CC BY
52
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
УДК 330 ББК 65
АНАЛИЗ МЕТОДОВ И ИНСТРУМЕНТАРИЯ ОПЕРАТИВНОЙ АДАПТАЦИИ СУБЪЕКТА
ЭКОНОМИКИ
АРКАДИЙ ИЛЬИЧ УРИНЦОВ,
заведующий кафедрой управления знаниями и прикладной информатики в менеджменте МЭСИ, доктор экономических наук, профессор E-mail: acca@mesi.ru; ОЛЬГА ВАЛЕНТИНОВНА СТАРОВЕРОВА, доктор юридических наук, кандидат экономических наук E-mail: staroverova05@mail.ru; ИРИНА ВАСИЛЬЕВНА ПАВЛЕКОВСКАЯ, доцент кафедры управления знаниями и прикладной иформатики в менеджементе МЭСИ, кандидат экономических наук E-mail: staroverova05@mail.ru
Научная специальность 08.00.13 - математические и инструментальные методы экономики Рецензент: доктор экономических наук, профессор Ю.Ф. Тельнов
Citation-индекс в электронной библиотеке НИИОН
Аннотация. Анализируются методы и средства оперативной адаптации субъектов экономики к перманентным изменениям бизнес среды. В рамках проведенного анализа выделены класс традиционных методов (инструментов) адаптации субъекта экономики и класс информационных методов (инструментов), базирующихся на информационных технологиях. Выполнено исследование инструментария оперативной адаптации субъектов экономики к перманентным изменениям бизнес среды, обладающего возможностью увязки управления субъектом экономики на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях.
Ключевые слова: перманентное изменение бизнес среды, оперативная адаптация, реинжиниринг бизнес процессов, реструктуризация бизнес системы, реорганизация, аутсорсинг, организационные структуры управления.
Annotation. Analyzed the methods and tools for operational adaptation of subjects of economy to permanent changes in business environment. Within the analysis framework there were identified different classes of methods/tools for the economical subjects operational adaptation: traditional and informational methods (tools) based on information technologies. The study performed on the tools of operational adaptation of the subjects of economic to the permanent changes of business environment with opportunities for coordination of the economical subject management at the strategical, tactical and operational levels.
Keywords: business environment permanent changes; operational adaptation; business processes reengineering; business system restructuring; reorganization; outsourcing; organizational management structures.
Поступательное развитие субъектов экономики в определенной степени зависит от двух групп факторов: внешние и внутренние. Внешние факторы создают противоречия, возникающие вследствие взаимодействия компании с объектами бизнес-среды (банками, предприятиями, фискальными, правоохранительными и другими органами) и касаются сфер, отражающих эти взаимодействия (сбыт, финансы, снабжение и др.). Внутренние факторы порождают группу противоречий, возникающих вследствие взаимодействия производства товаров (работ, услуг) в определенной сфере с обеспечивающими его службами и аппаратом управ-
ления. Неадекватная реакция системы управления на внешние изменения или на изменения, связанные с развитием производства (или их отсутствие), ведет к накоплению противоречий, которые могут быть преодолены изменениями организационной структуры, методов и средств управления. Последнее является решающим фактором, поскольку на развитие методов управления оказывают влияние проблемы, возникающие при формировании управленческих решений. В этой связи несомненный интерес представляют исследования того, какими свойствами должен обладать инструментарий оперативной адаптации субъекта эко-
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
номики к перманентным изменениям бизнес-среды, способный обеспечить поддержку реструктуризации системы управления и бизнес-процессов. Потребность в оперативной адаптации субъекта экономики к перманентным изменениям бизнес-среды требуют всестороннего анализа существующих подходов, разработки новых взглядов, методов и средств адаптации системы управления и бизнес-процессов. Речь идет о законе необходимого разнообразия, который устанавливает соответствие внутреннего разнообразия системы, в данном случае субъектов экономики, разнообразию механизмов его адаптации: «только разнообразие может уничтожить разнообразие». Это означает, что невозможно управлять системой с помощью инструментов, которые проще ее.
