CC BY
14ТОКСИЧЕСКИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ КАК ФАКТОР КРИЗИСА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
TOXIC MANAGER AS A FACTOR OF A STAFF CRISIS
ПОЛУЧЕНО 29.03.17 ОДОБРЕНО 03.05.17 ОПУБЛИКОВАНО 25.08.17
ФЕДОРОВА А.Э. Канд. экон. наук, доцент, доцент кафедры управления персоналом и психологии Уральского федерального университета им. первого Президента России Б.Н. Ельцина, г. Екатеринбург
FEDOROVA A.E.
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Personnel Management and Psychology Department, Ural Federal University named after the First President of Russia B.N. Yeltsin, Yekaterinburg
УДК 331.104 DOI 10.12737/article_59a541c6345822.11092354 НЕСОВА Л.В.
Эксперт СРОО «Ассоциация руководителей и специалистов в области управления человеческими ресурсами», Уральский государственный экономический университет, г. Екатеринбург
NESOVA L.V.
Expert, SROO «Association of Executives andProfessionals in Human Resources Management», Ural State University of Economics, Yekaterinburg
e-mail: lar-nesova@yandex.ru
e-mail: а.e.fedorova@urfu.ru
Аннотация
В статье рассмотрены подходы к определению понятия «кризис персонала», проанализированы теоретические аспекты токсического управления. Также раскрыта специфика деятельности менеджеров с деструктивными формами поведения и разработана модель токсического руководителя, которая позволит глубже понять и изучить проблему токсического руководства. Кроме этого, авторами представлен опыт внедрения системы оценки руководителей и разработана методика, позволяющая идентифицировать деструктивного руководителя и оценить его уровень токсичности. Важным достоинством данного исследования является его вклад в понимание причинно-следственной взаимосвязи между кризисом персонала организации и токсическим руководством. Практическая значимость данного исследования определяется поиском и разработкой управленческого инструментария выявления руководителей токсического типа с целью предупреждения возникновения кризиса персонала, вызванного использованием токсических методов управления человеческими ресурсами в организации.
Ключевые слова: кризис персонала, токсическое руководство, токсический руководитель, деструктивное поведение, оценка управленческого персонала.
Abstract
The paper describes the approaches to the definition of "staff crisis", as well as analyses the theoretical aspects of the toxic management. It is also disclosed the specificity of an activity of managers with disruptive behaviours and of the toxic manager model, which will contribute a deeper understanding and studying toxic leadership problem. In addition, the authors present the experience of an implementation of the leaders' evaluation system and develop a technique that enables to identify the toxic manager and to assess his toxicity level. An important advantage of this study is its contribution to the understanding of the causal relationship between the staff crisis and toxic leadership. The practical significance of the given study is defined by the search and development of management tools to identify the toxic leaders, as well as to prevent the occurrence of the staff crisis caused by the use of toxic methods of human resource management in the organization.
Keywords: staff crisis, toxic leadership, toxic manager, destructive behaviour, evaluation of managerial personnel.
кризис персонала организации: подходы к определению понятия
Под кризисной ситуацией в организации мы понимаем любое отклонение от привычного режима функционирования организации как системы или отдельного ее элемента, вызывающее стрессовые реакции персонала и характеризующееся необходимостью принятия нестандартных решений, мобилизации профессионально-личностного потенциала и наличием как отрицательных, так и положительных последствий [1]. Отметим, что ключевая роль в возникновении и развитии кризисной ситуации принадлежит человеческому фактору.
Если фактор рассматривать как причину, движущую силу какого-либо процесса, явления, определяющую его характер или отдельные его черты, то движущей силой, создающей риск возникновения кризиса, с одной стороны, и способствующей выходу из него, с другой стороны, является деятельность человека, обусловленная его специфическими
качествами. Соответственно, под человеческим фактором в антикризисном управлении понимается способность персонала заниматься деятельностью, в результате которой объект управления оказывается в состоянии кризиса или выходит из него [2]. Следовательно, в случае, если трудовое поведение работников становится причиной возникновения кризисной ситуации, возникает необходимость в идентификации такого социально-экономического явления как кризис персонала, разработке инструментов его диагностики и методов управленческого воздействия на него с целью снижения степени негативных последствий его наличия в организации как управляемой системе.
Дефиниция «кризис персонала организации» была нами предложена более десяти лет назад [3], и до настоящего времени в отечественной литературе не было обнаружено ни вариаций на данную тему, ни широкого использования данного термина. Под кризисом персонала организации мы понимаем несоответствие мотивационных установок, профессиональ-
ного инструментария работников и условий труда требованиям организационных целей и задач. Другими словами, ситуацию, когда руководство ставит персоналу определенные задачи, а работники не хотят и (или) не могут их выполнить вследствие либо отсутствия у них необходимых знаний, умений и навыков, либо отсутствия соответствующих условий труда, оснащения, оборудования, программного обеспечения и т.п., можно классифицировать как кризис персонала.
