CC BY
331
ТРАНСФЕРТНОЕ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ - СОВРЕМЕННЫЙ ИНСТРУМЕНТ ВНУТРИФИРМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ
Макеева Е.З., к.э.н., доцент кафедры «Бухгалтерский учет и статистика», Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования «Московский государственный университет путей сообщения» (МНИТ) Калачев М.А., аспирант кафедры «Бухгалтерский учет и статистика», Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования «Московский государственный университет путей сообщения» (МНИТ)
В статье рассмотрена возможность применения трансфертного ценообразования, как инструмента эффективного внутрифирменного управления. Целью внедрения системы трансфертного ценообразования является объективная оценка деятельности центров финансовой ответственности и повышения мотивации менеджеров центров затрат.
Ключевые слова: трансфертное ценообразование, холдинг, внутрифирменное управление, бюджетирование, центры финансовой ответственности, мотивация.
TRANSFER PRICING - MODERN TOOL INTERCOMPANY MANAGEMENT
Makeeva E., Ph.D., assistant professor, Accounting and Statistics chair, Federal State Budget Institution of Higher Professional Education
«Moscow State University of Railway Transport»
Kalachev M., the post-graduate student, Accounting and Statistics chair, Federal State Budget Institution of Higher Professional Education
«Moscow State University of Railway Transport»
In the article the possibility of transfer pricing as a tool for effective in-house management. The purpose of the introduction of transfer pricing system is the assessment of financial responsibility centers and motivate managers of cost centers.
Keywords: transfer pricing, holding in-house management, budgeting, financial responsibility centers, motivation.
В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и анализа внешней среды. Понимание эволюции методов и инструментов управления организацией во взаимосвязи с эволюцией решаемых задач, является весьма актуальной проблемой.
На формирование современных представлений по управлению организацией существенно влияли политические и социально-экономические условия. В историческом контексте задачи, вставшие перед организациями, менялись, начиная с эпохи первоначального накопления капитала.
Важнейшее значение в теории организационного управления приобретают проблемы взаимодействия организации с внешней средой, учета изменений внешней среды, ориентации и адаптации компании в сложившихся условиях ее функционирования.
Проблемы производства и сбыта продукции нарастают и усложняются, и на них накладываются другие сложности: технологические прорывы, устаревание, изменения в структуре экономики и рынка, отношение между предприятием и государством, предприятием и обществом. Предпринимательские заботы не заменяют постоянных забот о конкуренции и производстве, а накладываются на них, происходит значительное нарастание изменчивости условий, в которых протекает предпринимательская деятельность. Для организации это означает, что его роль в обществе стала проблематичной, привычный мир маркетинга и производства сменился непривычным миром незнакомых технологий, неожиданных конкурентов, новых запросов потребителей и новых рамок социального контроля.
Предпринимательство в условиях растущей неопределенности, новизны, непредсказуемости и сложности окружения потребовало новых методов менеджмента и организации деятельности фирмы. Многие зарубежные классики по менеджменту и экономике, в том числе Дж. Гэлбрейт, Р.Акофф, И.Ансофф, П.Друкер, призывают общество задуматься над новым смыслом существования предприятия, методами организации и управления в непрерывно изменяющихся социальных, политических и экономических условиях.
Если ранее условия менялись по стадиям, менялись ключевые параметры успеха, и внимание управляющих последовательно переходило от прежних приоритетов к новым, то, начиная с 70-х годов, новые приоритеты не заменили, а дополнили прежние.
Под влиянием интернационализации (глобализации) предпринимательской деятельности, нехватки ресурсов и ускоренного технического обновления конкуренция не ослабевает, а ужесточается.
Изменение целей и задач, решаемых предприятием на каждом этапе своего развития, приводит к изменению и методов управления. В основе современного менеджмента, как концепции рыноч-
ного управления, лежит объективный процесс обобществления производства, в результате которого у крупнейших компаний появляется возможность: во-первых, воздействовать на рынок, осуществляя его раздел; во-вторых, влиять на характер и механизм экономических отношений, регулирующих связи между рынком и производителем.
Несмотря на то, что термин «внутрифирменное управление» подразумевает управление всеми видами ресурсов внутри компании, реалии сегодняшнего дня показывают, что механизм внутрифирменного управления состоит из двух взаимообусловленных составляющих управление внешними изменениями и управление внутри компании.
Если сложность управления внешними изменениями, как составляющей внутрифирменного управления, заключается в анализе внешней среды и подстройке стратегических целей компании к рыночной конъюнктуре, непрерывной адаптации даже к незначительным изменениям рынка, сложность управления внутри компании, связана, прежде всего, с иерархичной и разветвленной организационной структурой.
Сложившаяся ситуация требует развития новых подходов к управлению, ориентированных на решение проблем крупных промышленных организаций, в том числе транснациональных корпораций.