Одним из главнейших элементов в процессе анализа и оценки методов и инструментария оперативной адаптации субъекта экономики к перманентным изменениям бизнес-среды, является понятие технологии, как некой совокупности методов изменения чего-либо. Понятие технологии отражает свод действий и правил, регламентирующих выполнение огромного количества самых разных технологических процедур и операций, выполняемых последовательно (параллельно) во времени, поэтому целесообразно, осуществляя анализ методов и инструментария оперативной адаптации субъекта экономики к перманентным изменениям бизнес-среды выделить среди них класс традиционных методов (инструментов) адаптации субъекта экономики, и класс информационных методов (инструментов), базирующихся на информационных технологиях.
Традиционные методы и инструменты адаптации субъекта экономики к перманентным изменениям бизнес-среды, позволяющие компаниям строить свое конкурентное преимущество на организационных решениях, сохраняя плодотворный баланс между эксплуатацией существующего и созданием нового, включают классические методы реструктуризации системы управления и бизнес-процессов, управление по задачам, матричное управление, даунсайзинг, аутсорсинг, реинжиниринг и. т.д. Данный класс методов и инструментов содержательно не зависят от применения средств вычислительной техники и предполагает автоматизацию типовых задач для разных уровней управления, обеспечивая многократное ускорение обработки формализованной информации.
Класс информационных методов и инструментов, используют в качестве критерия адаптивности новые информационные технологии, образующие многопользовательскую экономическую информационную систему, представляющую собой инструментарий оперативной адаптации субъекта экономики к перманентным изменениям бизнес-среды. Иными словами необходима реструктуризация, т.е. структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, капитальных технологий), заключающаяся в создании комплек-
са бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций. Реструктуризация субъекта экономики необходима, прежде всего, для выживания в острой конкурентной борьбе. Генеральное направление реструктуризации основано на совершенствовании организационной структуры, методов и процессов управления. Организационная структура переупорядочивается в соответствии с новыми требованиями производства и рынка. В свою очередь, появление новых функций управления в конкретных управленческих службах требует модификации программного обеспечения системы управления, что позволяет говорить о тенденции неуклонного сближения классов традиционных и информационных методов и инструментов адаптации субъекта экономики.
В рамках реструктуризации нами предлагается различать параметрическую, функциональную, структурную и полную реорганизации системы, акцентировав внимание на двух основных типах реорганизации субъектов экономики - стратегической и текущей, обеспечивающих появление и развитие новых форм интеграции субъектов экономики по горизонтали и по вертикали.
Стратегическая реорганизация направлена на увеличение в долгосрочной перспективе капитализации предприятия, сохранение корпоративной собственности и профиля компании. Текущая реорганизация включает конкурентную борьбу за корпоративный контроль. В этом арсенале содержатся три следующих, тесно взаимосвязанных основных рода деятельности: расширение - слияние, поглощение, консолидация, различные виды агломерации (в т.ч. создание совместного предприятия); сокращение - распродажа, отделение, сокращение собственного капитала, отчуждение активов, ликвидация; операции с собственностью и контроль (получение контроля, предотвращение захватов, программа выкупа акций, изменение в структуре капитала).
Каждый субъект экономики стремится:
• в стратегическом плане стать весьма гибким и рациональным, насколько это необходимо для своевременного и упреждающего приспособления к динамичным изменениям условий рынка и для обеспечения своего превосходства над соперниками по конкурентной борьбе;
• в инновационном плане стать настолько способным к систематическому выведению на рынок новых товаров (работ и услуг), использованию новых технологий производства, управления и рыночного обеспечения, насколько это необходимо, для того, чтобы товары данного субъекта экономики всегда выглядели оригинальными и содержащими новшества;
• в плане ориентированности на потребителя - обеспечивающим высокую привлекательность своей про-
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
дукции за счет наилучшего, по сравнению с конкурентами, соотношения качества и цены, что достигается на основе оперативной диверсификации товарного ряда в рамках закономерностей жизненного цикла товара.