Множество причин возникновения кризиса персонала в организации находится в плоскости негативных факторов внешней и внутренней среды организации. Сегодня в нашей стране в качестве внешних по отношению к организации причин, на которые влиять невозможно или возможно ограниченно, можно выделить следующие: отсутствие цивилизованного рынка как социального института; ужесточение конкуренции; отсутствие экономической стабильности; инфляционные процессы на фоне низкого уровня оплаты труда; политическая нестабильность; турбулентный характер развития цивилизации и др. Внутренние причины кризиса организаций проявляются в неэффективности менеджмента, некомпетентности руководящего состава, отсутствии индивидуальной работы с людьми, стремлении менеджмента организаций к сокращению затрат на персонал и использованию прекаризационных форм трудовых отношений, а также токсических практик управления человеческими ресурсами [4]. Подчеркнем, что внутренние причины возникновения кризисных ситуаций в организации являются управляемыми, и «масштаб бедствия» зависит от способности и желания руководства целенаправленной работы по их предупреждению и противодействию.
Практика показывает, что в системе управления человеческими ресурсами организации наиболее часто встречаются следующие проблемы: низкая производительность труда; чрезмерная текучесть кадров; дефицит квалифицированного персонала; отсутствие четкого и рационального распределения функций между работниками, дублирование работ; избыточная численность персонала, несоответствие его квалификационной структуры потребностям предприятия; отсутствие мотивации персонала; отсутствие инициативы работников; напряженная эмоциональная атмосфера в коллективе, связанная с критической массой демотивирующих факторов на предприятии и высоким числом конфликтных ситуаций [5]. Таким образом, можно выделить совокупность индикаторов диагностики кризиса персонала организации. Симптомы развития кризиса проявляются как в показателях, так и в тенденциях их изменений. Например, анализ показателей производительности труда, текучести персонала, уровня трудовой дисциплины, удовлетворенности трудом, конфликтности, вовлеченности и других могут характеризовать положение организации относительно наступления кризиса персонала.
Фокус внимания авторов в данной статье сосредоточен на проблеме токсического руководства, являющегося причиной и следствием кризиса персонала организации. Термин «токсический менеджер» широко используется в зарубежной литературе, вошел в обиход и российских специалистов. В работе [6] дефиниция «токсический менеджер» использовалась нами для обозначения такого типа руководства, при котором разрушительные по своему характеру активные действия (бездействие) руководителей наносят ущерб организации, сотрудникам.
Зарубежные авторы полагают, что токсическое руководство выражается в отчуждении и предательстве или в таких формах поведения, как манипуляция, запугивание, принуждение и односторонняя связь. Деструктивное руководство имеет негативные последствия в первую очередь для сотрудников, представляя собой угрозу для их физического и социально-
психологического благополучия, что может привести к увеличению заболеваемости, алкоголизма, наркомании проблем психического здоровья [7]. В любом случае, бесспорно, подобный тип управления снижает эффективность организации и приводит к нежелательным социальным последствиям.
Сегодня работодатели, озабоченные вопросом эффективности деятельности руководителей, активно внедряют оценочные процедуры для выявления сотрудников, способных эффективно управлять в период экономической нестабильности , а также для идентификации руководителей с деструктивным поведением. К сожалению, сегодня проблема токсического руководства существует. Экономические кризисы в стране, увеличение стресса на рабочем месте, социальные проблемы приводят к росту процента токсических работников. Во многих компаниях работают менеджеры, которые негативно влияют на работоспособность персонала и своим отравляющим поведением препятствуют достижению успеха компании. Несмотря на то что эта проблема далеко не единичная и не новая, она недостаточно глубоко изучена и раскрыта. Не разработаны инструменты для решения этой проблемы.
теоретические аспекты токсического руководства
Первые научные исследования проблемы токсического руководства относятся к середине ХХ в. Проводились исследования в США. Как показывает статистика, на рабочих местах с 2005 по 2007 г. совершилось около 1,2 тыс. убийств и примерно 2 млн преступлений, так или иначе направленных против коллег. Большинство преступлений обусловлено отклонениями в психике менеджеров. Получив контроль и власть, а также в силу своих характерных особенностей, они начинают демонстрировать патологическое поведение, которое в литературе получило название «токсичность» [8].
Рой Х. Луббит предлагает классификацию пяти типов токсических менеджеров. По его мнению, к токсичным относятся не только люди с психическими отклонениями, но и люди с определенными убеждениями. Рассмотрим каждый тип более подробно.
