CC BY
42Разработка инновационной антикризисной стратегии маркетинга компании в современных условиях
сч со £
Б
а
2 о
Киселев Сергей Александрович заместитель директора по финансово-экономическим вопросам Государственное бюджетное учреждение города Москвы «Жилищник района Ховрино»,
serg201272@rambler.ru
Настоящая статья посвящена необходимости разработки и внедрения систем антикризисного управления, как элемента инновационного управления компанией в условиях кризиса, на примере выбора антикризисной стратегии маркетинга. Рассмотрев основные модели поведения компании в условиях кризиса с точки зрения проведения организационных мероприятий, взвесив степень влияния на них определенных маркетинговых инструментов, факторов внешней и внутренней предпринимательской среды, вырабатываем единый алгоритм разработки антикризисной стратегии маркетинга, актуальной для конкретной компании и адаптированной под ее нужды. И на основе обобщенного анализа характерных для компании показателей определяем варианты антикризисной стратегии маркетинга. Таким образом, актуальность данной работы определяется наличием понятной стратегии, открытой и экономически целесообразной, как для самой компании, так и для рынка, эффективная реализация которой позволяет компании не только сохранить и укрепить собственные позиции, но зачастую, существенно расширить границы рынка.
Ключевые слова: Инновация, антикризисное управление, маркетинг, маркетинговая стратегия, бенчмар-кет.
В сложившихся на сегодняшний день условиях, любой компании, осуществляющей финансово-хозяйственную деятельность на территории Российской Федерации, необходимо внедрять полноценную систему антикризисного управления или отдельные ее элементы. Модели управления компании должны менятся опережающим темпом адекватно меняющейся внешней предпринимательской среде.
Главным проявлением системного экономического кризиса на рынке является снижение показателя ликвидности, выражающейся в сокращении объемов продаж, и, как правило, в сокращении показателей прибыли от финансово-хозяйственной деятельности компании. При оптимальном антикризисном управлении важно на максимальном уровне поддерживать способность маркетинга к адаптации - его способности быстро приспосабливаться под изменяющуюся предпринимательскую среду и создавать перспективные предпринимательские возможности. Под понятием маркетинг мы понимаем вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обме-на.[1] Эти возможности проявляются за счет способности системы маркетинга:
1. Отражать динамические тренды рынка.
2. Прогнозировать развитие рыночных факторов.
3. Перестраивать свои цели, задачи, функции, инструменты в соответствие с изменениями предпринимательской среды.
4. Определять рыночные возможности и угрозы, выстраивая адаптационную модель поведения компании.
Маркетинговая стратегия - это элемент общей стратегии компании, который описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе.
Являющаяся составной частью антикризисной стратегии компании, антикризисная маркетинговая стратегия призвана определить и увязать интересы самой компании, и ее собственников с изменениями внешней предпринимательской среды. С точки зрения обозначенной выше позиции, маркетинговую стратегию можно считать относительно некапиталомкой процессной инновацией в антикризисном управлении компанией. Далее введем определение процессной инновации, как освоение новых или значительно усовершенствованных методов производства, изменения в оборудовании или организации производства либо и то и другое. Такие инновации нацелены, как правило, на создание новых или усовершенствованных продуктов, выпуск которых невозможен при использовании имеющегося оборудования или применяемых методов производства, либо на существенное повышение эффективности производства наличествующих продуктов.
Эффективная антикризисная маркетинговая стратегия способна без снижения эффекта дополнительного производства дохо-
дов сократить издержки компании на продвижение и сбыт. Антикризисная стратегия маркетинга реализуется путем использования определенных маркетинговых инструментов, таких как [2]:
1. Приведение объемов и структуры производства, системы ценообразования в соответствии с фактическим и прогнозируемым состоянием рынка.
2. Сегментация рынка и выделение наиболее маржинальных или дополнительных сегментов потребителей.
3. Совершенствование качества и других факторов потребительской ценности продуктов в соответствие с запросами целевых групп потребителей.
4. Оптимизация каналов и способов продаж.
5. Использование дополнительных каналов продвижения, в частности, инструментов малозатратного «партизанского» маркетинга и пр.
Универсальных схем антикризисного управления маркетингом, готовых к применению, к сожалению, не существует. В каждом конкретном случае способы поддержания объемов продаж, выхода на новые сегменты рынка, оптимизационные инструменты специфичны для каждой конкретной компании.