Для обеспечения выживания в постоянно меняющемся и усложняющемся мире, субъект экономики вынужден осуществлять реструктуризацию, преобразовывая свой бизнес, разрабатывая принципиально новые подходы, способы и методы ведения бизнеса. Для этого менеджеры субъекта экономики, производя оценку ситуации и своих реальных возможностей, формируют стратегические и тактические цели, определяют приоритеты, намечают продуктовую программу и т.д. Реструктуризация субъекта экономики меняет и саму парадигму управления как целенаправленного внешнего воздействия на объект для перевода его в другое состояние, обеспечивая реформирование и усовершенствование организации бизнеса.
Вследствие этого реформирования субъект экономики проходит определенные этапы. На начальном этапе, в рамках внутреннего аудита, разрабатываются мероприятия по сокращению затрат, формируются предложения по созданию новой продукции, под которую перестраивается производство, происходит организация управленческого учета, призванного обеспечить раздельное бюджетирование продукции и бизнесов субъекта экономики. На следующем этапе осуществляется структурная перестройка продуктовой программы субъекта экономики. Если в начале бизнес-деятельности продуктовая программа субъекта экономики составлялась исключительно на основе маркетинговых оценок (что пользуется спросом у покупателей), то на данном этапе, учитывая затраты и доходы по продукту (маржинальную прибыльность), принимаются решения с учетом того, что выгодно производить субъекту экономики. Следующий этап характеризуется сокращением лишних производств и запуском новых проектов. Появляется необходимость в трансформации организационной структуры и создании интегрированной функциональной системы управления, включающей комплексное бюджетирование субъекта экономики, расчет себестоимости по видам продукции, подразделениям и регионам, интегрированный учет в рамках всей компании. Завершающей фазой является девизионализация, внедрение стратегического маркетинга и планирования.
Организационные структуры и методы управления отечественными предприятиями, не менялись в течение десятилетий и достигли, по-видимому, предела эффективности, до сих пор сохранили внутреннюю структуру и стиль поведения, характерный для административно-бюрократической системы. Они уже не соответствуют решаемым сегодня задачам, они недостаточны для достижения стратегически перспективных целей. На российских предприятиях основными недостатками оргструктур управления специалисты считают:
• непрозрачность процедур и процессов принятия решений при чрезмерной замкнутости структурных
подразделений на первых руководителей (как минимум главного менеджера) и, как следствие, перегрузка последних;
• отсутствие необходимой информационной поддержки управления предприятием;
• множество заместителей главных менеджеров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;
• отсутствие руководителя службы управления изменениями, обеспечивающего ориентацию на постоянно меняющиеся требования бизнес-среды, финансового директора, службы экономической безопасности (охрана интеллектуальной собственности и защита договорной базы);
• функциональные задачи чаще всего рассматриваются и осуществляются обособленно друг от друга, в результате чего накапливается отставание организационной структуры производства от внедрения новых технологий и др.
В современном менеджменте различают два основных класса организационных структур управления: механистические и органические. Механистические структуры считаются самыми традиционными и до сих пор наиболее распространенными в реальной практике. Они имеют такое название потому, что в основе их функционирования лежат достаточно жесткие принципы. Они сформулированы М. Вебером в начале XX в.. Согласно этим принципам механистические структуры должны поддерживать четкое разделение труда, иерархичность уровней управления, наличие системы правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей, обеспечивая тем самым детальную регламентацию.
