CC BY
28representation of logically built processes of development of the system of intra-company training of managerial personnel, the author also developed a conceptual model for the development of the system of intra-company training management training and is presented in the form of a diagram. The article also presents the results of the analysis of practices and methods for developing the system of in-company training of management personnel of enterprises of domestic and foreign experience, the social and personnel policy of a number of organizations in the Moscow Region is studied, as a result of which the relationship between social policy and management training programs as a tool for sustainable development of organizations is given. According to the results of the above studies, the corresponding conclusions were drawn.
Keywords: in-company training, management personnel, social responsibility of business, management training system, economic activity of the organization, training processes.
References
1. Anikeeva O.P., Simonova L.M. Models of social responsibility of business:
world experience and Russian practice // Bulletin of the Tyumen State University. 2019, No. 4. pp. 72-77.
2. Bogdanova M.B., Zhelezovskaya G.I. Analysis of the level of development
of managerial competencies in the process of in-house training// World of Pedagogy and Psychology. 2019. No. 12 (41). pp. 91-95.
3. Danilova O. V. Social responsibility of business: theory, methodology,
practice: monograph. - Moscow: Red Star, 2008. - 137 p.
4. Dolgorukova I.V. Corporate social policy of modern Russian enterprises:
sociological and managerial analysis: monograph - M.: Publishing House of the Russian State. Social University, 2011. - 281 p.
5. Zharova T.V. Remote technologies in the system of in-company personnel
training// Personnel Development Management. 2018. No. 2. S. 82-90.
6. Zenina G.D., Matyashova V.V., Pshenichnikova I.V. Implementation of the
system of in-company training of employees on the basis of the created corporate training center// Construction management. 2018. No. 4 (13). pp. 102-106.
7. Karpova T.P. Intra-company training as a mechanism for the development
of the organization's human capital // Bulletin of the International Market Institute. 2019. No. 1. S. 50-54.
8. Sagradyan K.A. Corporate social responsibility of business as a guarantee
of sustainable development of the organization// Innovations. The science. Education. 2022. No. 50. S. 668-673.
9. Chernova A.V., Kuznetsova E.L. Criteria for evaluating the effectiveness of
optimizing the process of in-house training// Economics: Theory and Practice. 2021. No. 4 (64). pp. 68-74.
fO CN O CN
CN
O HI
m
X
<
m o x
X
Трансформация моделей управления организациями в условиях ограничивающих внешних факторов
Попова Елена Владимировна
д.э.н., проф., профессор кафедры теории менеджмента и бизнес-технологий, РЭУ им. Г.В. Плеханова, epo56@rambler.ru
В статье раскрывается понятие «фактор управления»; представлены классификации данных факторов. Отмечается, что спектр возможностей целенаправленного воздействия предприятия на факторы внешней среды весьма ограничен. Выработана подробная матрица специфичных факторов макросреды, детерминирующих подходы к управлению компаниями в России. Таким образом, важнейшим недостатком антикризисного управления в российских компаниях является направленность исключительно на оперативную нейтрализацию текущих внешних угроз: ограничения внешней среды воспринимаются как внезапные и временные, а не как закономерные. Отмечается, что превентивность есть основной принцип управленческих трансформаций в условиях ухудшения статуса внешней среды. В статье сделан вывод о том, что современные методы управления в условиях ограниченной внешней среды базируются на гибкости и адаптивности.
Ключевые слова: модель управления, менеджмент, внешняя среда, бизнес-среда, гибкое управление
Одной из ключевых концептуальных категорий теории и практики менеджмента является понятие «фактор управления». Важность учета факторов управления обусловлена тем, что система управления любой компании априори не может функционировать в «вакууме» -она всегда находится под прямым или косвенным влиянием разного рода рисков, изменений внешнеполитической и общестрановой экономической ситуации, испытывает давление глобализации и цифровизации корпоративной среды, развивается посредством потенциала кадрового состава, личностных качеств и профессиональных компетенций руководителя. Все это, собственно, исследователи и называют факторами управления. Согласно Н. Ю. Круглову и М. И. Круглову, факторы управления следует определять как элементы, события, тенденции, оказывающие созидательное или деструктивное влияние на функционирование компании [8, с. 49]. Корректная, адекватная и своевременная оценка подобных факторов становится базисом для детерминирования объема и характера материальных, кадровых, организационных, цифровых, финансовых ресурсов, требуемых для обеспечения стратегических и тактических целей управления.