Для «эгоцентричного» типа менеджера характерны озабоченность собственной персоной, высокомерие, запугивание других, повышенная возбудимость, отсутствие эмпатии. Доминирующими свойствами личности «неэтичного» руководителя являются дискриминация подчиненных, манипулятивность, безответственность, нарушение правил и норм, лживость, импульсивность. «Агрессивному» руководителю свойственны вспышки гнева, повышенная раздражительность, желание разрушить, чью либо репутацию или карьеру. У «ригидного» менеджера преобладают авторитарность, деспотичность, сопротивление переменам, компульсивность. Для менеджеров «с расстройствами психики» характерны неорганизованность, импульсивность, тревожность, необоснованный страх, депрессия, пессимистичность, раздражительность [9].
Исследуя феномен эмоционального интеллекта и место токсических эмоций во взаимоотношениях в коллективе, Д. Гоулдман подчеркивает, что стресс, негативные эмоции являются отравляющими и наносят физический и психический вред здоровью людей. Значимость негатива превращает такие травмирующие эмоции, как депрессия, стресс, тревога, в такой же фактор риска, как курение или высокий уровень холестерина для возникновения сердечно-сосудистых заболеваний [10].
По мнению Д. Дотлих, деструктивный руководитель реагирует на ситуации поведенческими шаблонами (дисфункциональные черты характера), которые могут привести к провалам и пустить под откос их работу и карьеру. В своих
работах он дает описание 11 наиболее распространенных деструкторов, предлагает инструменты самодиагностики и отмечает, что деструктивные особенности поведения могут привести даже к саморазрушению любого руководителя. Сотрудники крайне неохотно говорят своему начальнику, что тот невыносимо самонадеян или эмоционально неустойчив. Эта нехватка честной обратной связи мешает руководителям узнавать о тех своих качествах, которые вредят им самим и их организациям [11].
В отечественной литературе существует несколько подходов к характеристикам, позволяющим выявить токсических менеджеров. Рассмотрим некоторые из них.
По мнению Д.А. Аширова, плохой руководитель — это некомпетентный руководитель, который имеет следующие признаки: не учитывает человеческие ресурсы, не умеет работать с людьми; проявляет консерватизм, придерживается устаревших взглядов; проявляет тенденцию отворачиваться или пренебрегать информацией, которая ему непонятна, вступает в противоречие с имеющейся концепцией; проявляет тенденцию недооценивать противников; проявляет нерешительность и тенденцию ухода от ответственности в принятии решений; проявляет упорную неуступчивость, упрямство при решении проблемы вопреки очевидным изменившимся обстоятельствам; не способен провести сбор и проверку информации о проблеме, «войти в сложившуюся ситуацию», верит в грубую силу, а не в находчивость и дипломатичность; не способен использовать неожиданности; предрасположен к подтасовке фактов и распространению информации с мотивами, «не совместимыми с моралью и безопасностью»; склонен верить в мистические силы, судьбу, фатальность неудач и т.п. [12].
Социологи выделяют в качестве проблемных руководителей, демонстрирующих так называемое характерологическое поведение, когда личные особенности характера, неприкрытая демонстрация своих эмоций, своего психического состояния резко бросаются в глаза и определяют поведение человека в организации. Часто перед встречей с руководителем мы пытаемся узнать о его настроении, предпочитая не попадать «под горячую руку». Возможно, начальник с характерологическим поведением не понимает, что он лишает себя своевременного получения важной информации или предложений, поскольку в периоды его дурного расположения духа с ним предпочитают не общаться. Руководитель с неустойчивой психикой должен быть признан профессионально непригодным по психологическим качествам.
Отметим также руководителей-манипуляторов, обладающих деструктивной эгоистической формой поведения, используемого для достижения собственных целей. Характеристики манипулятора: не упускает случая подчеркнуть промахи или недостатки других, поиздеваться над человеком, возвышая тем самым себя, удовлетворяя свои амбиции; всегда считает правым себя, склонен присваивать чужие идеи, находки, убедительные аргументы; не видит достоинств других, но очень точно и зло распознает недостатки; не допускает наличие у других высоких мотивов поведения, стремится принизить значение нравственных поступков, хотя себя склонен считать моральным человеком; проявляет себя добрым и щедрым только по отношению к очень узкому кругу самых близких ему людей; в деловой беседе прибегает к таким приемам, как обобщение и преувеличение («что будет, если все так сделают?») [13]. Положение сотрудника, работающего в подчинении у руководителя-манипулятора, достаточно сложное, так как результатом такого взаимодействия может стать появление фрустрации, неудовлетворенности, недоуменности по поводу поведения руководителя, демотивации и т.п.
