CC BY
42Формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом внешних неблагоприятных факторов
Сысоева Елена Васильевна
кандидат экономических наук, доцент кафедры «Менеджмента» ФГАОУ ВО «Московский государственный институт международных отношений (университет) Министерства иностранных дел Российской Федерации», Одинцовский филиал, evsysoeva60@mail.ru
В статье рассматривается формирование кадровой стратегии организации с учетом неблагоприятных факторов внешней среды. Сделан акцент на роли трудового потенциала компании, который может быть эффективным за счет высокого уровня профессионализма, компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала ее работников. Разработка и совершенствование кадровой стратегии должны постоянно подвергаться глубокому анализу с учетом существующих факторов внутренней, а особенно внешней, постоянно меняющейся среды. По результатам анализа необходима разработка концепции развития, способствующая усилению возможностей организации противостоять конкурентам, эффективного использования и развития трудового потенциала и пр. Основные требования к актуализации кадровой стратегии: непротиворечивость предложений по разработке и совершенствованию стратегии текущим и перспективным интересам работодателя, непротиворечивость намечаемых изменений в кадровой стратегии интересам кадровой элиты организации, публичность реализуемых изменений, гибкость, или адаптивность антикризисной кадровой стратегии, негативных факторов внешней среды.
В статье отмечено, что именно кризисная ситуация, является двигателем к созданию совершенной, конкурентоспособной модели кадровой стратегии организации. Ключевые слова: конкурентоспособность персонала, экономический кризис, стратегия, сильные и слабые стороны организации, актуализация кадровой стратегии, риски кадровой стратегии, внешняя среда, внутренняя среда, концепция развития персонала, компетентностный подход к управлению персоналом, стратегический портрет.
В настоящее время рыночная экономика, экономический кризис, пандемия коронавирусной инфекции, самоизоляция на дистанционной работе ставит перед организацией ряд новых, принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того, чтобы достичь этой цели и обойти все проблемные зоны кадровой стратегии, организации необходимо подойти к формированию кадровой работы с учетом научных принципов подбора, расстановки и развития кадров, совершенствования методов и форм работы в каждом конкретном случае и ситуации.
Трудовой потенциал организации должен стать конкурентоспособным и выдержанным к таким испытаниям, которая обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма, компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.
Процесс разработки и совершенствования кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач предприятия как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.).
Разрабатываемая стратегия должна способствовать
[7]:
- усилению возможностей предприятия противостоять конкурентам на рынке труда, максимально эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении;
- увеличению конкурентных преимуществ предприятия посредством создания условий для эффективного использования и развития трудового потенциала, формирования компетентного и квалифицированного персонала;
- раскрытию способностей работников к инновационному, творческому развитию, для достижения не только целей предприятия, но и личных целей сотрудников.
При разработке и совершенствовании кадровой стратегии организации необходимо учитывать следующие факторы:[3] экономический; социальный; политический; правовой; фактор внешней среды. Каждый из названных факторов должен быть тщательно проанализирован и обязательно отражен в итоговом документе.
Разработка и совершенствование кадровой стратегии осуществляется на основании глубокого постоянного анализа факторов внутренней и внешней среды. По итогам этого анализа может быть представлена общая концепция развития, как персонала, так и предприятия в целом в соответствии с поставленными задачами [11].
X X
о
го А с.
X
го т
о
м о м о
о сч о сч
о ш m
X
<
m О X X
Слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом в той же мере, что возможности и угрозы, определяют условия успешного его существования. Поэтому, в рамках разработки и совершенствования кадровой стратеги, при анализе внутренней среды, необходимо выявить слабые и сильные стороны отдельных направлений управления персоналом и системы управления предприятия в целом. Для этого используются такие применяемые в стратегическом менеджменте методы, как: метод SWOT - анализа, составление профиля среды, матриц угроз, возможностей и др.
При проведении анализа внутренней и внешней среды при помощи метода SWOT выявляются слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом, а также имеющиеся у него возможности и угрозы, которых следует избегать. Выявление слабых и сильных сторон отражает самооценку организации и дает возможность сравнить себя с конкурентами на рынке труда [4].
Сформулируем общие методические требования к актуализации кадровой стратегии [2]. Первым методическим требованием актуализации кадровой стратегии является непротиворечивость предложений по разработке и совершенствованию стратегии текущим и перспективным интересам работодателя.