Построение механистических структур основывается на принципах «функциональной специализации» и базируется на специалистах, выполняющих узкоспециализированные задачи и функции. Зарубежные специалисты отмечают, что построенная в соответствии с принципами функциональной специализации организационная структура большинства компаний была хорошо приспособлена к условиям быстрорастущих рынков. Такая структура способствовала увеличению их масштабов. Когда субъектам экономики требовался рост, производился набор большего числа работников на нижний уровень структуры, после чего заполнялись специалистами вышестоящие уровни управленческой пирамиды. Разделив трудовые процессы на отдельные составляющие, менеджеры низшего звена обеспечивали слаженность и контроль над деятельностью исполнителей. То же самое касалось и тех, кто осуществлял контроль низших менеджеров. При такой системе управления вышестоящим подразделениям было несложно формировать задачи и отслеживать контроль их исполнения нижестоящими подразделениями. Данная организационная форма благоприятствовала реализации непродолжительных программ обучения работников, так как большинство производственных заданий были простыми.
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
Однако, в процессе роста компании, методы ведения бизнеса и управления субъектом экономики, основанные на принципах функциональной специализации, могут стать малоэффективными, поскольку внутри субъекта экономики возникает «внутренняя разрушительная» конкуренция, характеризуемая постоянными противоречиями и конфликтами между его отдельными структурными подразделениями1, а сами подразделения ориентированы на локальное, узкое видение и разрешение проблем, стоящих перед компанией и не заинтересованы в выполнении работ, напрямую не входящих в круг их функциональных обязанностей. Все механистические структуры характеризуются формальной обезличенностью и подразделяются на два подкласса: линейно-функциональные и дивизиональные структуры.
Линейно-функциональная структура является наиболее распространенной формой построения организации особенно в России, поэтому ее часто называют «классической». В компаниях с такой структурой исполнители сгруппированы строго в соответствии со своими задачами и функциональными обязанностями. Если размер субъекта экономики велик, то функциональные подразделения дробятся на более мелкие составляющие, но, что важно, это дробление осуществляется в рамках целого функционального подразделения. Так, департаменты делятся на управления, те, в свою очередь, на отделы, отделы - на сектора, сектора - на группы и т.д.
В дивизиональной структуре деление компании ориентировано на потребителя, продукт или регион. Такие структуры стали активно внедряться относительно недавно, поэтому в России они встречаются крайне редко. Их появление явилось следствием увеличения размеров многих организаций и роста диверсификации их деятельности.
Суть дивизиональной структуры состоит в том, что всё оперативное управление деятельностью субъекта экономики и его ресурсы делятся в зависимости от выбранной модели: по классам потребителей, продуктам или регионам. Дивизиональные структуры целесообразно использовать в случае наличия существенных различий в технологии производства и путей реализации продукции (услуги), именно в этой ситуации они наиболее эффективны.
Объединение линейно-функциональной и диви-зиональной структуры позволяет говорить о наиболее сложном элементе в рамках данного класса. В нем структурные подразделения, обеспечивающие выполнение поставленных задач, подчинены вышестоящим подразделениям - управлениям промежуточного уровня, которые сами могут устанавливать свои локальные цели, подчиненные, однако, глобальным управленческим целям субъекта экономики. В то же время, при такой структуре могут сохраняться элементы управления, выделенные по принципу однотипности выполняемых управленческих функций. Такая система организации усложняет и повышает стоимость затрат на управление, но повышает уровень его качества.
Органические структуры - это недавно появившийся новый класс организационных структур, которые призваны максимально соответствовать задачам управления компании в условиях стремительно меняющейся бизнес-среды, нестабильности экономических условий, бурного развития наукоемких технологий на активных динамичных сегментах рынка. Название этого класса структур «органические», или «адаптивные», объясняется их возможностью быстро адаптироваться к перманентным изменениям бизнес-среды. По своей новизне данный класс организационных структур управления представляет несомненный интерес.
В пределах класса органических структур выделяются также два подкласса. Проектная структура - это структурная схема, ориентированная на выполнение тех или иных проектов и перестраивающаяся каждый раз по мере выполнения поставленных задач. Таким образом, структурная схема, построенная по проектному типу, постоянно меняется, мобилизуя каждый раз именно те ресурсы субъекта экономики, которые необходимы для выполнения проекта (задачи) в заданные сроки и на требуемом качественном уровне.