Отдельно следует выделить руководителя-карьериста. В общественном сознании карьеризм жестко ассоциируется с эгоистическими, корыстными устремлениями, борьбой за их реализацию и рассматривается как отрицательное качество человека, который подчиняет свою профессиональную и общественную деятельность достижению цели продвижения по службе. В случае карьеризма карьера рассматривается не как путь самореализации личности, а как средство удовлетворения корыстных потребностей, при этом гипертрофируется значение внешней составляющей карьеры — должностного продвижения. Карьеризм признается проявлением асоциального и даже девиантного организационного поведения [14]. Руководитель-карьерист использует, как правило, авторитарный стиль управления, у него нет времени на своих подчиненных, он уделяет время только собственной карьере. К работникам проявляет безразличие, равнодушие, формальную вежливость. Часто импульсивен. Выдает чужие идеи за свои. Он боится неудач и будет двигаться «по головам» или использовать форму «угоднической» карьеры.
Обобщив изложенное, можно идентифицировать токсического руководителя по следующим характеристикам:
- вспыльчив, не сдержан в проявлении негативных эмоций;
- пренебрегает интересами окружающих ради достижения собственных целей;
- излишне самоуверен, не готов к восприятию иных точек зрения;
- неадекватно высоко оценивает свои достижения, игнорирует свои недостатки;
- сопротивляется изменениям, излишне привязан к привычным, стереотипным методам работы;
- пассивен — дистанцируется от совместных решений, слабо включен в коммуникацию, не замотивирован на достижение результата;
- нерешителен — затягивает принятие решений по острым вопросам;
- чрезмерно эмоционален, болезненно реагирует на любые острые ситуации, легко впадает в стрессовое состояние;
- подвержен влиянию ситуации, готов быстро отказаться от своей позиции изменить ее на противоположную, не хватает стабильности интересов и настойчивости в достижении целей;
- видит события в «черном» цвете, излишне фокусируется на негативе.
Причинами такого поведения может быть управленческая некомпетентность, особенности характера, внутренняя несостоятельность, страх перед вышестоящим руководством, боязнь потерять рабочее место и т.д.
На основе этого анализа можно построить модель токсического руководителя, которая позволит глубже понять и изучить проблему токсического руководства. Она основана на обобщении существующих научных исследованиях и практического опыта (см. табл. 1).
Разработанная нами модель отражает механизм определения поведения токсического руководителя под влиянием факторов внутренней и внешней среды организации, а также его психологических характеристик. Первый блок модели содержит перечень условий, которые могут являться причинами появления токсического руководства. Во втором блоке выделены формы деструктивного поведения и деструкторы (индивидуальные особенности, которые оказывают негативное влияние на поведение и препятствуют личной эффективности). Третий блок представляет типы токсических руководителей, разработанные зарубежными и отечественными учеными. Четвертый блок содержит основные компоненты управленческой деятельности токсического менеджера: систему ценностей, стиль управления, компетенции
Таблица 1
Модель токсического руководителя
причины появления токсического руководства
- Внешняя быстроменяющаяся среда - Корпоративная культура - Психологические особенности личности - Увеличение стресса на рабочем месте
токсический руководитель
Поведение
Деструкторы (по Д. Дотлих) Формы деструктивного поведения (по В.А. Спиваку)
- Самонадеянность - Мелодраматичность - Эмоциональная неустойчивость - Сверхосторожность - Подозрительность - Отчужденность - Своенравие - Эксцентричность - Скрытность - Перфекционизм - Угодничество - Противоправное - Дисфункциональное - Имитационное - Эгоистическое - Консервативное - Девиантное
типология
Типы токсических менеджеров (по Р. Луббиту) Типы кризисных руководителей (по А.Э. Федоровой) Типы деструктивного руководства (по К. Пеллетье)
- Эгоцентричные - Неэтичные - Агрессивные - Ригидные - С расстройствами психики - Сознательный кризис-менеджер - Групповой кризис-менеджер - Безотчетный кризис-менеджер - Оскорбляющий - Тиранический - Разрушительный - Запугивающий - Безрезультативный
Компоненты управленческой деятельности
Система ценностей Стиль управления Компетенции Коммуникации
- Отсутствие этических границ - Не отождествляет себя с организацией - Не разделяет целей организации - Авторитарность - Попустительство - Власть, основанная на принуждении и страхе - Псевдоавторитет - Сверхконтроль - Не умеет работать в команде - Проявляет консервативность - Уходит от ответственности - Не совершенствует процессы - Не признает ошибки - Низкий уровень эмоционального интеллекта - Дисфункциональность - Рестрикционизм - Псевдоактивность - Афункциональность - Злоупотребляет своими полномочиями - Однонаправленные связи - Навязывание своего мнения - Неумение или нежелание слушать - Отсутствие внимания и интересов - Конфликтность
риски для организации
- Плохая репутация - Низкая производительность труда
- Недоверие - Снижение эффективности организации
- Текучесть кадров - Кризис персонала организации
Источник: составлено авторами.
