в конце концов даже продав в 2003 г. базовое для глобальных операций подразделение "Юни-версал".
Показательность "Вивенди" может состоять и в стремительности ее истории в сфере масс-медиа (когда менее чем за десять лет усилиями Жан-Мари Месье и произошло построение империи, занимавшей второе место по мировому обороту информационно-развлекательных услуг, и ее раскол), и в стратегических ошибках, связанных с переоценкой ближайших перспектив рынка распространения содержания через Интернет и мобильные каналы, но в данном контексте интересен все-таки кризис масштаба. Выбор компании с европейскими корнями обусловлен тем, что именно европейские медиафирмы часто растут, принимая все более запутанные, трудно интегрируемые и управляемые формы, чаще напоминающие классические конгломераты, редко согласующие активы даже по горизонтальной и вертикальной модели. В принципе конгломератом можно назвать и большинство американских диверсифицированных компаний, но при обозрении общего количества находящихся в управлении или в собственности фирм и уровне синергетического потенциала европейские или, допустим, азиатские гиганты вызывают у специалистов по менеджменту больше вопросов. Так, в 2001 г. американские "Эй-оу-эл — Тайм Уорнер", "Дисней" и "Виаком" состояли соответственно из 190, 113 и 30 разбросанных по всему миру фирм, в то время как "Вивенди Юниверсал" — из 316, а немецкий "Бер-тельсманн" — из 5312. И если последний формировал свою современную структуру на протяжении нескольких десятилетий и, кстати, расстался с генеральным директором, слишком горячо поддерживавшим стратегию географической и отраслевой экспансии, то разросшаяся до колоссальных масштабов за предельно
Chan-Olmstad S. Global Media Conglomerates // The Journal of Media Economics. 2002. N 15 (2).
короткое время "Вивенди" просто не смогла с этими глобальными масштабами справиться. Еще при Месье так и не нашли общего языка управляющие крупнейших европейских и американских подразделений, огромные инвестиции в акциях и наличности в расширение глобальных операций не опирались ни на какую более эффективную стратегию, кроме иллюзорной, на том этапе конвергенции контента и высокотехнологичных платформ распространения, так что Форту в отличие от Парсонса было сложнее выделить реально профильные активы.
Интересно, что, рассуждая о глобализации, многие специалисты в первую очередь апеллируют к процессам, в которых так или иначе задействованы корпорации из США, хотя по доле доходов от зарубежных операций и по количеству приобретений на зарубежных рынках "Вивенди", "Бертельсманн" или "Сони" несравнимо больше заслуживают права называться глобальными. Значительные обороты и существенные активы американских компаний все-таки в большей степени сосредоточены на внутреннем рынке, составляющем практически половину от общемирового. И за рубежом, в силу протекционистской политики многих ведущих экономик мира и исходя из собственных стратегических интересов, они предпочитают не столько контроль над собственностью, сколько доли в совместных проектах, "точечные" и не претендующие на контрольный пакет инвестиции. Продвижение на глобальные рынки обеспечивает им в большей степени экспорт собственной продукции, к примеру фильмов или телепередач, или развитие конкретных брендов в профильных секторах, таких как Си-эн-эн и Эйч-би-оу у "Тайм Уорнер", Эм-ти-ви у "Виаком" или "Диснейленд" у "Уолт Дисней компани". "Вивенди" же, совершая по всему миру десятки покупок в год, вывела на самый высокий транснациональный уровень модель, использовавшуюся на внутреннем и общеевропейском рынках французскими, итальянскими, испанскими финансово-промышленными группами с медийной собственностью, — масштабность сформированных холдингов, не всегда укладывающуюся в представления, к примеру, о классической экономии за счет масштаба или возможном синергетическом эффекте от взаимодействия больших активов.