В контексте настоящего исследования особый интерес представляет типология факторов, основанная на степени управляемости. Управляемые факторы представляют собой такие переменные и константные обстоятельства и факты, которые находятся в зоне контроля корпоративной структуры; регулирование данных факторов способно минимизировать негативный эффект от их существования, либо, напротив, увеличить их положительное влияние. Неуправляемые факторы, в свою очередь, не подвержены воздействию со стороны предприятия, но, при этом управляемым - в той или иной степени - остается эффект от их воздействия. Речь идет о том, что организация, верно оценившая воздействие неуправляемых факторов, способна нивелировать отрицательный эффект от наличия подобных факторов. Несмотря на то, что регулирование вопросов, связанных с воздействием неуправляемых факторов, представляется нам гораздо более серьезной и комплексной корпоративной задачей, в реальной практике они учитываются далеко не всегда и находятся, как правило, на периферии фокуса внимания российских управленцев. Существует также классификация факторов управления на внутренние и внешние (факторы среды), причем во многих исследованиях наблюдается отождествление внешних факторов с факторами неуправляемыми, что, безусловно, имеет под собой веские основания.
Таким образом, актуальность изучения влияния факторов внешней среды на управленческие модели неоспорима, особенно с учетом того, что в абсолютном большинстве случаев они оказываются неуправляемыми. Схожий тезис высказывают И. П. Чупина и Е. В. Зарубина: спектр возможностей целенаправленного воздействия организации на факторы внешней среды
X X
о
го А с.
X
го т
о
2 О
м «
м см
0 см
сч
01
о ш т
X
<
т о х
X
весьма ограничен - «реальные возможности конкурентоспособности предприятия находятся в сфере факторов внутренней среды» [11, с. 1]. Тем не менее, вышеизложенное вовсе не означает, что предприятие в принципе не должно принимать мер в отношении повышения степени контроля внешних факторов и «плыть по течению», принимая динамику внешней социоэкономиче-ской и политической среды как данность. Напротив, умение адаптировать управленческие модели с учетом внешних изменений мы считаем одним из ключевых индикаторов качественной системы менеджмента.
Типология внешних факторов является универсальной для организаций любой страны и включает в себя экологические, политические, нормативно-правовые, экономические, социальные, культурные, технологические факторы. Тем не менее, степень и специфика проявления внешних факторов, ограничивающих развитие предприятий, является национально-маркированной, т. е. варьируется в зависимости от государства, его географической локации, уровня экономического развития, политического уклада и иных обстоятельств. Российские предприятия, как и любые другие, также испытывают давление внешних факторов - как традиционно существующих в стране, так и возникших недавно. При этом, как указывают А. А. Галкин и Т. А. Бородкина, внешняя среда российских компаний испытывает влияние как общих, свойственных иностранным структурам факторов, так и специфичных, обусловленных конкретными условиями эволюции национальной социально-экономической системы [5, с. 67]. В данной связи представляется целесообразным обобщить выводы, представленные в публикациях современных отечественных авторов, и представить специфичные факторы макросреды, детерминирующие подходы к управлению компаниями в России (Таблица 1).
Безусловно, внешние факторы среды, влияющие на подходы к управлению в российских компаниях, не исчерпываются перечисленными в Таблице 1. Среди внешних факторов среды можно также отметить экологические (загрязнение окружающей среды, к примеру, затрудняет работу многих рекреационных и туристических предприятий), медицинские (кадровые, финансовые и инфраструктурные последствия пандемийного цикла) и проч. Однако при анализе будущих трансформаций в фокусе управленцев, как правило, оказываются именно экономические и политические обстоятельства как наиболее, по их мнению, значимые.
Таким образом, сегодня факторы внешней среды оказывают очевидное негативное влияние на эффективность функционирования большинства российских компаний. В данной связи управленцы, финансовые и бизнес-аналитики принимают ряд мер по модификации управленческих подходов, которые бы учитывали динамические изменения внешней среды. При этом можно предположить, что большинство управленцев отдают себе отчет о наличии представленных нами факторов - осознанно или на интуитивном уровне - и в разной степени учитывают их при коррекции управленческих моделей. Тем не менее, важной проблемой при планировании будущих бизнес-процессов является то, что, даже осознавая наличие факторов внешней среды, практически невозможно ранжировать их по степени важности, присвоить каждому из них удельный вес, коэффициент и создать, таким образом, стратегическую модель или формулу, обеспечивающую их точный учет. Кроме того, формирование универсальной управлен-
ческой модели невозможно и по той причине, что значимость каждого из факторов будет различной для предприятий разных регионов России, разных отраслей, разных масштабов и рыночных ниш. Следовательно, каждое из предприятий вынуждено формировать собственные локальные системы учета вышеперечисленных и других внешних факторов.