Матричная (двухплечевая, бригадная) структура - наиболее сложный и, в тоже время, самый передовой тип организационной структуры. Он представляет собой совмещение традиционных механистических структур с органическими, соединяя, как правило, для субъекта экономики функциональную или потребительскую структуры с проектной. Подобное совмещение помогает объединить все положительное, что есть в традиционных структурах и системах управления, с новейшими тенденциями. Матричной структуре свойственно двойное подчинение: с одной стороны, исполнитель участвует в каком-то проекте, с другой, - он является частью функционального подразделения. Система взаимоотношений и подчиненности в структурах этого типа очень сложна, но, как показывает практика, сами по себе эти структуры весьма эффективны именно в современных условиях.
Рассмотрим механизм формирования матричной структуры. Традиционная структура управления субъектом экономики включает в себя множество функциональных (ресурсных) подразделений, таких как отдел сбыта, отдел материально-технического обеспечения, производственный отдел, финансовый отдел и т.д., которые занимаются ресурсным обеспечением хозяйственной деятельности. Суть изменений в организационной структуре заключается в том, что в дополнение к функциональным подразделениям для реализации и управления бизнесом создаются специальные процессные подразделения, которые соответствуют определенным видам деятельности, существенно отличающимся друг от друга. Например, могут быть выделены процессные подразделения соответствующие: а) производству по индивидуальным заказам и массовому производству, б) выпуску продукции широкого потребления и промышленного назначения, в) производству готовых изделий и сервисному обслуживанию и т.д. Таким образом,
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
организационная структура становится матричной. В рамках трансформации системы управления и бизнес-процессов субъекта экономики ресурсные подразделения становятся ответственны за поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (закупка и ремонт оборудования, подбор и подготовка кадров), а процессные подразделения за выполнение работ, связанных с реализацией потребностей клиентов.
Процессные подразделения, возглавляемые администраторами процессов, арендуют ресурсы у функциональных подразделений, возглавляемых администраторами ресурсов, для выполнения конкретных реализаций (экземпляров) процессов. Для выполнения этих экземпляров процессов создаются под управлением менеджеров процессов временные сквозные команды (бригады, рабочие группы) из работников, выделяемых функциональными подразделениями. При этом работники находятся в двойном подчинении: постоянно функциональному подразделению и оперативно командам конкретных бизнес-процессов.
При этом заключается трехсторонний договор между работником, администратором функционального подразделения и администратором процесса; таким образом, ресурсное подразделение несет ответственность за качество выполнения процесса его работником. Это, в свою очередь, обусловливает развитие экономических отношений внутри субъекта экономики и может приводить к установлению процессными подразделениями экономических отношений со сторонними организациями в части приобретения необходимых ресурсов, если это выгодно экономически, что должно стимулировать повышение эффективности деятельности внутренних ресурсных подразделений. Кроме того, четкое формулирование требований подразделений-потребителей к подразделениям-поставщикам способствует повышению качества выполняемых работ.
Наиболее широко матричные организационные структуры используются в проектных организациях и на предприятиях с высокой диверсификацией (разнообразием) бизнес-процессов. Так, в компании Microsoft вся деятельность разбита по проектам, соответствующим отдельным видам программных продуктов, в каждом проекте могут быть заняты в трудовом процессе группы в пределах 10 человек.
Помимо вышеописанных организационных структур необходимо выделить смешанные или переходные структуры, которые нельзя однозначно отнести к механистическому или органическому классу, так как они могут объединять в себе отдельные черты разных классов и типов. Такие структуры достаточно часто находят практическое применение и оказываются весьма эффективны, поскольку способны отражать индивидуальные особенности и потребности субъектов экономики.