Сложно сказать, сумела бы франко-американская корпорация доказать состоятельность и оправданность политики Месье, если получила бы больше времени на налаживание связей и адаптацию новых управленческих теорий к новому географическому и межотраслевому масштабу операций, не оказавшись в финансовом цейтноте падающего фондового рынка, срочных долговых выплат и провисшего кредитного рейтинга. Однако более поздние события показывают, что управление масштабом может искать новые
стратегические решения не только в крайне кризисных ситуациях. Так, в первом квартале 2005 г. процесс выделения и реструктуризации собственности в ряде ведущих медиакорпораций США завершился самой значительной на данный момент инициативой, после того как владелец и руководитель компании "Виаком" Самнер Редстоун объявил о планах по ее разделению на два независимых многопрофильных предприятия.
В этой ситуации решение Редстоуна и его консультантов оказалось следствием сразу нескольких групп факторов, которые на современном этапе влияют на крупный медиабизнес. Очередная технологическая волна, которая, по Шупметеру, всегда приводит к переделу сфер влияния даже на рынках, контролируемых на определенном этапе монополиями, в нашем случае выражается в развитии новых технологий, прежде всего тех, что ориентированы на максимальную сегментацию аудитории и индивидуализацию потребления информационно-развлекательного продукта. Это приводит к постепенному пересмотру бизнес-моделей и структур, в центре которых стоит работа с рекламодателем. Для "Виаком", обладающего значительными активами в эфирном радио и телевидении, последнее особенно актуально и требует шагов, направленных на минимизацию потенциальных рисков. В серьезную проблему для империи Редстоуна (как и для многих бизнес-империй разного масштаба) превратился и вопрос наследования, который чрезвычайно сложно было решить в условиях, когда на одно кресло претендовали несколько амбициозных и сильных менеджеров.
Однако наиболее принципиальным фактором, влияющим на трансформации в том числе и компаний глобального охвата, стало состоявшееся в последнюю четверть века смещение акцентов в первостепенных ценностях крупного бизнеса. Конечно, главной для него осталась прибыль, но специфика перемен в том, что теперь это уже в первую очередь прибыль не только от текущих операций, но и прибыль акционеров корпорации, полученная от роста курса акций, в которые они делали вложения на фондовом рынке. Традиционно укрупнение бизнеса было следствием стремления получить большую прибыль за счет увеличения масштаба. Затем в моду вошел так называемый синергетический эффект, способствовавший диверсификации, поток денежной наличности от операционной деятельности был первичен, и даже конгломерация оправдывалась возможностью объединения максимально прибыльных предприятий. Массовый выход медиакомпа-ний на биржу в 1960—1980-е годы поставил перед владельцами и менеджментом новую задачу — создание и повышение "акционерной ценности", зависимой от общей капитализации корпорации, стоимости долей институциональных и индивидуальных
инвесторов любого уровня. В прошлое десятилетие рост компаний за счет приобретений, в том числе и глобальных, был обусловлен еще и приоритетами фондового рынка, на котором рост масштаба активов трансформировался в рост капитализации. Но последние годы, когда обрушившиеся в 2000—2002 гг. акции оставались в состоянии стагнации, показали, что инвестиционные банки и аналитики настраивают акционеров на требование новых стратегических решений от недокапитализированных, по их собственному мнению, медиагигантов.
В этой ситуации управление масштабом империй встало перед проблемой реструктуризации собственности в направлении оптимального баланса активов, для которых, к примеру, даже нынешняя высокая прибыльность может оказаться менее ценной, чем потенциальная норма прибыли на меняющемся рынке. Безусловно, череда приобретений, причем порой весьма крупных, не остановилась, и для отдельных игроков большой масштаб остается важнейшим конкурентным преимуществом, как, например, в данный момент для "Эн-би-си Юниверсал" или "Ньюс интернэшнл" Мэрдока, который, правда, во многом остается уникальным по безошибочности ключевых решений управляющим. Но в большинстве относительно масштабных компаний произошло значительное выделение и даже продажа активов, часто еще весьма прибыльных, но не всегда укладывающихся в новую стратегию, требующую более четкой и простой структуры, пусть и с меньшим оборотом. Для нас же сейчас более интересным в процессе реструктуризации представляется не просто процесс расставания с активами непрофильными, а дальнейшее оформление оставшихся профильных.
