CC BY
33
Киселёв Анатолий Кириллович
доктор исторических наук, доцент, Северо-Кавказский социальный институт (e-mail: [email protected])
Федоренко Сергей Александрович
кандидат юридических наук, Краснодарский университет МВД России (e-mail: [email protected])
Трансформация полицейского лидерства: теория и практика
В статье рассматривается «кооперативная» система руководства, используемая в полицейских силах Германии. Анализируются лидерские практики немецкой полиции, дается критическая оценка методов и стилей руководства полицией в современном мире.
Ключевые слова: руководство полицией, управление полицией, трансформационное лидерство, транзакционное руководство, новые вызовы и угрозы.
A.K. Kiselev, Doctor of History, Assistant Professor, North-Caucasus Social Institute; e-mail: [email protected];
S.A. Fedorenko, Candidate of Law, Krasnodar University of the Ministry of the Interior of Russia; e-mail: [email protected]
The transformation of the police leadership: theory and practice
In the article the «cooperative» system of the management used in constabulary forces of Germany is considered. Leader practicians of the German police are analyzed, critical evaluation of methods and styles of the management of police in the modern world is given.
Key words: police direction, police management, transformational leadership, transactional leadership, new challenges and threats.
Нынешняя доминирующая модель лидерства полиции в Германии вышла из практического опыта и до сих пор является малоисследованным объектом [1]. Эта модель, так называемая система созидательного лидерства («Kooperatives Führungssystem», или «КФС»), назначается сегодня в качестве обязательного руководства в регламенте полиции Германии и является более или менее доминирующей формой руководства в немецких полицейских силах с 1982 г. Ее предварительная теоретическая основа была заложена Вун-дерером и Грюнвальдом [2], а в дальнейшем разработана Альтманом и Берндтом [3].
Кооперативная система руководства базируется на трех основных принципах (идея положительного человека, доверие, связь) и на следующих шести элементах так называемого идеального руководства.
Делегирование. Руководители полиции обязаны делегировать свои задачи в зависимости от ранга на необходимый уровень для их удовлетворительного выполнения, в то время как ответственность за выполнение этих задач полностью несет руководство.
Участие. Этот элемент «кооперативной» системы руководства описывает консультации последователей и их дальнейшее участие в постановке целей.
Прозрачность. Данный элемент относится к действиям полицейского лидера, который должен быть открыт для общения и может положиться на своих подчиненных в решении задач организации и выполнения поставленных целей.
Представление. Это важно для всех членов полицейской организации, но лидеры особенно эффективно должны выполнять свои должностные обязанности и выступать при этом в качестве образца для подчиненных.
Контроль. Этот элемент «кооперативной» системы руководства часто обсуждается как наиболее спорный. Вместе с тем, демонстрируя силу, система включает в себя ответственность лидера за то, чтобы поставленные перед организацией цели были достижимы и достигались любыми законными способами.
Измерение эффективности. «Кооперативная» система руководства призывает к надежным и достоверным оценкам работы всех сотрудников полицейской организации.
102
Если упомянутые выше принципы и элементы усвоены руководителями полиции, то стиль руководства, в отличие от авторитарного стиля, поощряет командную работу и самоорганизацию, создает атмосферу доверия, что вдохновляет сотрудников полиции и мотивирует их на добросовестную и успешную деятельность.
«Кооперативная» система руководства получила широкое признание, она считается соответствующей поведению руководства полиции во всей Германии.
Шести элементам, описанным выше, полицейские руководители могут легко обучиться, что является преимуществом данной системы и объясняет ее общенациональной успех [1].
Сложности возникают при рассмотрении теоретической основы системы «кооперативного» руководства. В связи с почти полным отсутствием международных исследований существует «одномерное» понимание полицейской модели Германии. Сложившееся некритическое каноническое восприятие системы «кооперативного» руководства может в определенной степени препятствовать интеграции новых практических наработок опыта руководства [4]. При этом указанная модель в настоящее время имеет такое влияние на повседневную работу полиции Германии, что, как представляется, она должна быть встроена в теорию полиции, которая развивалась в течение последних 30 лет, и быть объектом непрерывного пристального внимания ученых-поли-цеистов.
Возникает вопрос: как следует действовать успешному руководителю, чтобы получать поддержку подчиненных, решать проблемы и делегировать некоторые свои обязанности членам коллектива?
Найти ответ помогут шесть ранее описанных элементов. Они разработаны в ходе многолетней практической деятельности немецких полицейских сил.