Тем не менее, представляется возможным сформулировать некоторые общие положения антикризисного управления маркетингом предприя-тия[3].
С точки зрения проведения организационных мероприятий можно выделить следующие основные модели поведения компании в условиях кризиса:
Модель 1. Пассивная модель. Мероприятия не разработаны, действия не производятся или производятся минимально и направлены только на минимизацию расходов компании. Наиболее типичными проявлениями этой модели являются:
а). сокращение ФОТ: уволь-
нение части сотрудников административно-управленческого персонала, а такжеувольнение части производственного персонала;
б). сокращение объемов производства и объемов закупок;
в). свертывание всех программ развития персонала (обучение, социальный пакет, мотивационные программы и пр.);
г). значительная минимизация всех видов операционных и прочих расходов;
д). продажа непрофильных (реже профильных активов);
е). введение системы тотального контроля за персоналом, процессами, расходами.
Компании, выбирающие пассивную модель поведения, рассчитывают на свою репутацию, лояльность клиентов и оптимистичный вариант развития дальнейших событий. Такую модель антикризисного поведения нельзя считать оптимальной. Вероятность положительного разрешения кризисной ситуации для таких компаний невысока, и наоборот, высока вероятность ухудшения финансово-хозяйственного состояния с переходом в стадию банкротства.
Модель 2. Условно активная. Формируется состав антикризисной команды, основная задача которой, своевременное выявление кризисных ситуаций и их оперативное устранение. Как правило, состав антикризисной команды это руководящий аппарат компании. Директор становится руководителем антикризисной команды и берет на себя всю ответственность по выводу компании из кризиса. Значительно реже указанный функционал возлагается либо на финансовое управление, либо на отдел маркетинга, с оперативным контролем директора компании или 1-ого заместителя директора.
Такая модель антикризисного поведения может дать определенный, но ограниченный позитивный эффект.
Модель 3. Активная. Нали-
чие сформированной системы стратегического планирования в компании и плана по формированию антикризисной команды в случае угрозы возникновения кризисныхявлений. Данный подход характеризуется системными алгоритмичными действиями по выработке и корректировке антикризисной стратегии. Данную модель поведения компании следует признать оптимальной.
Модель 4. Делегирующая. Функции антикризисного управления делегируются внешней консалтинговой компании или привлеченному антикризисному менеджеру, на которые, в свою очередь разрабатывают и внедряют антикризисную стратегию, в том числе и стратегию маркетинга.
Указанная модель оптимальна для компаний, не обладающих достаточными человеческими ресурсами, способными разработать и внедрить эффективное антикризисное управление. Консалтинговая компания может стать внешним органом антикризисного управления предприятием, вплоть до замены отдела маркетинга.
Антикризисноеуправление, как система менеджмента, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для компании, базируется на принципах, которые могут быть сформулированы следующим образом:
1. Мониторинг кризисных явлений в деятельности компании и на рынке.
Внимание акцентировано на оперативных процессах компании, протекающих в настоящем времени.
В условиях кризиса необходима перестройка деятельности подразделений маркетинга со смещением акцента на проведение мониторинговых исследований и анализа, постоянного бенчмаркинга с ключевыми конкурентами, а также функционального бенчмаркинга.
Понятие бенчмаркинг вклю-
© £
Ю
5
Г
3
сч со £
б
а
2 о
чает в себя процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление.
Обычно за образец принимают оптимальные варианты продукции и маркетинговых процессов, используемые прямыми конкурентами и компаниями, осуществляющими финансово-хозяйственную деятельность в других подобных областях, для выявления компанией возможных способов совершенствования её собственных продуктов и методов работы.
Бенчмаркинг можно рассматривать как одно из направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований.
К недостаткам бенчмаркин-га следует отнести трудность получения объективных показателей из-за закрытости компаний, в том числе собственной. Существующие системы финансового и налогового учёта не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным направлениям деятельности.
Как следствие, следует отметить, что в условиях кризиса прогнозирование рыночных индикаторов на долгосрочную и даже среднесрочную перспективу становится весьма проблематичным, горизонт планирования охватывает, как правило, несколько месяцев.
2. Своевременность принятия антикризисных решений.
В случае не принятия своевременных антикризисных мер, кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Чем раньше будут разработаны и реализованы антикризисные мероприятия, тем большими возможностями к восстановлению финансово-хозяйственной деятельности будет располагать компания. В компании должен быть оптимизирован регламент выработки антикризис-
ных решений. Как следствие, компании, находящейся в условиях системного финансово-экономического кризиса, рекомендуется создать постоянно действующую антикризисную группу.