и коммуникативную составляющую. В пятом блоке отражены риски для организации, которые могут возникнуть при появлении или наличии токсического руководителя.
Делая вывод, можно отметить, что модель токсического руководителя отражает важнейшие элементы и причины возникновения токсического руководителя. Данная модель позволяет глубже проанализировать, понять и учесть в управлении механизм определения токсического руководителя, а также может быть использована при разработке рекомендаций по устранению или ограничению причин появления опасного менеджера.
подходы к оценке уровня токсичности управленческого персонала
Огромную роль в формировании стиля поведения руководителей играет корпоративная культура предприятия и система оценки эффективности деятельности персонала. Эти факторы могут как вызывать токсическое поведение,
так и сдерживать его. Своевременное выявление токсических руководителей позволяет принимать необходимые меры для снижения их негативного влияния на персонал. Поэтому сегодня работодатели активно внедряют процедуры оценки руководителей, основанные на корпоративных ценностях и управлении поведением. В данной статье представлен опыт внедрения системы комплексной оценки руководителей крупного промышленного предприятия, действующего в Свердловской области в сфере машиностроения (см. табл. 2).
Система оценки начинает работать с момента отбора кандидатов на руководящую должность. Отбор проходит с использованием интервью по ценностям, основанном на модели STAR и техники «Воронка». Основной задачей этого этапа — собрать информацию о поведенческих проявлениях ценностей. Ценности человека проявляются через его поведение. Только поведение мы можем наблюдать и оценивать. Поэтому все вопросы интервью направлены на выяснение поведения в реальных ситуациях. Информация о совершенных (несовершенных) кандидатом действиях в раз-
Таблица 2
Система оценки управленческого персонала промышленного предприятия
№ Наименование процедуры цель проведения оценки Регулярность
1 Оценка при приеме на работу по ценностям Проверить кандидата на соответствие ценностям предприятия, сравнить между собой Однократно
2 Оценка эффективности деятельности: Ежегодно
2.1 Оценка результативности (Ш) Повысить заинтересованность работника в результатах деятельности организации и эффективности своей работы Объединить цели конкретного работника с общими целями организации Оценить эффективность работника
2.2 Оценка по ценностям Определить соответствие работника ценностям компании
2.3 Оценка профессионально-технических знаний Определить соответствие сотрудника занимаемой должности и карьерные возможности оцениваемого.
2.4 Оценка потенциала (итоговая) Определить возможный вариант карьерного развития
2.5 Оценка 360° Получить обратную связь о поведении от руководителя, коллег, подчиненных, определить области для развития
Источник: составлено авторами.
личных ситуациях является более надежной для оценки, чем его мнения или намерения. Используемая модель построения вопросов называется STAR.
Эта модель позволяет собрать полные поведенческие примеры из прошлого опыта кандидата:
- Ситуация (Situation): в чем заключалась ситуация, каковы были ее особенности;
- Цель (Task): какая цель ставилась;
- Действия (Action): какие действия были предприняты;
- Результат (Result): что было достигнуто, как изменилась ситуация, что произошло в результате.
Для уточнения некоторых ответов или при возникновении сложностей в формулировке подходящего примера используется техника «Воронка», которая заключается в постепенном переходе от открытых вопросов, задающих контекст, к более конкретным вопросам.
В рамках оценки эффективности деятельности руководителей на исследуемом предприятии проводится оценка выполнения ключевых показателей эффективности, оценка по ценностям, оценка профессионально-технических знаний, оценка потенциала. Оценочная процедура проводится ежегодно, используется специальная форма с указанием поведенческих индикаторов, позволяющая отразить все этапы оценки. Участниками оценки являются: непосредственный руководитель, сам оцениваемый и смежные руководители, участвующие в круглом столе, на котором утверждаются итоги.
Оценка результативности производится через постановку руководителям ключевых показателей эффективности и основывается на итогах выполнения ключевых показателей эффективности за год. Ключевые показатели — это оценочные критерии достижения цели, которые используются для оценки эффективности. Эта процедура позволяет оценить, насколько руководитель может эффективно управлять подчиненными, повышать результативность труда, ставить четкие и амбициозные цели, работать в команде.
Оценка по ценностям позволяет оценить поведенческие характеристики руководителя по оценочной шкале, сформировать требуемые установки на глубоком уровне и добиться желаемого поведения, которое позволит повысить эффективность деятельности сотрудника и компании в целом.