Таблица 1
Внешние факторы экономического и политического характера, ограничивающие развитие предпринимательства в
Ограничивающий фактор внешней среды Проявления фактора в бизнес-среде Последствия для предпринимательских структур
I. Экономические
Механизм распределения ресурсов в бизнес-среде
Налоговая политика государства
Функционирование в стране неформальных практик и институтов поддержки олигархического бизнеса..
Механизм поддержки малого, среднего и крупного бизнеса
Система распределения трансакцион-ных издержек
Доступ бизнеса к заемным финансовым ресурсам
Нерациональная система распределения налоговых выплат.
Лишение малого и среднего бизнеса доступа к финансово кредитным ресурсам. Отсутствие ограничений на вывоз капитала.
Неэффективность механизмов социальной ответственности бизнеса.
Неэффективность механизмов воздействия правительства на крупные бизнес-структуры. Наличие особых условий для олигархического бизнеса топливно-энергетической отрасли.
Использование единой ставки налогообложения. Усиление бремени государственного налогового регулирования на средний и малый бизнес.
Отсутствие доступа предприятий к декларируемым в стратегиях и директивах льготным условиям и иным преференциям.
Нерациональ ное распределение бремени трансакционных издержек между государством и бизнесом.
Недоступность инструментария выгодного кредитования для бизнеса
Отсутствие стабильных механизмов поддержки малого и среднего бизнеса. Отсутствие систематической адресная поддержки малого бизнеса.
Перекладывание бремени трансакционных издержек на предприятия.
Наличие добавочного бремени трансакционных издержек, обусловленное неблагоприятной внешней средой._
Управление в условиях расчета на имеющиеся средства, отсутствие перспектив для развития и масштабирования бизнеса.
II. Политические
Вовлечение России в геополитические конфликты и последующее введение экономических санкций
Разрыв международных бизнес-связей и резкий переход к политике им-портозамеще-ния.
Разрыв партнерских отношений с зарубежными поставщиками и клиентами.
Нарушение логистических маршрутов.
Ограничения, связанные с работой платежных систем. Репутационный ущерб для российского бизнеса. Отток прямых иностранных инвестиций.
Неготовность к импортозамеще-нию.
Примечание: собственная разработка автора
Отметим, помимо прочего, следующее: несмотря на вышеприведенный тезис о неуправляемости или слабой управляемости внешней среды предприятиями, существует, тем не менее, прочная взаимосвязь между внешней средой и бизнес-менеджментом. Речь, в частности, идет о том, что состояние и развитие российской экономики и социальной сферы как ключевых компонентов среды в существенной мере детерминируется уровнем развития и качества отечественного менеджмента, ведь сама по себе среда есть совокупность управляемых структур, а ее текущий статус - результат данного управления.
Следуя подобной логике, обратимся к рассмотрению специфики российского менеджмента в целом и обозначим перспективные направления его модификации в контексте существующих внешних ограничений. Как справедливо отмечает Д. Н. Багрецов, российский менеджмент представляет собой продукт незавершенного перехода от централизованной плановой экономики к рыночной [2, с. 2]. Незавершенность данного перехода привела к тому, что во многих предприятиях, особенно крупных, основанных на базисе советских, наблюдаются отчётливые маркеры административно-командной системы. Подобный тип организаций не обладает гибкостью менеджмента и неэффективно трансформирует управленческие подходы в контексте динамики внешней среды. С другой стороны, многие российские компании, функционирующие в условиях рыночной экономики, обладают важнейшими чертами, присущими субъектами рыночных отношений, среди которых - адаптивность и гибкость менеджмента.
Среда таким образом, порождает стили управления, а стили управления формируют среду. Безусловно, менталитет играет важную роль в стиле управления бизнесом; в научной литературе и медиадискурсе все чаще можно заметить такие термины, как «менеджмент по-китайски», «американская модель менеджмента», «японская методика управления» и проч. Можно предположить, что каждая нация выработала особый, свойственный ей идеальный тип управленческого подхода, адаптированный под конкретную внешнюю среду и факторы, определяющие ее специфику. В российском пространстве также существует некое усреднённое понимание о сущности и функциях менеджмента, а также о том, какие шаги следует предпринимать в кризисных ситуациях, связанных со внешними ограничениями.