Рассмотрим два из многих возможных стилей лидерства: транзакционный и трансформационный.
Транзакционное руководство может привести к успеху в некоторых сложных ситуациях и означает отношения между лидерами и подчиненными на основе обменов и взаимодействий, ориентированных на отсутствие какой-либо личной заинтересованности. Можно указать способы, которыми транзакционный лидер влияет на своих сотрудников и направляет их.
Лидер, который ведет своих подчиненных к получению условных преференций, четко оговаривает желаемые цели и выгоды от их достижения, а также предпринимаемые действия.
Транзакционный лидер, который участвует в активном управлении в порядке исключения, контролирует работу своих подчиненных, но вмешивается только тогда, когда действия сотрудника представляют опасность для него самого, ставят под угрозу достижение цели или всю организацию.
Трансформационное руководство - это стиль руководства, при котором лидер создает свое видение управления и организации через вдохновение и подчеркивает внутреннюю мотивацию и положительные шаги своих подчиненных, тем самым укрепляя их организационное единение и верность присяге.
Пожалуй, можно измерить полный спектр названных стилей руководства всего четырьмя пунктами [3]:
1. Идеализированное влияние. Харизматич-ный лидер, который явно передает свои ценности и убеждения, подчеркивает коллективный характер выполнения той или иной задачи и признает этические последствия ее решения.
2. Правильная мотивация сотрудников. Апелляция и к личным целям, и к целям всей организации приводит к тому, что сотрудники прилагают больше усилий [5].
3. Интеллектуальная стимуляция достигается путем явно просматриваемой связи разумности принятого решения с поощрением творческого мышления подчиненных.
4. Индивидуальное рассмотрение. Лидер не только тренирует, но и консультирует, поддерживает. Он ищет возможности для обучения своих сотрудников, ориентируясь на их потребности. Его внимание концентрируется на продвижении в карьере, непрерывном кадровом росте и иных ближайших перспективах.
Таким образом, можем подвести некоторый предварительный итог.
Авторы теории управления не осуждают транзакционный стиль руководства, тем не менее, трансформационное руководство рассматривается как высший, более эффективный и поэтому преимущественно рекомендуемый способ управления коллективом.
Британские ученые Карри и Локетт скептически относятся к трансформационному лидерству, считая, что эта модель разработана для частного, а не для общественного сектора [6]. Названные авторы утверждают, что бюрократический характер государственного сектора и его политики, регулирующей трудовую
103
деятельность, ограничивает свободу действий всех сотрудников и препятствует проявлению инициативы.
Некоторые свойства бюрократии, такие как строгая иерархия и отсутствие равного общения, могут дополнительно ограничить антецеденты (предшествующие события, помогающие уяснению настоящего), необходимые для возникновения трансформационного лидерства в общественном секторе [2, р. 75-89]. В этом случае трансформационное лидерство как наиболее выгодный стиль руководства и его удовлетворительный эффект не могут быть достигнуты.
Стоит отметить, что нельзя игнорировать обширные исследования полицеистов в этой области, общественный сектор может получить ряд преимуществ, уделяя больше внимания современным моделям лидерства. Полицейская рабочая среда рассматривается как специальный субъект в государственном секторе. Она традиционно характеризуется наличием военизированных структур [5, р. 149] и бюрократическим характером [7, р. 307]. Культура полиции в авторитарной организационной модели требует беспрекословного подчинения, включает в себя прямые отношения начальник-подчиненный и способствует групповой работе [8]. Следовательно, полицейская культура уделяет много внимания структуре полиции и способствует «выращиванию» напористых и сильных лидеров [9, р. 224]. Тем не менее, эта культурная ориентация в последние десятилетия все больше ставится под сомнение, являясь общей тенденцией в полицейском сообществе. Существование традиционно установленных методов и стилей управления может препятствовать появлению новых подходов к пониманию лидерства и новых инструментов управления, включающих такие понятия, как стратегическая необходимость управления и ряд других, которые должны быть приняты полицейскими силами, чтобы гарантировать успешное поддержание ими общественного порядка. Трансформационное же руководство может быть необходимо сегодня для всех полицейских структур и потенциально несет решения постоянно меняющихся задач полиции.
Переход от транзакционного стиля руководства к трансформационному уже произошел во многих полицейских организациях.
Например, опросы норвежских руководителей полиции еще в 2012 г. свидетельствуют об
их переходе от транзакционного к межличностному (трансформационному) стилю руководства [10].