Оценка профессионально-технических знаний и навыков позволяет определить, с одной стороны, соответствие сотрудника занимаемой должности, с другой — карьерные возможности оцениваемого. При оценке профессионально-технических знаний сотрудника необходимо, прежде всего, ориентироваться на перечень знаний и навыков, которые отражены в должностной инструкции работника, а также то, насколько полными и исчерпывающими знаниями и навыками в своей
профессиональной области обладает работник. На основании перечисленных оценок определяется оценка потенциала (итоговая). После утверждения итоговой оценки обязательно предоставляется работнику обратная связь и разрабатывается план развития карьеры на следующий год.
Ежегодной оценке методом 360 градусов подлежат руководители высшего звена, преемники на критически важные должности, участники кадрового резерва. Опрос проводится по индикаторам, основанным на ценностях предприятия. Этот опрос позволяет собрать информацию о работе сотрудника от его руководителя, коллег и подчиненных и выявить деструкторы, которые влияют на поведение и препятствуют эффективности. Результаты этой оценки учитываются при подведении итоговой оценки эффективности деятельности.
Проанализировав теоретические вопросы токсического руководства и практический опыт внедрения системы оценки сотрудников промышленного предприятия, можно утверждать, что сегодня проблемы качества менеджмента и эффективных взаимоотношений «руководитель — подчиненный» волнуют работодателей, а инструменты для диагностики уровня токсичности управленческого персонала отсутствуют. Для решения этой проблемы был разработан инструмент диагностики токсических элементов профессионально-личностного потенциала руководителя в форме анкеты (см. табл. 3), позволяющий выявить индивидуальные особенности сотрудника, которые оказывают негативное влияние на поведение и препятствуют личной эффективности, и оценить уровень токсичности руководителя методом 360. Предлагаемая нами анкета позволяет получить обратную связь от руководителя, коллег и подчиненных, а также выявить возможности для снижения уровня токсичности руководства. Методика анкетирования предполагает, что оцениваемые отвечают на вопросы-индикаторы, отражающие примеры деструктивного поведения, используя оценочную шкалу, баллы которой варьируются от 0 (нулевой уровень) до 3 (критический уровень). Промежуточные оценки (0,5; 1,5; 2,5) сделаны для удобства, например, если есть неуверенность, какой балл поставить. Оценка уровня токсичности руководителя рассчитывается как отношение суммы баллов к количеству вопросов. После проведения исследования проводится обработка результатов и формируется сводная таблица (см. табл. 4).
Таким образом, предложенная нами анкета позволит идентифицировать деструктивного руководителя, получить объективную информацию об уровне его токсичности. На основании анализа полученных результатов опроса можно определить направление дальнейшей работы по устранению проблемы. Данные могут быть использованы для разработки
Таблица 3
Анкета оценки токсичности управленческого персонала
Для оценки уровня токсичности, а также содействия развитию управленческой культуры, определения областей для развития, пожалуйста, заполните анкету, используя оценочную шкалу. Внимательно прочитайте описание каждого индикатора токсичности и выберите один вариант ответа: от 0 — самая низкая оценка до 3 — самая высокая оценка.
Если есть неуверенность, какой балл поставить, можно указывать промежуточные значения. В процессе проставления оценки будьте внимательны и максимально объективны. Опирайтесь на конкретные примеры взаимодействия с человеком. Вам гарантируется анонимность, поэтому просим отвечать правдиво и откровенно.
Оценочная шкала
Уровень токсичности руководителя Нулевой Низкий Стандартный Высокий Критический
Диапазон баллов 0-0,6 0,7-1,2 1,3-1,8 1,9-2,3 2,4-3,0
Описание индикатора токсичности Индикатор токсичности не проявляется, даже когда требуются существенные эмоциональные усилия Индикатор токсичности иногда проявляется в нестандартных или ситуациях повышенной сложности Сотрудник демонстрирует токсическое поведение в ситуациях повышенной сложности, в стандартных ситуациях индикаторы не проявляются Индикатор токсичности проявляется в привычных, хорошо знакомых условиях Сотрудник демонстрирует ярко выраженную токсическую модель поведения
№ п/п Индикатор токсического поведения Баллы
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3
1 Пренебрежительно относится к коллегам и подчиненным
2 В решении рабочих вопросов несдержан и эмоционально неустойчив
3 В спорных вопросах не учитывает мнение коллектива
4 Не прислушивается к точкам зрения коллег
5 Коллективные достижения оценивает как свои
6 Не признает свои недостатки и ошибки
7 Не принимает меры по устранению своих недостатков и ошибок
8 Препятствует внедрению новых методов работы
9 Не стремится к улучшению своей деятельности
10 Пассивен, безучастен к происходящим событиям и окружающему
11 Не участвует в принятии совместных решений
12 Не выстраивает эффективные коммуникации с коллегами и подчиненными
13 Нерешителен в принятии решений по острым вопросам
14 Эмоционально и/или неуверенно реагирует на любые острые ситуации
15 Не стремится к достижению целей, подвержен влиянию со стороны
16 Проявляет реактивность, не фокусируется на конечном результате, жалуется на судьбу
17 Не разделяет цели организации, не считает их своими
18 Не соблюдает правила этики поведения
19 Не умеет слушать и слышать
20 Не понимает свои чувства и чувства окружающих
21 Не развивает способность к самоанализу и самоуправлению
22 Сумма баллов (по каждому столбцу)
23 Общая сумма баллов
24 Средний итоговый балл (отношение суммы балов к количеству вопросов)
Таблица 4
Сводная таблица результатов
Самооценка Руководитель Коллеги Подчиненные Общий балл
Средний итоговый балл
рекомендаций по снижению уровня токсичности руководства, повышению качества руководящего состава и (или) принятия кадровых решений.
