CC BY
178
УДК 331.104 JEL: М12
DO110.25513/1812-3988.2017.4.123-135
ИССЛЕДОВАНИЕ КАДРОВЫХ РИСКОВ И ФАКТОРОВ БЛАГОНАДЕЖНОСТИ ПЕРСОНАЛА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
А.Э. Федорова^ Л.В. Несова13
Уральский федеральный университет им. первого Президента России Б.Н. Ельцина (Екатеринбург, Россия) 3 Уральский государственный экономический университет (Екатеринбург, Россия)
Информация о статье
Дата поступления 14 августа 2017 г.
Дата принятия в печать 25 сентября 2017 г.
Ключевые слова
Кадровая безопасность, кадровые риски, лояльность и вовлеченность сотрудников, благонадежность персонала, токсическое руководство
Аннотация. Факторы кадровой безопасности предприятия, влияющие на уровень благонадежности персонала, рассматриваются на основе анализа теоретических и практических аспектов данного вопроса. Представлен опыт изучения влияния кадровых рисков на позитивное отношение сотрудников к организации, а также выявлены основные причины, способствующие снижению степени благонадежности персонала. На основе анализа отечественной и зарубежной литературы, практического опыта одного из крупных промышленных предприятий Уральского региона выстроена взаимосвязь между факторами удовлетворенности, лояльности, проактивности, вовлеченности работников, с одной стороны, и благонадежности персонала, с другой. Также элементы токсического управления проанализированы как разновидности кадровых рисков, вызывающих негативные эмоции и деструктивное поведение у работников. Результаты трехлетнего мониторингового исследования на крупном промышленном предприятии позволяют идентифицировать факторы (токсическое руководство, недовольство перспективами карьерного роста, несовершенство корпоративной культуры и др.), оказывающие отрицательное влияние на уровень благонадежности персонала. В качестве управленческого решения проблемы разработана система прозрачных коммуникаций. Предложенный управленческий инструмент может быть использован для разработки комплекса мероприятий, способствующих нивелированию целого ряда кадровых рисков, влияющих на благонадежность персонала, а также совершенствования системы кадровой безопасности на предприятии.
INVESTIGATION OF PERSONNEL RISKS AND FACTORS OF THE INDUSTRIAL ENTERPRISE PERSONNEL RELIABILITY
A.E. Fedorovaa, L.V. Nesovab
a Ural Federal University named after the First President of Russia B.N. Yeltsin (Yekaterinburg, Russia) b Ural State University of Economics (Yekaterinburg, Russia)
Article info
Received August 14, 2017
Accepted
September 25, 2017
Keywords
Personnel security, personnel risks, loyalty and involvement of employees, personnel reliability, toxic leadership
Abstract. Personnel safety factors affecting the level of staff reliability are discussed in the paper on the basis of an analysis of the theoretical and practical aspects of this issue. The given article presents the experience of studying the impact of the personnel risks on a positive attitude of employees to the organization, as well as identifies main reasons that contribute to reducing the level of personnel reliability. Based on the analysis of Russian and foreign literature, as well as practical experience of one of the large industrial enterprises of the Ural region, the authors builds a interrelation between the factors of employees' satisfaction, loyalty, proactivity, involvement, on the one hand, and personnel reliability, on the other hand. The authors also analyzed the elements of toxic management, as a variety of personnel risks, which cause negative emotions and destructive behavior among workers. The results of a three-year monitoring study at a large industrial enterprise make it possible to identify factors (toxic management, dissatisfaction with the prospects of career growth, imperfection of corporate culture, etc.), which have a negative impact on the level of personnel reliability. As a managerial solution to the problem, the authors developed a system of transparent communications. The managerial tool proposed by the authors can be used to develop a set of measures that help leveling a number of personnel risks that affect the stuff reliability, as well as improving the system of personnel security at the enterprise.
© А.Э. Федорова, Л.В. Несова, 2017
Введение. В условиях роста экономических рисков особенно актуальным вопросом для организации является обеспечение ее кадровой безопасности. Результаты обзора экономических преступлений в России за 2016 г. показывают, что такие правонарушения в отношении организации, как мошенничество, взяточничество, коррупция, киберпреступления, являются серьезной проблемой для страны. Организации, которые столкнулись с такого рода нарушениями, отмечают, что, кроме значительного финансового ущерба, наносится вред их морально-психологическому климату и деловой репутации, что влияет на успешность, конкурентоспособность, долгосрочные результаты деятельности (https://www.pwc.ru/ ru/assets/recs-ru-fmal.pdf).