Необходимо обратить внимание на сроки и качество выработки и реализации антикризисных управленческих решений. В связи с чем требуется разработать и внедрить регламенты планируемых и реализуемых процедур в маркетинге, связанных с выработкой и реализацией маркетинговых решений, повышающие исполнительскую дисциплину в компании.
3. Адекватность реагирования компании на угрозы.
Реализация мероприятий направленных на нейтрализацию угрозы банкротства или внешнего поглощения сопровождается дополнительными затратами. Размер таких затрат должен быть адекватен уровню угрозы банкротства компании. В ином случае возможны следующие варианты развития событий:
а). если действие реализованных мероприятий будет недостаточным, то эффект не будет достигнут;
б). если действие реализованных мероприятий будет избыточным, то компания понесет неоправданно высокие расходы.
Важно обратить внимание на реалистичность и точность анализа и расчетов перспектив, ожидающих компанию при выборе того или иного варианта антикризисной стратегии.
4. Мобилизация внутренних возможностей компании.
При реализации мероприятий направленных на ликвидацию угрозы банкротства, компания должна рассчитывать исключительно на внутренние возможности.
При реализации данного варианта, компания концентрирует внимание на следующих аспектах:
а). системность взгляда на проблему: анализ и планирование должны осуществляться с
позиции системы более высокого уровня (макроэкономика, отрасль, рынок сбыта);
б). комплексность: мероприятия маркетинга должны охватывать все этапы и зоны функционирования компании;
в). вариативность: на этапе осуществления антикризисного стратегического планирования должно предлагаться более одной альтернативной стратегии;
г). перспективность: антикризисный маркетинг должен быть направлен на обеспечение будущего конкурентного превосходства, не ограничиваясь краткосрочным улучшениям финансового состояния компании;
д). стратегическое мышление: антикризисные мероприятия должны быть увязаны со стратегическими целями компании.
При разработке антикризисной стратегии маркетинга необходимо обратить внимание на следующие факторы внешней и внутренней предпринимательской среды [4]:
1. Ресурсные и бюджетные ограничения.
2. Интересы собственников.
3. Интересы групп влияния (потребители, менеджмент, персонал и пр.).
4. Имеющиеся у компании ключевые компетенции, значимые для потребителей в условиях кризиса.
5. Модели поведения конкурентов (их промахи и достижения).
6. Основные тенденции развития макро и микросреды (рекомендуется использовать принципы сценарного моделирования).
Разработка антикризисной стратегии маркетинга может быть представлена в виде следующего алгоритма:
1. Создание антикризисной рабочей группы и определение ее функциональных обязанностей и регламентов.
2. Аудит внешней и внутренней среды компании.
3. Оценка устойчивости компании на рынке и потенциала рынка.
Таблица 1
Варианты антикризисной стратегии маркетинга
№ п/п Возможные стратегам Мя ркетинговые инструменты
Товарные ПОТОКИ Затраты на маркетинг Цены Продвижение
] Расширение рынка сбыта, им ход предприятия на новые сегменты рынка. Рост или сохранение рыночной доли за счет новых рынков сбыта Средней интенейвноет и. с тенденцией к росту Высокие Гибкие Агрессивное
2 Утверждение предприятия Е[а освоенных рынках, удержание позиций. Рост или сохранение рыночной доли за счет старых рынков сбыта Интенсивные Средние Высокие или средние Устойчивое, постоянное давление на рынок
3 Отстаивание рыночной ниши, защита от конкурентов. Сохранение или минимизация по тери рыночной доли Сред! [ей интенсивное и Невысокие Средние или низкие Пассивное
4. Корректировка направления тактических и стратегических векторов развития компании.
5. Генерирование и сравнительный анализ стратегических альтернатив.
6. Оценка рисков реализации альтернативных антикризисных стратегий и анализ их ресурсного обеспечения.
7. Выбор антикризисной стратегии маркетинга, адаптация под цели компании.
8. Разработка плана антикризисных кратко, средне и долгосрочных мероприятий.
9. Сбор информации о ключевых бизнес-процессах в компании, влияющих на эффективность антикризисной стратегии, анализ и внесение корректировок.
10. Разработка системы показателей оценки реализации стратегии и мониторинг эффективности реализации антикризисной стратегии.