Огромный масштаб операций как самодостаточную ценность за последнее время подвергли переоценке сразу несколько крупных руководителей (при участии, разумеется, рассчитывающих получить свою долю финансовой выгоды инвестиционных банкиров), переосмысливших свою имперскую стратегию. "Виаком" собирается разделиться на две не столько интегрированные, сколько скорее аффилированные компании, занимающиеся эфирным телевидением, радио, наружной рекламой (меньшие темпы роста, но больший объем прибылей для акционеров, ориентированных на дивиденды), а также кабельно-спутниковы-ми каналами и кинопроизводством (более высокие темпы роста и развития, ориентация на более быстрый рост капитализации). "Либерти медиа" Джона Мэлоуна в конце прошлого года отделила подразделение международных инвестиций в самостоятельную "Либерти медиа интернэшнл", а в начале этого заявила о формировании еще одной независимо торгующейся компании, ядром которой должна стать ее доля в "Дискавери коммьюни-
кейшнс". "Тайм Уорнер" уже несколько лет делает ставку на скорейшее выделение "Тайм Уорнер кейбл" с кабельными активами в самостоятельную корпорацию, что переведет материнскую компанию в другую биржевую категорию (пока вся она ведет торги как кабельная).
При удачной реализации этих и некоторых других сценариев независимые компании в сумме, как ожидается, будут иметь большую капитализацию, чем единый холдинг, причем интересно, что наиболее перспективными пока представляются именно те из выделяющихся корпораций, чьи операции носят более транснационально ориентированный характер. В "Либерти", например, это не только "Интернэшнл", но и второе выделившееся подразделение, ведь каналы "Дискавери" остаются одним из самых востребованных продуктов операторов платного телевидения по всему миру. Из всех активов "Тайм Уорнер" наиболее привязанными к локальной экономике остаются именно кабельные операторы, в то время как кино- и телевизионное производство и ряд ярких брендов среди каналов предоставляют гораздо больше возможностей на международных рынках. Похожая ситуация складывается и в "Виаком", где одна из планирующихся компаний объединит экспортный продукт нескольких глобальных каналов и кинопроизводства.
Разрабатываемая или уже осуществляемая реструктуризация во многом рассчитана именно на упрощение управления масштабом операций, чрезвычайно разросшихся за 1990-е годы. При этом стратегию роста как таковую никто не отменял, слияния и поглощения как важные элементы совершенствования бизнеса продолжают занимать одно из первых мест, но они должны стать в первую очередь более "точечными", направленными на усиление конкретных, профильных направлений и ориентированными уже на проверенные, менее рискованные цели. Показательно, что даже не вовлеченный пока в процессы выделения собственности "Дисней", защищающий поставленную многими в последние годы под сомнение теорию синергии в масштабной диверсифицированной собственности, совсем недавно решил расформировать основной отдел стратегического планирования в корпорации, стоявший в середине 1990-х за сделками, определившими современную структуру корпорации, и децентрализовать большинство его функций, оставив их специалистам в каждом отдельном подразделении.
Происходившие в большинстве крупнейших мировых, в особенности транснациональных, корпораций в последние годы процессы показывают, что масштаб активов и операций может не только не застраховать, но и стать причиной многих кризисных явлений. При всех имперских амбициях создатели ведущих миро-
вых ТНК остаются в первую очередь инвесторами, которые могут делать верные и неверные инвестиции, в том числе и совершать ошибки в определении стратегии роста, приводящие к банкротству ("Кирх груп"), распаду компании ("Вивенди") или поиску новых управленческих решений ("Виаком"). Огромные, даже глобальные империи не являются для инвестора самостоятельной ценностью, огромный масштаб может оставаться востребованным только до тех пор, пока он обеспечивает поток наличности и капитализацию и относительно устойчив к влиянию рыночных факторов, которые очень часто оказываются скорее деструктивными. Если на определенном этапе управление меньшим масштабом потенциально становится более прибыльным или позволяет выживать в критической ситуации, то структура и бизнес-стратегия транснациональных империй могут меняться в русле последних тенденций.
Поступила в редакцию 25.04.2005