В настоящее время во всем мире широкое распространение получила практика формирования интегрированных структур -холдингов. Холдинговые компании возникают по всему миру под влиянием общих для всех стран процессов интеграции. Холдинги образуются для определенной цели. Это, как правило, завоевание новых секторов рынка и/или снижение издержек. Оба этих фактора повышают стоимость компании, ее капитализацию и для достижения этой цели необходима эффективная работа всей системы, а не только управляющей компании.
Холдинговая компания (холдинг) - это система коммерческих организаций, которая включает в себя «управляющую компанию», владеющую контрольными пакетами акций и/или паями дочерних компаний, и дочерние компании. Управляющая компания может выполнять не только управленческие, но и производственные функции. Дочерним же признаётся хозяйственное общество, действия которого определяются другим (основным) хозяйственным обществом или товариществом либо в силу преобладающего участия в уставном капитале, либо в соответствии с заключённым между ними договором, либо иным образом (п. 1 ст.105 ГК; п. 2 ст. 6 Закона об акционерных обществах; п.2 ст. 6 Закона об обществах с ограниченной ответственностью).
Тесная взаимосвязь, создаваемая в холдинговой структуре, часто ведет к конфликту интересов между компаниями как на одном уровне иерархии, так и на разных уровнях подчинения. Возникает
конфликт, как правило, в результате того, что одна компания должна жертвовать своей рентабельностью и прибылью, в угоду интересов другой компании холдинга.
В начале ХХ века в практику деятельности российских компаний стала внедряться технология бюджетного управления, которая зародилась в США в 30-х годах XIX столетия как жесткая система управления всеми ресурсами, требующая их серьезной централизации и контроля. Именно такая технология управления была необходима в период выхода американских компаний из «великой депрессии». За историю своего многолетнего существования технология бюджетного управления претерпела серьезные изменения, превратившись в актуальный инструмент управления хозяйственной деятельностью. В России «бюджетировались» небольшие компании и крупные холдинги. В 2004 году для управления хозяйственной деятельностью крупнейшей европейской компанией ОАО «РЖД» была внедрена система бюджетного управления, которая успешно функционирует и по сей день. Несмотря на то, что эволюционные процессы в системе бюджетирования очень серьезны, тем не менее, для ее внедрения в деятельность любой компании необходимо было осуществить ряд мероприятий, среди которых было создание организационной структуры компании, состоящей из взаимосвязанных центров финансовой ответственности (ЦФО).
Выделение центров финансовой ответственности (центров затрат, прибыли и инвестиций) приводит к тому, что руководитель каждого центра отвечает за показатели деятельности, характерные соответствующему типу ЦФО, например менеджер центра затрат несет ответственность за затраты своего подразделения, менеджер центра прибыли отвечает за рентабельность определенного вида деятельности или продукции, а менеджер центра инвестиций - за доходность вложений за все время жизни инвестиционного проекта.
Практика применения технологии бюджетного управления в российских компаниях, свидетельствовала о стремлении руководителей максимально централизовать управление, вследствие чего в структуре холдинговых компаний преобладали ЦФО, имеющие статус «центров затрат». Это приводило к подмене одного из бюджетных принципов «децентрализации» жесткой централизацией всех ресурсов.
В связи с тем, что менеджеры центров затрат не видят каким образом их подразделение участвует в процессе создания стоимости, у них нет ориентира или показателя для оценки своей деятельности. Их усилия направлены на выполнение бюджета затрат, так как показателем эффективности менеджера центра затрат является выполнение производственной программы и «поглощения» затрат, в соответствии с выделенным бюджетом. Менеджеры центров затрат не достаточно мотивированы, поскольку не могут видеть вклад своего подразделения в процесс создания стоимости для клиента. Такие проблемы, стали возникать в большинстве компаний холдингового типа. Решением этой проблемы, авторы видят в превращении центров затрат в так называемые центры «псевдо-прибыли», которые могут торговать с другими ЦФО по внутренним «трасфер-тным» ценам, продажа таким центрам «на сторону» запрещена. Этот подход может дополнить существующую технологию бюджетного управления современным инструментом - трансфертным ценообразованием. Использование трансфертной цены в управлении современным холдингом приводит к тому, что компания может быть представлена как совокупность бизнес-единиц, между которыми существуют контрактные отношения.
Взаимосвязь ЦФО превращает любой производственный процесс в совокупность операций, где каждый ЦФО является своеобразным поставщиком работ, услуг или продукции для связанного с ним ЦФО, причем «поставки» оплачиваются покупателем внутри холдинговой структуры по внутренней (трансфертной) цене.
Таким образом, цепочка создания стоимости продукции может выглядеть следующим образом - рис. 1.