Система управления кадровой безопасностью в организации, с одной стороны, призвана защитить персонал организации от внешних и внутренних угроз, с другой - обеспечить защиту от рисков, связанных с противоправной и деструктивной деятельностью сотрудников. При этом, если внешним угрозам работодатели уделяют достаточное внимание и контролируют процессы, происходящие во внешней среде организации, то к внутренним опасностям их отношение не такое серьезное: руководители предпочитают их не замечать. Тем не менее опасности, связанные с человеческим фактором, приводят к возникновению таких серьезных проблем в социально-трудовой сфере организации, как противоправные действия работников (воровство, мошенничество, взяточничество и др.), утечка информации (коммерческая тайна, персональные данные, служебные сведения), некомпетентность и низкий уровень профессионализма сотрудников и др.
Среди причин противоправной деятельности работников организации эксперты выделяют низкий уровень лояльности и благонадежности персонала, в числе прочего обусловленный деструктивным (токсическим) поведением менеджеров. При этом следует отметить, что влияние токсического руководства на кадровую безопасность организации в настоящее время изучено недостаточно. Следовательно, не вызывает сомнений актуальность и практическая значимость представленного в данной статье исследования.
Теоретические аспекты управления кадровой безопасностью. В отечественной литературе кадровая безопасность рассматривает-
ся как составляющая экономической безопасности. Под кадровой безопасностью понимается система мероприятий, направленных на снижение рисков, защиту от опасностей и угроз, связанных с персоналом. Некоторые авторы характеризуют кадровую безопасность как состояние надежности и позитивного отношения сотрудников к организации, а также осуществляемых мер по отбору, расстановке, перемещению, подготовке и переподготовке, увольнению сотрудников, которое обеспечивает защищенность предприятия от внутренних угроз и рисков [1, с. 8]. Другие специалисты рассматривают вопросы кадровой безопасности как проявление безопасности личности с учетом ее интересов и недопустимости нарушения ее прав [2, с. 11].
При изучении проблем кадровой безопасности важным является рассмотрение кадровых рисков, классификаций которых существует достаточно много. В рамках данной статьи целесообразно выделить некоторые риски, исходящие от персонала, и угрозы, возникающие в отношении сотрудников. Так, А.Л. Слободской в числе основных опасностей, исходящих от персонала, отмечает риски, связанные с хищением материальных ресурсов организации, утратой и искажением информации, нанесением ущерба репутации организации и др. [3, с. 62]. Опасности, возникающие в отношении работников, сопряжены с неэффективностью системы управления и корпоративной культуры организации. Под воздействием таких факторов, как неблагоприятный психологический климат, невнимание к интересам и потребностям сотрудников, управленческая и профессиональная некомпетентность руководителей, возможны отклонения от нормативного поведения сотрудников, которые, в свою очередь, представляют прямую угрозу кадровой безопасности компании. В связи с этим А.П. Сошников выделяет следующие кадровые риски: растраты материальных ресурсов компании, уклонение от работы и имитация деятельности, незаконное предпринимательство, получение взяток, откатов, разглашение коммерческой и служебной тайны, саботаж или умышленное невыполнение обязанностей с целью нанесения вреда организации, вредительство, халатность и др. [4, с. 16].