Отечественные исследователи, обращающиеся к вопросам стилей управления, существующих в российских компаниях, и к анализу их действий в условиях внешних ограничений, чаще всего обращают внимание на недостатки, характерные для большинства российских управленцев. Тем не менее, среди положительных качеств Д. Н. Багрецов выделяет, к примеру, творческий подход российских руководителей к решению проблем, обусловленных средой, а также стойкость, выносливость, способность оперативно восстанавливаться, адаптироваться в условиях быстро и кардинально меняющейся внешней среды [2, с. 8].
Тем не менее, большая часть авторов указывают на типичные ошибки, допускаемые отечественными управленцами при решении ограничений и кризисов внешней среды. Как правило, ключевым недостатком российского менеджмента является склонность к принятию «пожарных» мер для устранения негативных последствий ограничений среды. Более того, в российской
практике подобные авральные меры, как правило, отождествляются с антикризисным управлением [7, с. 144]. Кроме того, события, имевшие негативные последствия для функционирования предприятия, не учитываются в дальнейших политиках компании. Следовательно антикризисное управление «по-российски» направлено исключительно на оперативную нейтрализацию текущих внешних угроз. Существенные ограничения внешней среды воспринимаются как временные, а не как закономерные - налицо недостаток учета циклических процессов в политике и экономике и повторяемости негативных обстоятельств. Кроме того, как отмечает О. А. Бабанчи-кова, предприятия, столкнувшиеся со ограничительными факторами внешней среды, вводят полумеры, существенно ухудшающие среду внутреннюю - речь в данном случае идет о распространенной практике введения сокращенной рабочей недели, принудительных неоплачиваемых отпусков, снижения или задержки заработной платы [1, с. 96].
Размышления о путях трансформации моделей управления предприятиями в России привели современных авторов к вопросу об оценке уровня патологич-ности менеджмента. Патология, понимаемая в подобном контексте, представляет собой «источник стойкой неэффективности управления, связанный с организационным поведением и с пороками классической модели управления» [3, с. 50]. Причем ошибки при модификации модели управления под влиянием внешней среды допускают, пожалуй, любые менеджеры, но качество менеджмента в конечном итоге определяется тем, была ли данная ошибка патологией или явилась лишь дисфункцией. Патология, таким образом, есть систематическая порочная практика управления компанией, а дисфункция - неверное действие, идентифицированное и исправленное в дальнейшем.
Конечные «симптомы» воздействия внешних ограничений явлений на функционирование компании, как правило, не зависят от масштаба компании или сферы ее деятельности - компании любого рода (как показывает текущая ситуация) испытывают снижение ликвидности, становятся убыточными, или, по крайней мере, финансово неустойчивыми; такие ограничения, как санкции, приводят к росту издержек и уменьшению доли рынка. Согласимся с Е. И. Дмитриевой в том, что ограничения, существующие во внешней среде, напрямую влияют на иные факторы, определяющие благополучие предприятия: ухудшение одного из внешних показателей приводит к немедленной или отложенной отрицательной динамике других параметров. В конечном итоге бизнес сталкивается с «лавинообразным падением позиций» и «эффектом падающего домино» [6, с. 41].
Ключом к успешной трансформации моделей управления организации выступает, по нашему мнению, своевременность. Имеется в виду то, что модификации в менеджменте предпринимательской структуры следует производить не «по факту» а на основании прогнозных данных бизнес-аналитики, т. е. до начала доминирования ограничивающих внешних факторов. Превентив-ность, таким образом, есть основной принцип управленческих трансформаций в условиях ухудшения статуса внешней среды. В. В. Брижанин с соавт. приходит к аналогичному умозаключению, предлагая следующие универсальные шаги по трансформации моделей управления предприятиями: (1) внедрение систем прогноза и мониторинга кризисной ситуации в стране и на мировом
X X
о
го А с.
X
го т
о
2 О
м
Сл>
fO CS
о
CS CS
о ш m
X
<
m о x
X
рынке; (2) выработка, расчет и фиксация коэффициентов для каждого из типа негативных внешних факторов, установление количественной пороговой величины для идентификации кризисной ситуации; (3) превентивная разработка комплексов антикризисных мер для каждого из типов внешних ограничителей [4, с. 38].