Вторым требованием выступает непротиворечивость намечаемых изменений в кадровой стратегии интересам кадровой элиты организации. В состав подобной элиты работодатель должен включать не только топ -менеджеров, но и сотрудников других уровней управления. Она объединяет сотрудников любой профессиональной категории - вплоть до младшего технического и обслуживающего персонала. В данном случае основным критерием при отнесении работника к кадровой элите является соответствие его условному стандарту «КОЛ», т. е. трем требованиям со стороны любого работодателя - это компетентность, ответственность и лояльность.
Третьим требованием выступает публичность реализуемых изменений. Традиционное для большинства трудовых коллективов настороженно -подозрительное отношение к работодателю заставляет их очень болезненно реагировать на любые решения, в том числе и антикризисные, которые администрация принимает в режиме строжайшей конфиденциальности и до последнего момента скрывает от трудового коллектива. Намного большее понимание встретит откровенно изложенная и доступно аргументированная позиция работодателя, включающая даже очевидно непопулярные решения.
Четвертым требованием выступает гибкость, или адаптивность антикризисной кадровой стратегии. Как любая другая антикризисная стратегия, кадровая стратегия должна формироваться на вариантной и на пошаговой основе.
Таким образом, можно сделать вывод, что главной целью разработки и совершенствования кадровой стратегии организации является использование кризиса, внештатной ситуации для радикального и быстрого улучшения качества собственного человеческого капитала, как одного из факторов сохранения конкурентоспособности в условиях неблагоприятной внешней среды.
Исходя из главной цели разработки и совершенствования кадровой стратегии в условиях рыночных отношений, кризиса, других негативных обстоятельств, можно
сформулировать следующие задачи, способные вывести организацию из данного состояния [5]:
- ротация имеющегося у предприятия персонала в целях избавления его штата от «кадрового балласта»;
- сокращение удельного веса административно -управленческого персонала в штатной численности работников, т. е. эффективная борьба с бюрократизацией управления на внутрифирменном уровне;
- использование высвобождаемого благодаря сокращению производства календарного фонда рабочего времени для ускоренного переобучения и повышения квалификации работников;
- ротация руководящих кадров в пользу молодых, инновационно - ориентированных менеджеров;
- внедрение инновационных форм организации и оплаты труда, позволяющих повысить его продуктивность без ущерба для финансовых интересов работодателя;
- оценка реального отношения сотрудников к своему работодателю, непосредственным руководителям, коллегам по работе.
Сформулируем конкретные практико - ориентированные мероприятия, направленные на актуализацию кадровой стратегии организации в условиях кризиса и пр.
В области политики регулирования численности персонала главным приоритетом должна стать ротация персонала в целях улучшения качества корпоративного человеческого капитала. Для практического решения данной задачи рекомендуется следующая общая последовательность действий менеджмента организации в лице руководителей высшего и среднего звена, а также специалистов кадровой службы: [6]
1) управленческий аудит организационной структуры управления и штатного расписания организации для выявления ключевых рабочих мест, от которых реально зависят ее рыночные позиции в целом и конечные результаты деятельности производственных подразделений;
2) кадровый аудит в целях выявления степени соответствия конкретных сотрудников, занимающих ключевые рабочие места, установленным по ним требованиям;
3) использование мероприятий, направленных на сохранение особо ценных сотрудников, занимающих ключевые рабочие места и полностью соответствующих установленным по ним требованиям;
4) срочная ротация сотрудников, занимающих ключевые рабочие места, но не полностью соответствующих установленным по ним требованиям, путем либо активного поиска на рынке труда и привлечения более достойных кандидатов извне, либо использования внутреннего кадрового резерва. Стоит отметить, что последний вариант является предпочтительнее;
5) индивидуальные гарантии от сокращения всем остальным представителям кадровой элиты организации со стороны администрации, проходящие в форме конфиденциального собеседования с каждым из них;
6) сокращение численности непроизводственного персонала организации пропорционально уменьшению его нагрузки и планируемой прибыли;
7) аналогичное сокращение сотрудников производственных или бизнес - подразделений организации (в зависимости от технологических особенностей предприятия - либо пропорциональное для всех подразделений,
либо только для тех, у которых уменьшился фактический объем выполняемых работ);
8) срочное увольнение сотрудников предприятия, продемонстрировавших в условиях кризиса неприемлемые личностные качества (например, склонность к провоцированию конфликтов) или открытую нелояльность работодателю.