Проблемы кадровой безопасности организации напрямую влияют на благонадежность персонала, тесным образом связанной с удовле-
творенностью рабочим местом и руководством, лояльностью персонала по отношению к организации, его проактивностью и вовлеченностью. В контексте данной статьи удовлетворенность рассматривается нами как состояние, подразумевающее, что предприятие, на котором работает сотрудник, в целом устраивает его, он доволен определенными условиями труда (например, заработной платой, содержанием труда и др.) и склонен продолжать здесь трудиться. Лояльность - это состояние, в котором сотрудник демонстрирует свою приверженность организации, хорошо выполняет свои должностные обязанности, ему нравится, и он готов работать в компании долгое время. Лояльность уже предполагает возникновение некоторой эмоциональной составляющей (в отличие от удовлетворенности). Следует подчеркнуть, что ряд ученых, исследующих проблемы вовлеченности, утверждают, что в комплексе состояние удовлетворенности, лояль-
ности и проактивности (готовность сотрудника работать с максимальной отдачей, первым проявлять инициативность, направленную на улучшение работы, т. е. быть на шаг впереди, искать новые пути решения проблем и задач) способствуют возникновению вовлеченности. Но, по нашему мнению можно демонстрировать высокий уровень вовлеченности в решение поставленных задач и быть абсолютно не лояльным к компании. Поэтому мы рассматриваем вовлеченность как отдельное психологическое состояние, в котором сотрудники готовы работать сверх своего функционала, внедрять изменения (инновации), демонстрировать своим поведением заботу о компании и рекомендовать ее в качестве надежного и эффективного работодателя. Таким образом, можно утверждать, что эти четыре составляющие формируют степень благонадежности по отношению к организации и имеют с ней корреляционную связь (рис.).
•психосоциальное благополучие
1
Г
•приверженность организации
•преданность коллективу
Удовл етворенность
Лояльность
Благонадежность персонала
Проактиеность
•активность •ответстве нность •стремление действовать первым, быть на шаг впереди
J
Вовлеченность
L
•готовность работать сверх своих должностных обязанностей •инновационность •забота о компании
Взаимосвязь между факторами благонадежности персонала организации
В свою очередь, степень благонадежности, как морально-нравственной неуязвимости сотрудника во благо организации и коллег, выражаемой в законопослушности, соблюдении норм, целей и ценностей организации, зависит от наличия кадровых угроз. Очевидно, что ненадежные работники, ставя свои собст-
венные интересы выше корпоративных, в любой момент могут сознательно нанести вред организации [4, с. 10-12]. Поэтому необходимо учитывать факторы, негативно влияющие на трудовое поведение, лояльность и вовлеченность работников, снижая степень их благонадежности.
Особое внимание, на наш взгляд, следует обратить на растущее использование в организациях токсических практик управления персоналом. Так называемое токсическое руководство является одной из основных причин снижения степени благонадежности персонала. М. Гатти описывает токсического руководителя как тип управленца, наносящего серьезное и продолжительное негативное влияние на индивидуумов, группы и организации в силу своих дисфункциональных личностных качеств и деструктивного поведения [5, с. 50]. Зарубежные источники описывают разновидности токсического менеджмента и методы борьбы с ним. Так, Р. Лубит отмечает, что токсические менеджеры - это одна из реалий современного мира, и предлагает использовать подход с позиции эмоционального интеллекта, который поможет облегчить взаимоотношения с такими сотрудниками [6, с. 4-12]. А. Фернхам и Д. Тейлор дают характеристику руководителю с деструктивным поведением и подчеркивают, что такой менеджер может вызвать разрушительное поведение у сотрудников, снизить уровень их лояльности [7, с. 80-90]. Характеристики и классификация токсических руководителей также были рассмотрены нами в предыдущих работах [8-10]. Ф. Фукуяма отмечает, что сотрудники компаний с низким уровнем доверия к руководству испытывают постоянные стрессы, а такая атмосфера порождает безответственность, снижает производительность труда и влияет на конкурентоспособность организаций [11, с. 11-22].
Следует отметить, что зарубежные ученые начали исследовать проблему токсического управления еще в 1950-х гг., и на сегодняшний день некоторые страны уже имеют правовую базу и опыт борьбы с этим феноменом. В России же поведение руководителя по типу: «Я - начальник, значит, я прав, и мне все позволительно» - настолько устоялось, что персонал воспринимает его как должное и считает нормальным.
Тем не менее неоспоримым является тот факт, что токсическое руководство наносит серьезный вред организации, провоцируя у сотрудников возникновение чувства неудовлетворенности, снижая уровень их благонадежности и усиливая желание покинуть организацию или навредить ей. Влияние токсического управления на кадровую безопасность произ-
водственного предприятия, в числе прочего, является объектом изучения в рамках мониторингового исследования уровня лояльности и вовлеченности персонала, проводимого авторами на протяжении нескольких лет, отдельные результаты которого представлены далее.