В рамках работы антикризисной рабочей группы целесооб-
разно будет выделить проектные направления со следующими решаемыми задачами [5]:
1. Организация бизнеса и HR:
а). сохранение ключевых сотрудников, обладающих высокой квалификацией;
б). возможность привлечения дополнительных работников, обладающих высокой квалификацией за счет увольняющихся из других компаний;
с). сокращение ФОТ без существенной потери мотивации персонала;
г). сокращение постоянных издержек;
д). оптимизация программ повышения квалификации, обучения и переподготовки персонала;
е). оптимизация работы PR и внутренней корпоративной культуры, направленная на поддержку активности персонала.
2. Стратегическое управление:
а). формирование новых или скорректированных долгосрочных целей компании;
б). формирование новой миссии;
в). формирование перспективных целевых показателей;
г). сопоставление этих показателей с оптимальными значениями по отрасли;
д). формирование оптимальной стратегии;
е). анализ предлагаемых стратегическихальтернатив;
ж). формирование функционального и процессного планов по выполнению стратегии;
3. Управление инновациями:
а). оперативный сбор и анализ информации по инновационным технологиям и активным инструментам бизнесам в период кризиса;
б). организация и контроль процесса бенчмаркинга;
в). Оценка иных вариантов стратегий и предложение альтернатив для смены стратегии и тактики бизнеса;
г). сбор информации по административным ресурсам,по возможным вариантам сотрудничества с устойчивыми компаниями частного и государственного секторов экономики, а также органами власти;
д). своевременное и достоверное информирование персонала о применении инноваций в компании.
4. Управление маркетингом и сбытом.
а). оперативный сбор информации по изменениям на макроуровне, по мониторингу отраслевых и рыночных индикаторов;
б). прогноз изменений основных показателей макросреды и микросреды маркетинга;
в). проведение сегментации рынка в целях поиска дополнительных или альтернативных сегментов потребителей;
г). изыскание путей развития или поддержания ключевых компетенций компании в сфере маркетинга и сбыта;
д). поиск дополнительных, экономически эффективных каналов сбыта и продвижения;
е). определение путей и инструментария формирования лояльности действующих клиентов со стабильными объемами закупок;
О
3
ю
5
г
3
сч со £
Б
а
2 о
ж). анализ и прогноз рентабельности предлагаемых маркетинговых решений;
з). при необходимости, оптимизация бюджета предлагаемых маркетинговых программ.
В рамках работы по проектным направлениям и решаемых задача антикризисная рабочая группа формирует перечень целей и задач, а также состав основных инструментов и регламент их деятельности.
Антикризисная рабочая группа описывает и регламентирует схемы взаимодействия между подразделениями компании для реализации антикризисных задач, оптимизируя вертикальные и горизонтальные связи в компании. Разрабатывает показатели и предварительные критерии оценки выполнения разработанных антикризисных задач.
Формируется календарный план антикризисных мероприятий. На основании календарного плана антикризисных мероприятий функциональные подразделения разрабатывают детализированные календарные рабочие программы.
Все варианты антикризисной стратегии маркетинга могут быть сведены по содержанию к трем вариантам (табли-ца).[6]
1. Первый вариант антикризисной стратегии маркетинга может быть использован компаниями, деятельность которых характеризуется следующими показателями:
а). рынок сбыта находится в стадии становления;
б). несмотря на кризис, рынок обладает значительным потенциалом, в потребление включаются все новые покупатели;
в). компания выпускает инновационный продукт, обладающий высокими потребительскими свойствами;
г). относительно не высокий уровень конкуренции на рынке;
д). компания имеет финансовые резервы;
е). высокая эффективность от проведения рекламных кампаний;
ж). высокая стоимость выхода в рынок.
2. Второй вариант антикризисной стратегии может быть использован средними и крупными компаниями, занимающими определенную долю рынка, деятельность которых характеризуется следующими показателями:
а). рынок сбыта находится в зрелой фазе;
б). рынок сохраняет определенный потенциал роста;
в). компания имеет стабильную и лояльную клиентскую базу;
г). компания имеет финансовые резервы;
д). наличие у продукта и/или услуги конкурентных преимуществ;
е). проведение рекламных кампаний дает дополнительный экономический эффект;
ж). для потребителя, факторы качества и сервиса превалируют над низкой ценой.