А. Т. Зуб также подчеркивает важность отказа «от понимания кризиса как маловероятного, «внезапного» события» [7, с. 155], а трансформацию моделей управлением под влиянием внешней среды, соответственно, следует понимать не как факт, а как непрерывный процесс [12, с. 76; 14,с.18]. Приняв данный тезис в качестве аксиоматического, управленцы должны принять во внимание следующие исходные посылки для осуществления трансформационных сдвигов: (1) абсолютное большинство кризисов экономической и политической природы не являются внезапными, следовательно, их можно предсказать; (2) следует применять цифровой инструментарий («Большие Данные», искусственный интеллект и проч.) для идентификации будущих угроз и оценки их последствий; (3) стандартного набора процедур по смене модели управления не существует в принципе - при усилении каждого конкретного ограничивающего фактора среды следует применять уникальные комплексы мер.
Принципы трансформации моделей управления в ситуациях существенного ограничения деятельности за счет факторов внешней среды выработала, помимо прочих, Т. В. Юрьева, и во многом ее подход сходится с представленными выше. По ее мнению, следует: (1) выполнять максимально раннюю диагностику кризисных проявлений среды; (2) иметь систему дифференциации факторов кризиса по степени их опасности; (3) принимать адекватные меры реагирования на степень внешней угрозы и отказываться от компенсации текущей ситуации за счет ухудшения внутренней среды [12, с. 78; 13,с.122].
Инновационные модели управления, получившие распространение за рубежом и апробированные как устойчивые в условиях внешних ограничений, постепенно проникают в российскую бизнес-среду. Все чаще руководители отечественных компаний говорят о применяемой ими методике Agile [9, c. 74]. Более того, многие компании уже фактически внедрили ее, даже если их модель управления именуется по-другому или не именуется в принципе. Данный подход (или, точнее, совокупность подходов), позволяет проводить корректировки деятельности по ходу ее выполнения, а не следовать заранее подготовленному плану. Подобная гибкость крайне важна в динамическом контексте изменчивой внешней среды (главный принцип методологии Agile, указывает Е. Е. Пелевин, - «реакция на изменения важнее следования за планом» [10, с. 185]).
Применение Agile-инструментария свидетельствует о положительных трендах в развитии практики менеджмента в России, ведь он, по сущности, представляет собой режим управления, диаметрально противоположный административно-командным методам, сдерживающим российский бизнес. Можно также сказать, что разнообразие современных методов управления в условиях ограниченной внешней среды сегодня колоссально, но все они базируются на гибкости и адаптивности, так как современные условия бизнес-деятельности крайне неустойчивы.
Литература
1. Бабанчикова, О. А. Концептуальные основы формирования и реализации стратегии предприятия в усло-
виях экономического кризиса / О. А. Бабанчикова // Вестник ЛГУ им. А.С. Пушкина. - 2008. - №3 (Экономика). -С. 94-113.
2. Багрецов, Д. Н. Состояние российского менеджмента и его развитие / Д. Н. Багрецов // АОН. - 2018. -№4. - С. 30.
3. Борейшо, А. А. Качество менеджмента: внешняя и внутренняя определенность / А. А. Борейшо // ЕГИ. -2021. - №4 (36). - С. 46-52.
4. Брижанин, В. В. Управление в условиях кризиса: Актуальные инструменты и методы кризис менеджмента промышленных предприятий / В. В. Брижанин, В. В. Ана-нишнев, Р. А. Мухамедьянова, А. А. Валькова, Ю. С. Чу-личкова // Кластеры. Исследования и разработки. -2016. - №1 (2). - С. 34-38.
5. Галкин, А. А. Макроэкономические факторы внешней среды российских организаций, определяющие особенности их стратегического менеджмента / А. А. Галкин, Т. А. Бородкина // Вестник НГИЭИ. - 2017. -№7 (74). - С. 65-72.
6. Дмитриева, Е. И. Особенности управления предприятиями в период их кризисного состояния / Е. И. Дмитриева // Организатор производства. - 2010. - №2.
- С. 41-44.
7. Зуб, А. Т. Менеджмент проблем и кризисный менеджмент: два подхода к управлению организационными трудностями / А. Т. Зуб // Государственное управление. Электронный вестник. - 2015. - №52. - С. 144162.
8. Круглова, Н. Ю. Стратегический менеджмент: учебник / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. - М.: Изд-во РДЛ, 2003. - 464 с.
9. Межевов, А. Д. Новые требования к менеджменту в условиях ускорения изменений внешней среды / А. Д. Межевов, А. В. Желтенков, С. А. Рябиченко // Вестник ГУУ. - 2022. - №11. - С. 71-76.
10. Пелевин, Е. Е. Методы проектного менеджмента. Проектный менеджмент в кризисное время / Е. Е. Пелевин, М. Б. Цудиков // Известия ТулГУ. Технические науки. - 2022. - №9. - С. 182-191.
