CC BY
104
реалистичная стратегия
трансформация организационных структур
и методов их проектирования
Евенко Леонид Иванович
доктор экон. наук, профессор, председатель Совета по программе МВА Министерства образования РФ, член Совета Восточноевропейской ассоциации школ бизнеса (CEEMAN), Европейского совета по качеству бизнес-образования (EQUAL), ректор, Высшая школа международного бизнеса, Российская академия народного хозяйства и государственной службы [email protected]
_Аннотация
«Классические» принципы управления, по мнению автора, теряют свою актуальность, ибо новые контексты бизнеса изменяют не только практику, но и теорию менеджмента и методологию организационного проектирования, каковые могут изменяться под воздействием различных внешних и внутренних обстоятельств.
Ключевые слова: организационные структуры, контекст, стратегия, универсализм, децентрализация, централизация, управление предприятием, бизнес-идея, рынок, конкуренция, бизнес-единицы
В последние десятилетия росло не только разнообразие организационных структур управления компаниями, но и число подходов к их формированию [1]. Проблема организационной структуры до сих пор находится в центре внимания менеджеров, хотя зачастую причины неэффективности управления компаниями гораздо шире. Долгое время основным инструментом практического построения рациональных организационных структур были их эмпирические обоснования (по аналогам, здравому смыслу и т.п.), а методически -так называемые «принципы управления», впервые сформулированные Анри Файолем еще в начале ХХ века [2]. И действительно, такие ныне «классические» принципы, как специализация, баланс полномочий и ответственности, соотношение централизации и децентрализации, единоначалие, цепь команд и соответствующие им характеристики (норма управляемости, формализация, сложность и т.д.), хорошо понятны и практически применимы. Однако со второй половины века, когда под влиянием возросшей и усложнившейся конкуренции стала понят-
экономика, 2012, № 10
на необходимость рассмотрения организации как открытой системы, выявилась и их ограниченность как практически полезного инструмента.
Оргструктуры: теория и практика
Стремление усовершенствовать такого рода принципы состояло в попытках разграничить внешнюю эффективность (effectiveness) организации и ее внутреннюю эффективность (efficiency). Первая связывалась со способностью организации достичь установленных целей бизнеса и адаптироваться к появлению новых возможностей и угроз; вторая -с достижением внутренней гармонии в аппарате управления (во многих случаях по Файолю), дополняемой его способностью выявлять и продвигать таланты, обеспечивать четкие и эффективные процессы принятия решений и, в особенности, создавать условия для инновационного развития. Однако и это не давало универсальных и понятных рецептов формирования оргструктур. В методологии же все еще доминировала парадигма универсализма - идея поиска оптимальной организационной формы и наилучшего метода (модели) ее построения, хотя сама эта форма эволюционировала от механистической, бюрократической к органической, постбюрократической, построенной на человеческих отношениях. Универсализм переместился от рациональности к гуманизации деловых организаций, в которой якобы таился ключ к обеспечению их эффективности [3]. На практике же наблюдались эффективные оргструктуры (а точнее организационные модели) самых разных типов и конфигураций: механистические и органические, централизованные и децентрализованные, регламентированные и «раскрепощенные» и т.п. [4]. И это, как показали научные исследования и эмпирические наблюдения, зависело от разнообразных, но вполне определенных «контекстуальных» факторов. К таким «контекстуальным переменным» были отнесены, прежде всего, внешняя среда, затем технология (то есть содержание деятельности, включая продукты, процессы, информационные технологии и т.п.), размер и возраст организации, люди. Стала понятна важность того, на каком этапе жизненного цикла находится конкретная организация, как на
проблема
организационной
структуры
до сих пор находится
в центре внимания
менеджеров, хотя
зачастую причины
неэффективности
управления
компаниями
гораздо шире
_универсализм
_переместился
от рациональности
_к гуманизации
ловых организаций, _в которой якобы
_таился ключ
_к обеспечению
те
нее влияет деловая культура (национальная и корпоративная).