В области политики развития персонала новыми приоритетами кадровой стратегии предприятия должны выступать:
1) переориентация внутрифирменной системы дополнительного обучения персонала на программы профессиональной переподготовки, обеспечивающие освоение сотрудниками смежных специальностей (как эффективный метод профилактики сокращений), а также на программы повышения квалификации без отрыва от производства силами наставников из числа высококвалифицированных рабочих и специалистов [1];
2) отказ от престижных, но высокозатратных программ курсовой подготовки административно - управленческого персонала в сторонних учебных центрах и образовательных учреждениях (за исключением краткосрочных прикладных программ в области антикризисного управления) [10];
3) внесение корректив в программы формирования и подготовки резерва на выдвижение с целью форсированной замены менеджеров, продемонстрировавших в условиях кризиса недостаточную профессиональную компетентность [10].
В области политики мотивации персонала новыми приоритетами кадровой стратегии должны выступать:[9]
1) минимизация численности сотрудников организации, основная оплата труда которых базируется на фиксированных должностных окладах, не связанных с фактическими результатами трудовой деятельности;
2) перевод основной части производственного персонала на сдельную и пооперационную оплату труда, позволяющую напрямую связать размер текущего заработка сотрудника с фактически выполненным им объемом работ в натуральном или стоимостном исчислении;
3) активизация внедрения коллективной формы оплаты труда, позволяющей организовать процесс сокращения производственного персонала по инициативе самих трудовых коллективов, в новых условиях, экономически заинтересованных в избавлении от неэффективных членов;
4) отказ от любых форм дополнительного вознаграждения, не связанных с фактическими результатами трудовой деятельности сотрудников;
5) внедрение специальных премий в форме гарантированного процента от фактически обеспеченного работником дополнительного финансового эффекта для работодателя (например, привлечение нового клиента, внедрение ресурсосберегающей технологии и т. п.);
6) активизация механизмов моральной мотивации персонала (реализация принципа «не можешь много платить — надо чаще хвалить»).
В области политики социальной и психологической поддержки персонала новыми приоритетами кадровой стратегии должны выступать[8]:
1) отказ от гарантированных социальных льгот коллективного характера, за исключением установленных действующим трудовым законодательством;
2) переориентация программ социально-экономической поддержки на приоритет индивидуальных социальных пакетов для наиболее ценных сотрудников;
3) переориентация психологической поддержки на разнообразные формы разъяснительной работы в трудовых коллективах, объясняющей необходимость непопулярных антикризисных мероприятий;
4) активизация мониторинга за состоянием психологического климата в трудовых коллективах, направленного на выявление «возмутителей спокойствия» (с последующим их увольнением);
Таким образом, кадровая стратегия, являясь одним из компонентов кадровой политики, позволяет формировать конкурентоспособность кадрового потенциала организации с учетом изменений во внешней и внутренней среде. Основными объектами кадровой стратегии на предприятии являются сотрудники, структура персонала, условия труда. Кадровая стратегия может, как подчиняться стратегии управления организацией, так и быть единым целым, совмещенной с ней, но она всегда должна ориентироваться на бизнес-стратегию.
Первостепенной и важнейшей целью кадровой стратегии организации является обеспечение организации квалифицированным персоналом, который позволит грамотно реализовать поставленные стратегические цели на каждом этапе ее развития.
Разработка и совершенствование кадровой стратегии осуществляется на основании глубокого постоянного анализа факторов внутренней и внешней среды. По итогам этого анализа может быть представлена общая концепция развития, как персонала, так и предприятия в целом в соответствии с поставленными задачами.
Основными принципами совершенствования кадровой стратегии любой организации являются:
1. Соответствие кадровой стратегии общей стратегии развития организации.
Кадровая стратегия имеет функциональный характер и призвана обеспечивать реализацию целей и задач развития компании в долгосрочном периоде. При изменении корпоративной стратегии в части производства, необходимо перестраивать кадровую стратегию компании: например, система подбора, обучения и стимулирования персонала должна осуществляться одновременно или даже с опережением изменения организационной структуры компании в целом или ее структурного подразделения.
В процессе изменения кадровой стратегии должны быть учтены особенности взаимодействия между структурными подразделениями компании и взаимосвязи, существующие в системе управления персоналом. Не должны возникать противоречия между требованием качества выполняемых работ и содержанием фактического обучения сотрудников или мотивационными стимулами.
Перед менеджментом компании стоят задачи освоения новых направлений бизнеса и увеличения доли компании на региональном, международном рынке. Это требует обеспечения высокого качества продукции и услуг. В настоящее время кадровая стратегия минимизации издержек входит в противоречие с корпоративной стратегией активного развития: многие организации ориентируется на найм дешевой рабочей силы; критерий экономичности системы управления персоналом доминирует над критерием ее эффективности. В условиях корпоративной стратегии активного развития кадровая стратегия может включать технологии, позволяющие обеспечить быстрое привлечение высококвалифицированного персонала.