3. Третий вариант антикризисной стратегии маркетинга может быть реализован предприятиями, минимизирующими предпринимательские риски в следующей ситуации:
а). рынок сбыта находится в фазе спада;
б). компания обладает консервативной, нолояльной клиентской базой;
в). финансовые резервы компании ограничены;
г). низкая цена - основной фактор, формирующий спрос на рынке;
д). реклама не эффективна;
е). продукт не имеет значимых конкурентных преимуществ.
Резюмируя, выделяем общие составляющие успешного выхода из кризиса. Это поддержание лояльности существующих и создание новых клиентов, так как именно лояльность клиентов, а также поставщиков и посредников, вообще всех партнеров, — это именно та основная сила, которая будет удерживать компании на рынке [7]. Поэтому в кризис важен мониторинглояльности, в сочетании с АВС-анализом востре-
бованности и выгодности ассортимента и ХУ7-анализом предсказуемости величины спроса, предъявляемого конкретными потребителями.
В отношении ассортимента выпускаемой продукции важно понимать, что на каждой стадии жизненного цикла товара изменения средств маркетинга имеют особый характер, что должно приниматься во внимание при формировании антикризисных программ. Актуальной становится сегментация потребителей по отношению к стоимости продукта.
И в заключение, основной механизм удержания конкурентоспособности в кризис для компании — это наличие понятной стратегии, открытой и экономически целесообразной, как для самой компании, так и для рынка. Эффективно разработанная инновационная антикризисная стратегия позволяет компании не только сохранить и укрепить собственные позиции, но зачастую, существенно расширить границы рынка.
Литература
1. 300 ключевых вопросов маркетинга. Котлер Ф. (2006, 224с.)
2. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. (Учебное пособие) Под ред. Нагапетьян-ца Н.А. (2007, 272с.)
3. Стратегический маркетинг. (Учебное пособие) Шмелев Н.А., Ваганов А.С., Данченок Л.А. (МФПА, 2004, 77с.)
4. Маркетинг инноваций : учебник и практикум для академического бакалавриата / под общ. ред. Н. Н. Молчанова. — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 528 с.
5. Матюшина, Татьяна Владимировна. Маркетинг и маркетинговые исследования. -2008. - N 6. - С. 496-503.
6. Маркетинг инноваций. Учебное пособие Шерстобито-ва Т.И., Пенза ИИЦ ПГУ, 2009. -233 с.
7. Управление маркетингом. (Учебное пособие) Под ред. Короткова А.В., Синяевой И.М.
(2005, 2-е изд., 463с.)
Development of an innovative antirecessionary marketing strategy of the company in modern conditions.
Kiselev S.A.
State budgetary institution of the city of Moscow «Zhilishchnik of the Region of Khovrino»
The present article is devoted to need of development and deployment of systems of crisis management as element of innovative company management in the conditions of crisis, on the example of the choice of an anti-recessionary marketing strategy. Having considered the main behavior models of the company in the conditions of crisis from the point of view of carrying out organizational actions, having weighed extent of influence on them certain marketing tools, factors of external and internal enterprise environment, we develop uniform
algorithm of development of an antirecessionary marketing strategy actual for the concrete company and adapted under her needs. And on the basis of the generalized analysis of indicators, characteristic of the company, we define options of an antirecessionary marketing strategy. Thus, relevance of this work is defined by existence of the clear strategy open and economically expedient, both for the company, and for the market which effective realization allows the company not only to keep and strengthen own positions, but often, it is essential to expand borders of the market.
Keywords: The innovation, crisis management, marketing,
marketing strategy, benchmarkt.
References
1. 300 key questions of marketing.
Kotler F. (2006, 224 pages)
2. Marketing in branches and fields of
activity. (Manual) Under the editorship of Nagapetyants N. A (2007, 272 pages)
3. Strategic marketing. (Manual) Shmelyov N. A, Vaganov AS., Danchenok L.A (MFPA 2004, 77 pages)
4. Marketing of innovations: the textbook and a practical work for the academic bachelor degree / under a general edition of N. N. Molchanov. — M.: Publishing house of Yurayt, 2014. — 528 pages.
5. Matyushina, Tatyana Vladimirovna
Marketing and market researches. - 2008. - N 6. - Page 496-503.
6. Marketing of innovations. Manual of
Sherstobitov T.I., Penza IITs PGU, 2009. - 233 pages.
7. Management of marketing. (Manual)
Under the editorship of Korotkov AV., Sinyaeva I.M. (2005, 2 prod., 463 pages)
О À
BS
I
£ W