Стратегия в контексте ситуации
В последней четверти ХХ века с универсализмом было покончено, осознана необходимость вариативности в рассмотрении организации теперь уже как открытой системы, где внешняя среда (грубо говоря, рынок) приобретает важнейшее значение как для бизнеса в целом, так и для отдельных организаций и для их структур [5]. Этот важнейший этап развития системного подхода в виде так называемой «ситуационной» теории привел к необходимости пересмотра подходов к организационному проектированию [6]. Связующим звеном между организацией и внешней средой стала стратегия, а в центре последней - решение вопроса о том, как деловая организация добивается успеха в конкуренции. Теперь уже классикой стало не просто выполнение неких принципов управления, а достижение согласованности стратегии и структуры или, что более но, организационного контекста, с одной стороны, и комплекса организационных характе-тик с другой. Именно это стало основополагающим принципом.
Одна из конструктивных концепций представлена на рисунке 1 .
Слияния и разделения
В зависимости от того, что является решающим фактором конкуренции - «технологическое» совершенство выполнения специализированных функций (НИОКР, производство, маркетинг и т.п.) или же приближение деятельности к требованиям рынка (по продуктам, группам клиентов, регионам и т.п.) -стратегия будет разной, а отсюда сменятся и организационные структуры, а вслед за этим вся организационная система.
На рисунке 1 показан «континуум организационных форм», эффективность которых определяется силой конкурентного влияния технологии или рынка [7]. Если «функциональный динамизм» велик, а дифференциация рынка сравнительно менее важна (например, в электронной промышленности), обоснована вертикальная монолитная функциональная структура (левый нижний угол). И наоборот, если
еативна
юмика, 2012, № 10
Большая
Малая
У
Х
Степень функционального динамизма и синергии
Рис. 1. Континуум выбора организационных форм в зависимости от факторов конкуренции
различаются особенности разных (продуктовых или клиентских) рынков, и их нужно учитывать весьма конкретно, например, холдинг может объединять совершенно разнородные сегменты бизнеса (сотовая связь, нефтедобыча, строительство, торговля и т.п.), как это происходит, например, в АФК «Система», формируется дивизиональная структура типа конгломерата, не предусматривающая сколько-нибудь существенной связи между подразделениями фирмы (правый верхний угол). Если же требования к технологическому совершенству, с одной стороны, и к адаптации к специфическим запросам потребителя - с другой, примерно одинаковы, то это является предпосылкой для формирования зрелой матричной структуры решетча-
добиться
адекватной
оргструктуры
можно, если
варьировать
не только
оргструктурами,
но и разнообразной
методологией
организационного
проектирования
следует, строить
для эффективного
поиска и реализации
новых возможностей
бизнеса, усиливая.
ее адаптивность
к этим
возможностям
те
того типа. На схеме показано, что движение к тому или иному типу может проходить через различного рода промежуточные структуры. Например, возможна серьезная децентрализация некоторых функций в продуктовых подразделениях, которые пока не получают статус дивизионов (бизнес-единиц), а просто отделов, или же к образованию функциональной организации подразделений внутри функций, дифференцированных по группам продукции и т.п. Эти концепции также расширяют наше понимание воздействия контекстуальных факторов на организационную структуру.
Еще более любопытным является то, что отдельные функциональные подразделения и организации могут как бы приобретать «флюс» в виде более многочисленного и дифференцированного аппарата управления для отдельных стратегически важных конкурентообразующих видов деятельности.
Бизнес-идея в центре стратегии
В целом можно сделать вывод, что именно разные вия конкуренции, а не некие «принципы управления», в конечном итоге направленные на лучшее полнение внутрифирменных функций, требуют разных типов организационных структур и обеспечивающих их механизмов. Добиться адекватной оргструктуры можно, если варьировать не только оргструктурами, но и разнообразной методологией организационного проектирования. Это характеризуется нами на рисунке 2.
Любая методология организационного проектирования базируется на том, что в основе построения деловой организации лежит глубокое понимание некоторой полноценной бизнес-идеи, которая должна обеспечить компании стабильное получение прибыли, устойчивое развитие и уникальные конкурентные преимущества. Бизнес-идея кристаллизуется в процессе определения видения и миссии организации. Решающую роль будет играть определяемая вслед за этим стратегия как конкретный план действий, исходя из которой можно определить и требования к организационной структуре [8]. Именно здесь находится реперная точка, развилка в построении организации. Принципиальное значение имеет выбор типа организационной структуры
омика, 2012, № 10
Анализ среды бизнеса
Бизнес-идея, видение и миссия организации Стратегия
Требования к оргструктуре: ситуационный подход
-1-
Выбор типа организационной структуры и системы
Функциональная оргструктура (бюрократа- Смешанная структура Управление на основе бизнес-единиц
Рис. 2. Этапы и содержание «ситуационного» проектирования организации
и организационной системы на уровне компании в целом, а отсюда и методов организационного проектирования.