заключение
В условиях кризиса организации нужен руководитель, который способен отлично управлять собой и не поддаваться эмоциям, брать на себя ответственность, а не обвинять сотрудников или внешние обстоятельства, принимать решения сейчас, а не откладывать на завтра, поэтому компании начинают все больше внимания уделять оценке и формирова-
нию «правильного» поведения сотрудников. К сожалению, сегодня токсические руководители — это одна из реалий корпоративной жизни. На многих предприятиях опасное поведение менеджеров допускается, несмотря на то, что токсичность менеджеров негативно влияет на социально-психологический климат и репутацию предприятия. Руководство зачастую «закрывает глаза» на это и оставляет его безнаказанным. Подчеркнем, что в определенный промежуток времени токсические управленцы за счет психологического давления на подчиненных могут показывать хорошие показатели эффективности деятельности. Однако через некоторое время персонал, испытывая постоянный стресс,
перестает творчески и активно выполнять свою работу, снижается инициативность работников, ухудшаются показатели производительности, вовлеченности в решение задач. Такая атмосфера негативно влияет на эффективность деятельности предприятия в целом и может привести к отрицательным результатам. Работодателям необходимо менять модель отношений, которая должна основываться на объективной оценке поведения управленцев. В противном случае наличие токсических руководителей может привести к кризису персонала и нанести непоправимый ущерб организации.
Отметим, что авторы данной статьи находятся в начальной стадии исследования факторов кризиса персонала организации, взаимосвязи между наличием в организации токсического руководства и возникновением кризисных ситуаций в социально-трудовых отношениях. Предложенный нами инструмент оценки уровня токсичности руководителя планируется включить в систему оценки управленческого персонала крупного промышленного предприятия с целью его апробации и последующей доработки. Основным условием успешности реализации данной задачи является понимание топ-менеджментом негативных экономических последствий бездействия по решению таких сложных проблем, как токсическое руководство и кризис персонала предприятия.
литература
1. Федорова А. Э. Антикризисное управление персоналом организации [Текст]: учеб. пособие / А.Э. Федоров. М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. гос. экон. ун-т. — Екатеринбург: Урал. гос. экон. ун-т, 2013. — 57 с.
2. Ушанов П.В. Роль человеческого фактора в формировании рисков деструктивного развития жизненного цикла предприятия // Эффективное антикризисное управление. — 2011. — № 3 [Электронный ресурс] // URL: http:// cyberleninka.ru/article/n/rol-chelovecheskogo-faktora-v-formirovanii-riskov-destruktivnogo-razvitiya-zhiznennogo-tsikla-predpriyatiya (дата обращения: 18.02.2017).
3. Митин А.Н. Антикризисное управление персоналом организации [Текст]: учебное пособие / А.Н. Митин [и др.]. — СПб.: Питер, 2005. — 272 с.
4. Федорова А.Э. Прекаризация трудовых отношений как фактор социального загрязнения [Текст] / А.Э. Федорова, В.С. Каташинских, З. Дворжакова // Экономика региона. — 2016. — Т. 12. — Вып. 3. — С. 802-814.
5. Ледяев Е. Управление персоналом в условиях кризиса [Электронный ресурс] // URL: http://psymanager.ru/hr/ pages/id_157(дата обращения: 18.02.2017).
6. Гатти М. Токсические элементы корпоративных социально-трудовых отношений: рабочее место, руководство и персонал [Текст] / М. Гатти, А.Э. Федорова // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». — 2014. — № 2. — С. 46-51.
7. Pfeffer J. Building Sustainable Organizations: The Human Factor. — Academy of Management Perspectives. — 2010. — Vol. 24. — № 1. — Рр. 34-45.