В процессе анализа методов и схем реструктуризации системы управления и бизнес-процессов субъекта экономики, в рамках совершенствования организационных структур управления, следует выделить обра-
зовавшиеся самостоятельные направления, например аутсорсинг (outsourcing), предполагающий передачу сторонним компаниям ряда функций или работ2, и даунсайзинг (downsizing), призванный обеспечить разукрупнение компании в целом или её отдельных структурных элементов на основе оптимального уменьшения размеров субъекта экономики с целью сокращения расходов (затратной части бюджета), и повышения рентабельности, что, как правило, осуществляется за счет массового сокращения кадров.
Аутсорсинг обеспечивает более эффективное использование финансово-административных, профессиональных, производственно-технологических, территориальных и др. ресурсов. Финансово-административные ресурсы аутсорсинга характеризуются тем, что подрядчик в большей степени специализирован на выполнении определенных проектов или функций; профессиональные - подрядчик располагает кадрами высокой квалификации, постоянный наем которых нецелесообразен для заказчика; производственно-технологические - подрядчик располагает оборудованием более высокого класса. Территориальные ресурсы характерны для международного аутсорсинга и характеризуются использованием таких факторов, как наличие развитой инфраструктуры в различных регионах и странах, наличие там более дешевой рабочей силы и др.
Еще одним методом и инструментом, способным обеспечить поддержку процессов оперативной адаптации субъекта экономики к перманентным изменениям бизнес-среды является реинжиниринг бизнес-процессов. Термин «реинжиниринг бизнес-процессов» (business process reengineering) появился в начале девяностых годов прошлого столетия и был признан революционным методом управления субъектом экономики, представляющим совокупность различных действий, обеспечивающих радикальное переосмысление всех аспектов бизнеса, успешное применение которого позволяет добиться беспрецедентного увеличения эффективности деятельности субъекта экономики.
Под инжинирингом бизнеса понимают систему методов и приемов, используемых для создания бизнеса, удовлетворяющего целям, поставленным перед субъектом экономики. Инжиниринг бизнеса базируется на применении потенциала стратегического планирования, представляет собой взаимосвязанный комплекс работ по усовершенствованию субъекта экономики и включает систему специальной терминологии, знания, позволяющие измерить степень соответствия формирующегося бизнеса установленным целям, процедуры проектирования бизнеса.
В результате фундаментального переосмысления и радикального перепроектирования бизнес-процессов субъекта экономики происходит кардинальное улучшение его экономических показателей. Но, несмотря на чрезвычайную актуальность данного подхода, эффективность и результативность его внедрения, для большинства российских субъектов экономики весьма затруднена, поскольку реинжиниринг предполагает
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
управление бизнес-процессами, а, само понятие «бизнес-процесс» представляет наибольшую трудность для большинства руководителей, которые сосредотачивают свое внимание и усилия на задачах, операциях, людях, структурах и совершенно не ориентированы на управление трудовыми процессами.
Если обобщить точки зрения зарубежных и отечественных специалистов, занимающихся исследованиями в области перепроектирования бизнеса, его совершенствования и реформирования, бизнес-реинжиниринг - это совокупность методов и средств, предназначенных для конструирования бизнес-среды субъекта экономики, носящих инновационный характер, а сама бизнес-среда субъекта экономики рассматривается, как система, которая может быть спроектирована, сконструирована и, при необходимости, перманентно усовершенствована в соответствии с инженерными принципами, основанными на четко организованных процессах. Инновационность реинжиниринга предопределяется соблюдением следующих концептуальных положений:
• формулирование способов создания и управления обновленным бизнесом в соответствии с инженерными принципами: проектирование, конструирование, постоянное согласование и анализ сконструированных моделей бизнес-среды субъекта экономики, внедрение адекватных бизнес-моделей и анализ результатов;
• детальное и формализованное представление процессов, функций подсистем, работ, выполняемых для исполнения этих функций, на различных уровнях иерархии бизнеса субъекта экономики;
• отражение результатов формализации бизнеса в стандартные взаимосвязанные учетные регистры (блоки);
• повышение результативности действий менеджмента от этапа к этапу. При этом конечные (выходные) итоги предыдущего этапа становятся входными для следующего этапа.