Организация познается в поиске
Бюрократический тип структуры (сосредоточение на рациональном построении аппарата управления) предполагает и определенную методологию ее формирования, которая очень созвучна классическому подходу к менеджменту: цели, функции, задачи и работы, вплоть до их исполнителей. Специализация на уровне аппарата управления - кто за какие функции отвечает - становится центральным вопросом, хотя на практике это касается и структуры производственных подразделений. Для выполнения
организация
из пирамиды
превращается
в некую сеть,
_элементы которой
_связаны между
_собой правовыми,
производственными, _научно-
исследовательскими _и конечно
информационными _отношениями
однородных задач определяются отделы и другие подразделения организационной иерархии в соответствии с нормой управляемости (не более 5-7 подчиненных у одного начальника), и после этого налаживаются организационные механизмы контроля, координации и планирования, проводится проектирование работ и связей между ними, и наконец наступает черед подбора и расстановки кадров, обучения персонала и учреждения системы оплаты и стимулирования труда.
Все это кажется четким, логичным и до сих пор часто преподается как наиболее правильный и научно-обоснованный подход к организационному проектированию [10]. Однако нерешенным является важнейший вопрос, откуда появляются цели и каков их характер. А ведь это проблема предпринимательства внешняя по отношению к организации и, если здесь допущена ошибка, рационально построенный аппарат управления не даст конкурентного преимущества. Значит, оргструктуру следует строить для эффективного поиска и реализации новых возмож-стей бизнеса, усиливая ее адаптивность к этим можностям и превращая в механизм предприни-тельства.
адача же налаживания «внутренней гармонии» в организации отходит на второй план и не превра-
_ щается в самоцель. Для обеспечения этого нужно
поменять методологию проектирования и само _ понимание организации. Теперь это уже не совокупность функций, задач и работ, а совокупность «биз-несов», то есть некоторых сегментов, деятельность в каждом из которых может принести прибыль и стать предметом обретения устойчивых конкурентных преимуществ. Содержание такого сегмента определяет рыночно-продуктовая комбинация -соединение внутреннего объекта (продукта) и внешнего объекта (сегмент рынка). Это превращает организацию в «ведомую спросом» (supply driven) и переориентирует внимание с внутренних проблем специализации и стремления как можно лучше выполнить определенные работы на поиск наилучших объектов приложения для этих работ [7]. Проблема формирования организационной структуры, таким образом, несколько трансформируется - вместо достижения функциональной однородности, взаимосвязанности работ и задач главным
вная
экономика, 2012, № 10
становится получение синергии от группировки близких по характеру рыночно-продуктовых комбинаций и формирование бизнес-единиц внутри организационной структуры предпринимательского типа.
Конечно, никуда не деваются и функциональные аспекты в деятельности организации, связанные с использованием преимуществ специализации, но это происходит уже в другом контексте - они существуют внутри бизнес-единиц и проектируются на более поздних стадиях всего процесса орг-проектирования. Переход к такой структуре связан зачастую с преодолением сопротивления организационным изменениям и выработкой нового менталитета.
Однако сложность состоит в том, что большинство организационных систем и структур в крупных организациях работают в условиях разнообразных организационных контекстов. Если даже определен общий контекст для компании в целом, то для ее отдельных сфер деятельности контексты бывают разные, и поэтому в рамках большой корпорации возможны и механистические, и органические блоки, а придание какому-то сегменту деятельности статуса бизнес-единицы сильно зависит от целого ряда условий, прежде всего внешних. Для повышения конкурентоспособности организации в такого рода «смешанных» условиях за последнее десятилетие выработался целый ряд направлений трансформации организационной структуры [6]. К ним относится, в частности, аутсорсинг - передача не только дополнительных, но во многих случаях и основных процессов неким внешним исполнителям и избавление организации от казалось бы весьма важных функций, даже с передачей персонала, их выполняющего. Постепенно организация из пирамиды превращается в некую сеть, элементы которой связаны между собой правовыми, производственными, научно-исследовательскими и конечно информационными отношениями.