X X
о
го А с.
X
го т
о
м о м о
о сч о сч
о ш m
X
<
m О X X
Этот вариант предполагает: во-первых, увеличение расходов на оплату труда; во-вторых, создание условий быстрой адаптации персонала - проведение стандартизации производственных и управленческих процедур, развитие корпоративных коммуникаций; в-третьих, разработку системы мониторинга эффективности и качества работы персонала. Наиболее подходящим механизмом реализации данной стратегии является аутсорсинг.
Создание системы «выращивания» собственных кадров.
Механизм реализации данного варианта предполагает: переход к инновационному характеру производственной и управленческой среды; создание подразделения для целевой подготовки корпоративных кадров; развитие компетентностного подхода к управлению персоналом.
2. К разработке кадровой стратегии должны быть привлечены не только топ-менеджеры, но и ключевые исполнители - руководители структурных подразделений и ведущие специалисты.
Традиционный подход предполагает, что руководители высшего звена являются ключевыми фигурами стратегического менеджмента, так как для этого процесса необходимо понимание общих для организации долгосрочных целей и способов их достижения. Но при этом вне поля зрения разработчиков стратегических мероприятий остаются многие конкретные детали, ограничивающие или искажающие в дальнейшем их реализацию. Узкая специализация ключевых исполнителей предполагает знание тонкостей той или иной технологии, необходимой для решения поставленных задач, особенностей ситуации на соответствующем рынке.
Совместная работа «стратегов» и «практиков» позволяет:
- выявить не только дополнительные возможности конкретного подразделения, но и существующие на момент разработки стратегических мероприятий слабые стороны и ограничения;
- обеспечить оптимальный баланс намерений и возможностей компании достичь желаемых результатов;
- повысить «жизнеспособность» и вероятность успешной реализации разрабатываемой стратегии, за счет максимального учета возможных рисков.
3. Начальным этапом совершенствования кадровой стратегии должно быть формирование «стратегического портрета» организации и моделей компетенций персонала компании.
При этом в качестве отправной точки вновь выступает корпоративная стратегия компании. Обдумывая пути и механизмы реализации поставленных целей, необходимо определить, за счет каких компетенций персонал будет решать поставленные задачи, какие знания, умения и навыки необходимы для реализации намеченного. Планируя модернизацию или создание новых бизнес-процессов, необходимо выяснить оптимальную структуру участвующего в них персонала и оценить возможности компании по его привлечению или подготовке.
4. Должен быть проведен детальный анализ кадровых возможностей и ограничений, существующих как внутри компании, так и в окружающей среде.
Прежде чем формулировать стратегические цели и задачи организации, должна быть проведена тщательная ревизия существующего кадрового ресурса. Это означает критический анализ состава и квалификации персонала, уже работающего в компании и присутствующего на рынке труда. В процессе аналитической работы может выясниться неполнота и недостаточность имеющейся информации - тогда необходимо будет перестраивать информационный компонент системы управления персоналом.
Существующая в компании система управления персоналом должна полностью отвечать не только оперативным задачам, но и вновь определяемым стратегическим целям. Поэтому, не менее критичным должен быть анализ существующих процедур решения кадровых вопросов: от составления квалификационных требований к будущему работнику, до политики увольнения.
В стратегической перспективе на кадровый ресурс компании могут повлиять:
- изменение социально-экономического положения и демографической ситуации в регионе;
- изменения в законодательстве;
- технологические инновации;
- появление новых игроков на отраслевом рынке и
пр.
Все эти внешние факторы обусловят изменение условий конкуренции на рынке труда, наличия и стоимости квалифицированного персонала, требований, предъявляемых к персоналу и возможностей организации по его привлечению и удержанию.
В качестве основного аналитического метода может использоваться достаточно простой по выполнению, но эффективный SWOT-анализ. Этот метод обеспечивает не только исчерпывающий характер получаемой информации, но и наглядность ее представления, что важно для осуществления правильной оценки. Определение сильных и слабых сторон сотрудников компании, в сочетании с выявлением имеющихся проблем, связанных со структурой персонала, квалификацией и потенциальными возможностями отдельных категорий работников, позволяет получить ответ на вопрос о соответствии имеющейся кадровой ресурсной базы планируемым стратегическим задачам.