Рассмотренные отечественные и зарубежные подходы по проведению реструктуризации управляют бизнес - процессом в организации и в абсолютном большинстве ориентированы на разработчиков информационных систем, а не на менеджеров компаний, так как они достаточно сложны для адекватного понимания и внедрения. Более того, большинство из рассмотренных подходов носит «концептуальный характер» и их прикладное применение возможно только при проведении широкого комплекса работ по детализации и адаптации применительно к объекту исследования. Существенным моментом также является необходимость адаптации зарубежных методологий к условиям ведения бизнеса в России. Кроме того, в условиях российской действительности необходимость проведения рестуктуризации бизнеса зачастую осознается как вынужденная, проходит стихийно, а субъекты экономики предпочитают не привлечение коллективов специалистов-профессионалов, внешних по отношению к управляемому объекту, а заимствование опыта друг у друга.
Литература
1. Уринцов А.И., Дик В.В., Павлековская И.В. и др. Управление знаниями. Теория и практика. Учебник для бакалавриата и магистратуры / Под ред. А.И. Уринцова. М.: Издательство Юрайт, 2014. 255 с.
2. Ситнов А.А., Уринцов А.И. Аудит информационных систем: монография для магистров. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. 239 с. (Серия «Magister»).
3. Ситнов А.А., Уринцов А.И. Инструментальные средства управления и адаптации экономических систем на основе операционного аудита. Монография. М.: Евразийский открытый институт, 2013. 512 с.
4. Россия на пути к Smart обществу: монография / Уринцов А.И., Тихомирова Н.В., Тихомиров В.П. и др. Под ред. проф. Н.В. Тихомировой, проф. В.П. Тихомирова. М.: НП «Центр развития современных образовательных технологий», 2012. 279 с.
5. Уринцов А.И., Павлековская И.В., Печенкин А.Е. Управление знаниями в экономических системах. Монография. М.: Евразийский открытый институт, 2009. 313 с.
6. Уринцов А.И., Дик В.В. Системы формирования и принятия решений в условиях информатизации общества: Монография. М.: Евразийский открытый институт, 2008. 224 с.
7. Уринцов А.И. Инструментальные средства адаптации экономических систем: монография. М.: МЭСИ, 2003. 364 с.
References
1. Urintsov A.I., Dik V.V., Pawlekowskaya I.V. etc. Knowledge management. Theory and practice. Textbook for undergraduate and graduate / Under the editorship of A.I. Urintsov. M.: Urait, 2014. 255 p.
2. Sitnov A.A., Urintsov A.I. Audit of information systems: a monograph for the masters. - M.: Uniti-DANA, 2014. 239 p. (Series "Magister").
3. Sitnov A.A., Urintsov A.I. Management tools and adaptation of economic systems on the basis of operational audit. Monograph. M.: Eurasian open Institute, 2013. 512 p.
4. Russia on the path to a Smart society: monograph / Urintsov A.I., Tikhomirova N.V, Tikhomirov VP., etc. Under the editorship of prof. N.V. Tikhomirova, VP. Tikhomirov. M.: Non-commercial partnership "Center of development of modern educational technologies", 2012. 279 p.
5. Urintsov A.I., Pawlekowskaya I.V., Pechenkin A.E. Knowledge Management in economic systems. Monograph. M.: Eurasian open Institute, 2009. 313 p.
6. UrintsovA.I., Dik V.V. System of formation and decision making in the conditions of Informatization of society: Monograph. M.: Eurasian open Institute, 2008. 224 p.
7. Urintsov A.I. Workbench adaptation of economic systems: monograph. Moscow: MESI, 2003. 364 p.
1 Речь идет о противоречиях и конфликтах между службами финансов и бухгалтерии, подразделениями маркетинга, сбыта и производственными подразделениями и т.д.
2 В классическом варианте - передача стороннему подрядчику некоторой части бизнес-процесса компании.