Явление трансфертной (внутрифирменной) цены впервые стало известно с её появлением в промышленных фирмах США, Западной Европы в 20-30 гг. XX в. Первой компанией, которая ис-
пользовала данную методику, была американская автомобильная компания «Дженерал моторс». Существовавшие на тот момент организационные структуры не позволяли считать прибыли по каждому бизнесу фирмы, что снижало мотивацию менеджеров подразделений и не способствовало эффективному функционированию организации в целом. В связи с этим возникла необходимость создания такой системы, которая позволила бы управлять деятельностью всех подразделений. Данная система базируется на разделении всех структурных бизнес-единиц одной организации на центры ответственности.
Связующим звеном в такой компании выступает система трансфертного ценообразования, которая позволяет эффективно функционировать организации, и корпоративная культура, позволяющая сохранить организацию как единое целое. Основным принципом трансфертных цен является аналогичность ценообразованию при продаже продукта сторонней компании или при покупке у нее.
Американские ученые Р. Антонии и Дж. Дирден - авторы фундаментальных работ в области управления и бизнеса - определяют следующие цели трансфертного ценообразования:
1) система трансфертного ценообразования должна мотивировать менеджеров подразделений к принятию эффективных решений и предоставлять информацию для их обоснования. Это возможно тогда и только тогда, когда менеджеры, стремясь увеличить прибыль своего подразделения, также увеличивают и прибыль всей компании;
2) решения о величине трансфертных цен должны отражаться на прибыльности подразделений и представлять собой обоснованный критерий измерения деятельности подразделения, ибо при передаче товаров, или оказании услуг доходы одного подразделения превращаются в расходы другого;
3) система трансфертного ценообразования не должна нарушать автономию подразделений. Недопустимо наделять менеджеров дополнительной ответственностью и в то же время централизованно назначать внутренние цены.
В чем заключалось преимущество трансфертных цен, применение которых выводило наиболее успешные корпорации в лидеры бизнеса? Выгода от применения трансфертных цен складывалась из двух составляющих.
Трансфертное ценообразование, то есть установление своих собственных, отличных от рыночных, цен внутри корпорации, чрезмерно завышенных или напротив заниженных, позволяло входящим в корпорацию компаниям оптимизировать финансовые потоки и, как следствие, добиваться максимальной прибыльности в целом по группе компаний. Особенно это было популярно в сделках между компаниями одного холдинга, но находящихся в зонах различной юрисдикции и налогообложения. В настоящий момент, подобные операции жестко регламентируются и контролируются со стороны государства. Возможность ценовой дискриминации сведена к минимуму.
Трансфертные цены, применяемые в сделках, не выходящих за пределы одной страны, стали использоваться для внутреннего учета движения товаров, услуг и финансов, а также для оценки деятельности подразделений организаций и компаний холдинга. Необходимо выяснить, почему же процесс определения трансфертной цены стал инструментом внутрифирменного управления, и какие возможности он предоставляет?
• В-первых, трансфертная цена влияет на доходы и расходы бизнес-единиц, поскольку представляет собой доход продающего подразделения и расход покупающего.
• Во-вторых, она позволяет, при внедрении соответствующих моделей рассчитать доходы и расходы каждой бизнес-единицы, и как результат - «псевдо-прибыль»
• В-третьих, при использовании определенных методов (как бухгалтерских, так и математических), трансфертная цена лежит в основе определения финансовых результатов деятельности бизнес-единиц.
• А, следовательно, в-четвертых, служит базой для мотивации подразделений и эффективного управления всей компанией.
Рис. 1 «Цепочка создания ценности продукта»
Внедрение в качестве инструмента управления системы трансфертного ценообразования и превращение центров затрат в центры «псевдо-прибыли», которые «продают» свою продукцию только внутри компании, приведет к возникновению нового и объективного показателя оценки работы менеджмента.
Благодаря показателю «псевдо-прибыли» станет возможным оценка эффективности деятельности центров затрат уже не с позиции «выполнения бюджета затрат», а с позиции «увеличения «псевдо-прибыли». Пересмотр целевых установок в работе менеджеров центров затрат приведет к серьезному повышению их мотивации и достижению стратегических целей компании в целом.
Л. МакАулэй и К. Томкинс выделили четыре взаимосвязанных группы целей трансфертного ценообразования, когда-либо упоминавшиеся в литературе:
• функциональная необходимость;
• экономическая необходимость;
• организационные причины;
• стратегические соображения
Функциональная необходимость относится к разделению фирмы на центры ответственности (особенно, центры прибыли). Это влечет за собой измерение и оценку их деятельности, а также мотивацию их руководителей. Экономическая причина заключается в необходимости эффективного распределения среди центров ответственности ограниченных ресурсов для достижения целей организации, выраженных в ее стратегических и оперативных планах. Организационная составляющая вызвана тем, что в фирме с дивизиональной структурой система трансфертного ценообразования
является инструментом интеграции и дифференциации. И, наконец, система трансфертного ценообразования нужна для выработки оптимальных стратегических решений.