Процессы делают результат
Более ранним, но весьма радикальным нововведением явилось создание горизонтальных структурных форм управления в организациях (проектов, временных целевых групп и т.п.), когда для повыше-
«горизонталь власти»,
обеспечивающая
межфункциональную
координацию
при усилении
направленности
на конечный
результат, во многих
случаях оказывается
важнее вертикали
власти
расплыться,, как
облако, включать
в себя работников,
которые могут
формально к ней
не принадлежать,
но выполнять
отдельные функции
не только рутинного,
но и творческого
характера
ния конкурентоспособности создаются различного рода программно-целевые механизмы горизонтального типа, приобретая форму решетки (матрицы). «Горизонталь власти», обеспечивающая межфункциональную координацию при усилении направленности на конечный результат, во многих случаях оказывается важнее вертикали власти. В оргпроектировании за последнее время резко возросла роль бизнес-реинжиниринга, т.е. представления организации не как суммы функций и не как суммы бизнес-единиц, а как суммы процессов, нацеленных на конкретный результат. В этом случае последовательность действий внутри (а с помощью аутсорсинга и вне) организации приобретает первичное значение в организационном проектировании, а распределение полномочий и ответственности оказывается вторичным по отношению к рациональному построению и радикальному улучшению бизнес-процессов. Очень часто организация становится в этом случае более плоской, сжатой и нацеленной на конкретные результаты, а ее границы становятся более размытыми.
оды
енно медленное, но верное движение к сетевым формам организации для использования лучших корневых компетенций там, где они имеются, даже в глобальном масштабе, становится долгосрочной тенденцией, которая распространяется быстрее, чем кажется, и составляет будущее организационного проектирования. Этому особенно способствует распространение информационных технологий, создающих возможность управлять фактически любым видом деятельности в организации при его удаленности и почти полной автономии исполнителя. Организация может расплыться, как облако, включать в себя работников, которые могут формально к ней не принадлежать, но выполнять отдельные функции не только рутинного, но и творческого характера, часто по своей инициативе. «Классические» принципы управления все-таки доживают свой век и новые контексты бизнеса изменяют не только практику, но и теорию менеджмента и методологию организационного проектирования.
¿И
я экономика, 2012, № 10
Литература
1. Бизнес-образование: специфика, программы, технологии, организации [Текст] / Под ред. С.Р. Филоновича - М.: Издательский дом ВШЭ, 2004.
2. Евенко Л.И. Развитие программы МВА в 1999-2009 годах: свершения и проблемы [Текст] // Бизнес-образование, 2009, № 2.
3. Евенко Л.И. Эволюция управленческого знания и смена парадигм бизнес-образования [Текст]// Бизнес-образование, 2006, № 2.
4. Гид по российским школам бизнеса [Электронный ресурс] //www.rabe.ru.
5. Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники МВА [Текст] / Перевод с англ. Олимп-Бизнес. -М.: 2008.
6. E.Vaara and E.Fay. How can a Bourdoesian perspective aid analysis of MBA education? Academy of Management Learning and Education, Vol. 10 (1), March 2011.
7.Russia Higher Education and the Post-soviet Transition in Russia. W.John Morgan and Grigori A. Kliudiarev. European Journal of Education, Vol.47, №1, Maklin 2012
Leonid I. Evenko Dr. of Econ. Sci, Professor, Council Chief for MBA Program, Ministry of Education of Russian Federation, Member of Council of Eastern Europe Association of Business Schools (CEEMAN), European Council of Business Education Quality (EQUAL), Rector, Higher School of International Business, Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration Transformation of Organizational Structures and Methods of Their Designing Abstract
y author's opinion "classical" management principles lose their actuality as new contexts of business change not only practice but also the theory of management and methodology of organizational design that could be changed by influence of different external and internal circumstances. Keywords: organizational structures, context, strategy, universality, decentralization, centralization, company management, business idea, market, competition, business units
управление предприятием