Проведенный анализ послужит основой оценки состояния и потенциала кадровой службы организации: текущих и перспективных направлений деятельности, уровня компетентности сотрудников, вклада службы в обеспечение общей эффективности организации. На данном этапе, в дополнение к SWOT-анализу, может быть использован COPS-анализ. Сочетание указанных аналитических методов позволит оценить текущее состояние и сформулировать требования к перспективному состоянию процессов управления кадрами.
Следующим шагом после получения полной и достоверной информации о текущем и желаемом состоянии кадров, является анализ выявленного несоответствия. Сопоставление стратегии развития компании с результатами SWOT- и CoPS-анализов позволит определить реальные и потенциальные проблемы кадров, которые обеспечат или осложнят реализацию планируемых стратегических изменений. Полученная информация обеспечит понимание того, какие элементы структуры и функциональные процессы системы управления персоналом потребуется изменить, чтобы обеспечить дости-
жение поставленных целей. С учетом результатов проведенного комплексного анализа будет сделан вывод о наличие в компании серьезных кадровых проблем. В этом случае рассматриваемый этап совершенствования кадровой стратегии дополняется шагами по ранжированию выявленных проблем и планированию работы по их решению.
5. В процессе совершенствования кадровой стратегии должны быть сформулированы основные долгосрочные цели.
Окончательное определение стратегических целей осуществляется после выполнения работы по анализу текущего и определению желаемого состояния системы, выявления существующих и решения наиболее существенных кадровых проблем.
Стратегические цели являются наиболее общими направлениями движения организации из настоящего -в будущее. Иными словами - это своеобразные мосты, обеспечивающие переход системы из реального состояния в желаемое. Поэтому, формулировка стратегических целей должна включать точное определение шагов, которые должны быть сделаны на запланированном маршруте.
Для любой организации, с учетом того, что общая стратегия направлена на активное региональное, а может быть и международное развитие и расширение доли рынка, можно предложить следующие цели кадровой стратегии:
1) Сформировать команду специалистов, представляющих ключевые направления деятельности, задачей которых будет обеспечение реализации стратегических целей компании.
2) Разработать модель системы управления персоналом, которая будет внедряться как в существующих, так и во вновь создаваемых подразделениях компании, с целью обеспечения реализации единой кадровой стратегии.
3) Реализовать компетентностный подход к управлению персоналом компании.
4) Разработать и внедрить эффективную систему мотивации труда - соответствующую ожиданиям сотрудников и обеспечивающую достижение запланированных результатов на каждом рабочем месте.
5) Создать систему привлечения и подготовки высококвалифицированного персонала.
6) Сформировать корпоративную культуру компании на основе корпоративных ценностей.
После окончательной формулировки стратегических целей необходимо определить механизмы, направления и этапы реализации кадровой стратегии. Это предполагает проведение декомпозиции целей до уровня задач. На уровне стратегического планирования это означает детализацию до уровня определения конкретных мероприятий, детальная разработка которых будет проводиться на уровне тактического и оперативного планирования. В стратегическом плане указываются сроки осуществления мероприятий или их этапов по годам и предварительная стоимость их реализации.
6. Должны быть сформулированы главные и второстепенные возможные риски кадровой стратегии, определены вероятность и способы управления ими.
Необходимо учитывать, что динамичность внешней среды обусловливает необходимость продолжения работы по совершенствованию кадровой стратегии в процессе ее реализации.
Реализация стратегии осуществляется в соответствии с разработанными для компании в целом и детализированными на уровне структурных подразделений планами и программами достижения поставленных целей. При этом необходимо обеспечить контроль реализации стратегических планов, поэтому надо разработать и внедрить систему мониторинга ключевых стратегических показателей.
При выявлении отклонений от установленных значений или сроков, включается механизм обратной связи и по результатам контроля осуществляется координация запланированных мероприятий с учетом характера и причин выявленных отклонений.
Литература
1. Андриянова М.В. Внутрифирменное обучение персонала в России: тенденции и перспективы / М.В. Андриянова //Азимут научных исследований: экономика и управление, 2018 - том 7, номер 2(23) - 27-30 с.
2. Алавердов А. Р. Кадровая стратегия предприятия в условиях системного кризиса // Современная конкуренция. 2012. №3. URL: http://cyberleninka.nj/article/n/kadrovaya-strategiya-predpriyatiya-v-usloviyah-sistemnogo-krizisa
3. Баринов В.А. Организационное проектирование: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2012. - 384 с.