Резюмируя сказанное, можно сделать следующие выводы: одной из проблем внутрифирменного управления холдинговыми компаниями является сложность их организационной структуры, и, связанная с ней задача подчинения интересов отдельных бизнес-единиц (ЦФО) стратегическим целям компании. Серьёзный вопрос связан с низкой мотивацией менеджмента центров затрат, которые преобладают в организационной структуре российских компаний. Ключевой момент заключен в отсутствии эффективного показателя для оценки результатов деятельности центров затрат и их менеджеров.
Одним из вариантов решения этих проблем может быть внедрение в механизм внутрифирменного управления системы трансфертного ценообразования, которая позволит установить контрактные отношения внутри холдинговой компании, превратив ЦФО, имеющих статус «центров затрат» в «центры псевдо-прибыли». Этот важный инструмент управления позволит дать объективную оценку деятельности центров финансовой ответственности, определить насколько эффективно выполняется бюджет и, повысит мотивацию менеджеров подразделений.
Актуальность изучения трансфертного ценообразования - сравнительно нового инструмента внутрифирменного управления для российских компаний, связана ещё и с тем, что этот инструмент недостаточно освещен в научной литературе, а также недостаточно ясно регулируется как законодательством Российской Федерации, так и законодательством других стран мира.
ПРОБЛЕМЫ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО СЕКТОРА В УСЛОВИЯХ РАЗВИТОЙ ЭКОНОМИКИ (ОПЫТ КАНАДЫ)
Морева Е.Л., к.э.н., доцент МЭСИ
В статье анализируются трудности развития инноваций в бизнесе Канады и невысокая эффективность соответствующей государственной политики. Автор раскрывает теоретические и методологические основания этих проблем.
Ключевые слова: инновации, предпринимательский сектор, государственная научно-технический политика, венчурный капитал.
INNOVATION PROBLEMS OF THE ENTREPRENEURS IN A DEVELOPED ECONOMY (THE CANADIAN CASE)
Moreva E.L., Ph.D.(econ) professor, MESI
The article is about the problems of innovations’ performance of the entrepreneurs in Canada as well as the difficulties of the respective government policies. The methodologies for the analysis of the reasons of those are formulated.
Keywords: innovations, entrepreneurial sector, the state scientific and technological policy, venture capital.
Вместе с переходом мира к постиндустриальному обществу в предпринимательском секторе Канады, которую давно и обоснованно относят к группе наиболее развитых стран мира, также происходило развитие инновационных процессов. За последние 3 десятилетия, объемы НИОКР в нем выросли почти в 7 раз, сосредотачиваясь, преимущественно, в производстве ИКТ, фармацевтике и медицине, а также аэрокосмических производствах (46%).1 Увеличилось и количество осуществляющих их компаний: с 3,5тыс. компаний в самом начале 90-х гг. к концу десятилетия их число выросло до более 9,5 тыс. фирм и ко второй половине 00-х гг. - до более чем 20 тыс.2
В этом активно участвовали иностранные компании. Темпы прироста финансирования ими новшеств составили за последние три десятилетия 1560% против почти 700% канадских фирм. Среди иностранцев преобладали американские филиалы, на которые приходилось около 60% всего зарубежного бизнеса. На деле их активность была даже выше указанной, т.к. помимо собственных средств они привлекали ресурсы материнских компаний, 64% против 36%, соответственно.3 Хотя в целом ряде отраслей доля американского участия была еще выше. Ими были отрасли добывающей промышленности, фармацевтика и производство медицинского оборудования, транспортное и некоторых другие виды машиностроения.
Причины столь мощного присутствия этих организаций в указанной сфере эксперты связывали не только с привлекательными условиями Канады, но и результатами длительной истории интеграционных отношений двух стран. В свою очередь, ограниченную активность канадского бизнеса объясняли его склонностью уклоняться от проведения фундаментальных исследований, общеэкономической и технологической зависимостью от США. Опора на американские разработки в отсутствие собственных навыков оборачивались для них неспособностью выделить и освоить по-настоящему прорывные направления. Не случайно, в национальном бизнесе масштабы патентования и другая работа по защите интеллектуальной собственности оставались весьма скромными. Предприниматели Канады использовали американские патенты на 45% реже, чем сами американцы.
Кроме того ограниченность у него инноваций связывали с общей слабостью большинства канадских предприятий по сравнению с американскими филиалами и соответствующей нехваткой у первых необходимых ресурсов. Помимо этого, на наш взгляд, немалую роль играла и собственная научная и инновационная политика канадских ТНК. По свидетельству экспертов, они далеко не всегда ориентировались на осуществление НИОКР на родине и инвестировали в исследования за рубежом в объемах, сопоставимых с НИОКР в Канаде.4