11. Чупина, И. П. Воздействие факторов внешней и внутренней среды на управление конкурентоспособностью организации / И. П. Чупина, Е. В. Зарубина // АОН.
- 2020. - №1. - 5 с.
12. Юрьева, Т. В. Кризисный менеджмент и проектный подход / Т. В. Юрьева // СРРМ. - 2013. - №5 (80). -С. 74-79.
13. Пахомова Э.А., Попова Е.В.// Digital transformation of organizations as a new prerequisite for effective operation // Springer Nature Switzerland (Zug)-2022.
14. Попова, Е.В. Современные технологии стратегического управления организацией // Финансовые рынки и банки -2022-№4.
Transformation of organizations management models under conditions
of limiting external factors Popova E.V.
PRUE G.V. Plekhanov
JEL classification: B00, D20, E22, E44, L23, L51, L52, M11, M20, M30, Z33
The article presents the definitions of the concept of management factor; classifications of these factors are presented. It is noted that the range of opportunities for purposeful impact of the enterprise on environmental factors is very limited. A detailed matrix of specific factors of the macro environment that determines approaches to managing companies in Russia has been developed. The author comes to the conclusion that the most important drawback of anti-crisis management in Russian companies is the focus solely on the prompt neutralization of current external threats: environmental restrictions are perceived as sudden and
temporary, and not as natural. It is noted that prevention is the main principle of managerial transformations in the conditions of deterioration of the status of the external environment. It is concluded that modern management methods in a limited external environment are based on flexibility and adaptability. Keywords: management model, management, external environment,
business environment, flexible management References
1. Babanchikova, O. A. Conceptual bases for the formation and implementation of enterprise strategy in the conditions of the economic crisis / O. A. Babanchikova // Bulletin of the Leningrad State University. A.S. Pushkin. - 2008. - No. 3 (Economics). - S. 94-113.
2. Bagretsov, D. N. The state of Russian management and its development /
D. N. Bagretsov // AON. - 2018. - No. 4. - S. 30.
3. Boreisho, A. A. Management quality: external and internal certainty / A. A.
Boreisho // EGI. - 2021. - No. 4 (36). - S. 46-52.
4. Brizhanin, V. V. Management in a crisis: Actual tools and methods of crisis
management of industrial enterprises / V. V. Brizhanin, V. V. Ananishnev, R. A. Mukhamedyanova, A. A. Valkova, Yu. S. Chulichkova // Clusters. Research and development. - 2016. - No. 1 (2). - S. 34-38.
5. Galkin, A. A. Macroeconomic factors of the external environment of
Russian organizations that determine the features of their strategic management / A. A. Galkin, T. A. Borodkina // Vestnik NGIEI. - 2017. -No. 7 (74). - S. 65-72.
6. Dmitrieva, E. I. Features of enterprise management during their crisis / E.
I. Dmitrieva // Organizer of production. - 2010. - No. 2. - S. 41-44.
7. Zub, A. T. Problem management and crisis management: two approaches
to managing organizational difficulties / A. T. Zub // Public administration. Electronic Bulletin. - 2015. - No. 52. - S. 144-162.
8. Kruglova, N. Yu. Strategic management: textbook / N. Yu. Kruglova, M. I.
Kruglov. - M.: Publishing house of RDL, 2003. - 464 p.
9. Mezhevov, A. D., Zheltenkov, A. V., Ryabichenko, S. A. New requirements
for management under conditions of accelerating changes in the external environment, Vestnik GUU. - 2022. - No. 11. - S. 71-76.
10. Pelevin, E. E. Methods of project management. Project management in times of crisis / E. E. Pelevin, M. B. Tsudikov // Izvestiya TulGU. Technical science. - 2022. - No. 9. - S. 182-191.
11. Chupina, I. P., Zarubina, E. V. Influence of factors of the external and internal environment on the management of the organization's competitiveness / AON. - 2020. - No. 1. - 5 s.
12. Yuryeva, T. V. Crisis management and project approach / T. V. Yuryeva // SRRM. - 2013. - No. 5 (80). - S. 74-79.
13. Pakhomova E.A., Popova E.V.// Digital transformation of organizations as a new prerequisite for effective operation // Springer Nature Switzerland (Zug)-2022.
14. Popova E.V. Modern technologies of strategic management of an organization // Financial markets and banks -2022-№4.
X X O 00 A c.
X
00 m
o
2 O
ho M