4. Батракова О.И. Swot-анализ кадровой политики предприятия // Kant. 2012. №2 (5). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/swot-analiz-kadrovoy-politiki-predpriyatiya
5. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. М.: Аль-пина Паблишер, 2017. - 417 с.
6. Зоря Н.В. Кадровая стратегия в условиях кризисной ситуации // Инновационная наука. 2016. №4-1 (16). URL: http://cyberleninka.nj/article/n/kadrovaya-strategiya-v-usloviyah-krizisnoy-situatsii
7. Канайкина Е.О. Кадровая политика и кадровая стратегия организации // Актуальные вопросы экономических наук. 2014. №41-1. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-politika-i-kadrovaya-strategiya-organizatsii
8. Князева О.В. Разработка кадровой стратегии организации: дис.канд.экон.наук: 08.00.05 / ФГОу ВПО «Поволжская академия государственной службы имени П.А.Столыпина». Саратов, 2012. - 182 с.
9. Лукичева Л.И. Управленческие решения: учебник. М.: ОМЕГА-Л, 2014. - 383 с.
10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 147 с.
11. Михайлина Г.И. Управление персоналом. М: Дашков и К, 2012. - 102 с.
Formation of the competitive labor potential of the organization, taking into account external adverse factors Sisoeva E.V.
Moscow State Institute of International Relations (University) of the
Ministry of Foreign Affairs of the Russian Federation The article examines the formation of the organization's personnel strategy, taking into account the unfavorable environmental factors. Emphasis is placed on the role of the company's labor potential, which can be effective due to a high level of professionalism, competence, personal qualities, innovative and motivational potential of its employees. The development and improvement of personnel strategy should be constantly subjected to in-depth analysis, taking into account the existing factors of the internal, and especially external, constantly
X X О го А С.
X
го m
о
м о м о
changing environment. Based on the results of the analysis, it is necessary to develop a development concept that helps to strengthen the organization's capabilities to resist competitors, the effective use and development of labor potential, etc. The main requirements for updating the personnel strategy: consistency of proposals for developing and improving the strategy to the current and future interests of the employer, consistency of planned changes in the personnel strategy with the interests of the organization's personnel elite, publicity of the implemented changes, flexibility, or adaptability of the anti-crisis personnel strategy, negative factors of the external environment. The article notes that it is the crisis situation that is the engine for creating a perfect, competitive model of the organization's personnel strategy.
Key words: personnel competitiveness, economic crisis, strategy, strengths and weaknesses of the organization, HR strategy actualization, HR strategy risks, external environment, internal environment, personnel development concept, competence-based approach to personnel management, strategic portrait.
References
1. Andriyanova M.V. Internal training of personnel in Russia: trends
and prospects / M.V. Andriyanova // Azimuth of scientific research: economics and management, 2018 - volume 7, number 2 (23) - 27-30 p.
2. Alaverdov AR Personnel strategy of the enterprise in the conditions of a systemic crisis // Modern competition. 2012. No. 3. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-strategiya-predpriyatiya-v-usloviyah-sistemnogo-krizisa
3. Barinov V.A. Organizational Design: A Textbook. M .: INFRA-M,
2012 .-- 384 p.
4. Batrakova OI Swot-analysis of the personnel policy of the enterprise // Kant. 2012. No. 2 (5). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/swot-analiz-kadrovoy-politiki-predpriyatiya
5. Deming E. Way out of the crisis. A new paradigm for managing
people, systems and processes. M .: Alpina Publisher, 2017 .-417 p.
6. Zorya N.V. Personnel strategy in a crisis situation // Innovative
Science. 2016. No. 4-1 (16). URL:
http://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-strategiya-v-
usloviyah-krizisnoy-situatsii
7. Kanaykina E.O. Personnel policy and personnel strategy of the
organization // Actual problems of economic sciences. 2014. No. 41-1. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-politika-i-kadrovaya-strategiya-organizatsii
8. Knyazeva O.V. Development of personnel strategy of the organization: dissertation of the candidate of economic sciences: 08.00.05 / FGOU VPO "PAStolypin Volga Academy of Public Administration". Saratov, 2012 .-- 182 p.
9. Lukicheva L.I. Management decisions: textbook. M .: OMEGA-L,
2014 .-- 383 p.
10. Maslov E.V. Enterprise personnel management: Textbook. M .: UNITY-DANA, 2014 .-- 147 p.
11. Mikhailina G.I. Personnel Management. M: Dashkov and K, 2012 .-- 102 p.
o es o es
O m m
X
<
m o x
X