8. Кочеткова А. Токсичный менеджмент: как быть, если начальник самодур [Электронный ресурс] // URL: http:www. klerk.ru/print/394830/ (дата обращения: 16.02.2017).
9. Lubit R. Coping with toxic managers, subordinates... and other difficult people: Using emotional intelligence to survive and prosper. (p. 368). New Delhi: FT Prentice Hall, Pearson Education.
10. Goleman D. Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ. New York: BantamBooks, 1995.
11. ДотлихД. Темная сторона силы: Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса [Текст] / Дэвид Дотлих, Питер Кейро; пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 186 с.
12. АшировД.А. Организационное поведение [Текст]: учеб. / Д.А. Аширов. — М.: ТК Велби; Проспект, 2006. — 360 с.
13. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Питер, 2000. — 416 с.
14. Киселева Е.В. Планирование и развитие карьеры [Текст]: учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Е.В. Киселева. — Вологда: Легия, 2010. — 332 с.
references
1. Fedorova A. E. Antikrizisnoe upravlenie personalom organizatsii [Anti-crisis management of the organization's staff]. Minister-stvo obrazovaniya i nauki Rosssiyskoy Federatsii, Ural'skiy gos-udarstvennyy ekonomicheskiy universitet [Ministry of Education and Science of the Russian Federation, Ural State Economic University]. Ekaterinburg: Ural'skiy gosudarstvennyy ekonomicheskiy universitet Publ., 2013. 57 p.
2. Ushanov P.V. Rol' chelovecheskogo faktora v formirovanii riskov destruktivnogo razvitiya zhiznennogo tsikla predpriyati-ya [The role of the human factor in the formation of risks of destructive development of the life cycle of an enterprise]. Effek-tivnoe antikrizisnoe upravlenie [Effective anti-crisis management]. 2011, I. 3. Available at: http://cyberleninka.ru/article/n/rol-chelovecheskogo-faktora-v-formirovanii-riskov-destruktivno-go-razvitiya-zhiznennogo-tsikla-predpriyatiya (accessed 18 February 2017).
3. Mitin A.N., Fedorova A.E., Tokareva Yu.A., Ovchinnikov A.V. Antikrizisnoe upravlenie personalom organizatsii [Anticrisis management of the organization's personnel]. St. Petersburg, Piter Publ., 2005. 272 p.
4. Fedorova A.E., Katashinskikh V.S., Dvorzhakova Z. (2016). Prekarizatsiya trudovykh otnosheniy kak faktor sotsial'nogo zagryazneniya [Prekarizatsiya labor relations as a factor of social pollution]. Ekonomika regiona [Economics of the region]. 2016, V. 12, I. 3, pp. 802-814.
5. Ledyaev E. Upravlenie personalom v usloviyakh krizisa [Personnel management in a crisis]. http://psymanager.ru/hr/pages/ id_157 (accessed 18 February 2017).
6. Gatti M., Fedorova A. E. Toksicheskie elementy korporativnykh sotsial'no-trudovykh otnosheniy: rabochee mesto, rukovodstvo i personal [Toxic elements of corporate social and labor relations: a workplace, a management and the personnel]. Vestnik Omskogo universiteta. Seriya «Ekonomika» [the Bulletin of Omsk university. Series "Economics"]. 2014, I. 2, pp. 46-51.
7. Pfeffer J. Building Sustainable Organizations: The Human Factor. — Academy of Management Perspectives. 2010. Vol. 24. I. 1. P. 34-45.
8. Kochetkova A. Toksichnyy menedzhment: kak byt', esli nachal'nik samodur [Toxic management: how to be, if the boss is a tyrant]. Available at: http:www.klerk.ru/print/394830/ (accessed 16 February 2017).
9. Lubit R. Coping with toxic managers, subordinates... and other difficult people: Using emotional intelligence to survive and prosper. (p. 368). New Delhi: FT Prentice Hall, Pearson Education.
10. Goleman D. Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ. NewYork: BantamBooks, 1995.
11. Dotlikh D. Temnaya storona sily: Modeli povedeniya ruko-voditeley, kotorye mogut stoit' kar'ery i biznesa [The Dark Side of Power: Models of Leadership Behavior that Can Cost a Career and Business]. Moscow, Al'pina Pablisher Publ., 2012. 186 p.
12. Ashirov D.A. Organizatsionnoe povedenie [Organizational Behavior]. Moscow, TK Velbi Publ., Prospekt Publ., 2006. 360 p.
13. Spivak V.A. Organizatsionnoe povedenie i upravlenie personalom [Organizational behavior and staff management]. St. Petersburg, «Piter» Publ., 2000. 416 p.
14. Kiseleva E.V. Planirovanie i razvitie kar'ery [Planning and career development]. Vologda, Legiya Publ., 2010. 332 p.