В то время, когда расширение прав и возможностей сотрудников - это тот фактор, который должен быть текущей практикой в полицейских организациях, традиционная «полицейская культура» остается одним из основных препятствий для изменения сущности руководства и управления полицией [11, р. 399]. В нынешней динамичной среде эффективное руководство становится сверхнеобходимым, способность к адаптации имеет первостепенное значение для любого стиля руководства. Особенно во время перемен трансформационное руководство рассматривается европейскими теоретиками полиции и практическими работниками как лучший стиль руководства для сотрудников полиции [12].
В сегодняшней полицейской организации руководители должны сбалансировать роли управления и роли лидерства в зависимости от требований конкретной ситуации.
Отношения между трансформационным и транзакционным руководством остаются неясными, в частности, трудности связаны с применением этих стилей руководства в ежедневной работе полиции.
В целом немецкие полицейские руководители практикуют стиль руководства, который представляет собой объединение транзакци-онного и трансформационного руководства в соответствии с рекомендациями ученых и практиков. Вместе с тем, полицейская организация продолжает прочно цепляться за старый авторитарный стиль, и это характеризует ее как относительно консервативную, а не трансформационную систему [13].
Кроме того, некоторые европейские исследователи установили, что в ряде стран, например в Испании, позитивный и активный стили лидерского поведения, такие как транзакцион-ное и трансформационное лидерство, являются наиболее характерными при высоком ранге того или иного руководителя [14, р. 8].
В целом мы можем почти с уверенностью говорить, что «кооперативная» система, используемая руководством немецкой полиции, оказала заметное влияние на стиль его работы. Шесть измерений описанного стиля руководства, конечно, не совпадают с основными принципами и элементами «кооперативной» системы руководства, но они, безусловно, отражают ее центральные идеи и характеристики.
104
Необходимо отметить, что на практике поведение полицейских руководителей не соответствует теоретическим моделям или правилам и зависит от ситуационных требований текущей
1. Wright B.E., Pandey S.K. Transformational leadership in the public sector: does structure matter? //Journal of Public Administration Research and Theory. 2009. № 1. Vol. 20. P. 57-65.
2. Wunderer R., Grunwald W. Führungslehre Band 2: Kooperative Führung. Berlin; New York, 1980.
3. Altmann R., Berndt G. Grundriss der Führungslehre: Grundlagen kooperativer Führung, 5th edn, Schmidt-Römhild, Lübeck. 1992. S. 198-218.
4. Barthel C., Kluge M. Führung kann man lernen // Die Polizei. 2012. № 5. Vol. 103. S. 127-135.
5. Currie G., Lockett A. A critique of transformational leadership: moral, professional and contingent dimensions of leadership within public services organizations // Human Relations. 2007. № 2. Vol. 60. P. 341-370.
6. Bruns G.H., Shuman I.G. «Police Managers» perception of organizational leadership styles // Public Personnel Management. 1988. № 2. Vol. 17.
7. Coleman T.G. Managing strategic knowledge in policing: do police leaders have sufficient knowledge about organizational performance to make informed strategic decisions? // Police practice and research. 2008. № 4. Vol. 9.
8. Vera A., Koelling K. Street cop culture and the aging police force understanding the interplay between demographic change, organizational culture, leadership and police officers performance //
полицейской работы. Поэтому любой анализ практики полицейской деятельности выявляет сочетание трансформационного, транзакционно-го, кооперативного и других стилей руководства.
European Journal of Policing Studies. 2013. № 1. Vol. 1. P. 64-88.
9. Barth-Farkas F., Vera A Powerand transformational leadership in public organizations // International journal of leadership in public services. 2014. № 4. Vol. 10.
10. Gottschalk P., Glomseth R. Attitudes of police managers to different leadership roles in their jobs: an empirical study in Norway // Journal of leadership studies. 2012. № 1. Vol. 6. P. 23-29.
11. Butterfield R., Edwards C., Woodall J. The new public management and the UK Police Service // Public management review. 2004. № 3.Vol. 6.
12. Silvestri M. «Doing» police leadership: enter the «<new smart macho» // Policing and society. 2007. № 1. Vol. 17. P. 38-58.
13. Densten I.L. Senior Australian law enforcement leadership under examination, Policing // An International Journal of Police Strategies & Management. 1999. № 1. Vol. 22. P. 45-57.
14. Álvarez O., Lila M, Tomás I., Castillo I. Transformational leadership in the local police in Spain: a leader-follower distance approach // The Spanish Journal of Psychology. 2014. Vol. 17.
105