Сравнительный анализ результатов мониторингового исследования лояльности и вовлеченности персонала как факторов кадровой безопасности предприятия. Диагностика уровня лояльности и вовлеченности персонала крупного промышленного предприятия Уральского региона проводится нами ежегодно, на протяжении нескольких лет. В данной статье представлены некоторые результаты исследования за 2013-2015 гг. Целью исследования является выявление факторов внут-риорганизационной среды, оказывающих влияние на уровень лояльности, вовлеченности, надежности персонала и состояние кадровой безопасности предприятия.
В основу исследования положено выборочное анонимное анкетирование сотрудников предприятия. В анкете респондентам предлагается оценить параметры удовлетворенности трудом, лояльности по отношению к предприятию, выразить свое мнение о деятельности руководства и перспективах развития организации (что позволило оценить вовлеченность сотрудников). Выборочная совокупность респондентов формировалась путем распределения анкет среди работников руководителями подразделений предприятия. Численность респондентов несколько варьировалась в течение исследуемого периода и в 2013 г. составила 1 003 чел., в 2014 г. - 1 490 чел., в 2015 г. -1 146 чел. (28,7, 42,6 и 32,7 % общей численности работников исследуемого предприятия соответственно). Структура выборочной совокупности исследуемого предприятия представлена в табл. 1.
Одной из задач исследования являлась оценка работниками текущей ситуации на предприятии по следующим параметрам:
- общее мнение сотрудников о ситуации на предприятии;
- отношение к деятельности руководства;
- оценка социально-психологического климата на предприятии;
- удовлетворенность работой в целом, а также разными сторонами труда и быта сотрудников.
Таблица 1
Структура респондентов исследуемого промышленного предприятия
Характеристики респондентов 2013 2014 2015
чел. % чел. % чел. %
Пол
Мужской 617 61,5 825 55,4 640 55,9
Женский 382 38,1 591 39,6 410 35,7
Нет данных 4 0,4 74 5,0 96 8,4
Возраст
18-25 лет 129 12,9 192 12,9 137 12,0
26-35 лет 307 30,6 433 29,2 366 31,9
36-45 лет 128 12,7 203 13,6 179 15,7
46-50 лет 92 9,2 136 9,1 93 8,1
51-60 лет 249 24,8 324 21,7 226 19,7
Старше 60 лет 96 9,6 188 12,6 124 10,8
Нет данных 2 0,2 14 0,9 21 1,8
Образование
Высшее образование 447 44,6 660 44,3 550 48,0
Незаконченное высшее 41 4,1 98 6,6 55 4,8
Среднее профессиональное 331 33,0 453 30,4 333 29,1
Среднее общее (неполное среднее) 180 17,9 231 15,5 148 12,9
Нет данных 4 0,4 48 3,2 60 5,2
Категория персонала
Руководители 141 14,0 169 11,4 125 10,9
Специалисты 345 34,4 483 32,4 390 34,0
Служащие 31 3,1 65 4,4 32 2,8
Рабочие 483 48,2 698 46,8 481 42,0
Нет данных 3 0,3 75 5,0 118 10,3
Стаж работы на предприятии
0-1 год 86 8,6 131 8,8 94 8,2
1-3 года 131 13,0 220 14,8 167 14,6
3-10 лет 246 24,5 393 26,4 287 25,0
Более 10 лет 489 48,8 657 44,1 460 40,2
Нет данных 51 5,1 89 5,9 138 12,0
Подразделение
Производственное 629 62,7 798 53,6 539 47,0
Непроизводственное 370 36,9 515 34,6 397 34,6
Нет данных 4 0,4 177 11,8 210 18,4
ИТОГО 1003 28,7 1490 42,6 1146 32,7
Результаты исследования показывают, что в целом за трехлетний период оценки персоналом текущего положения дел на предприятии являются удовлетворительными (табл. 2).
Более половины сотрудников (2013 г. -60,8 %, 2014 г. - 65 %, 2015 г. - 63,1 %) оценили положение дела на предприятии как «нормальное». Наиболее критичны в своей оценке сотрудники в возрасте 46-50 лет и руководители.
Сравнивая оценки респондентов по этому параметру с результатами прошлых лет, можно отметить, что негативное мнение сохраняется в 2013 г. у трети сотрудников (37,8 %), у четвер-
ти респондентов - в последующие годы (2014 г. - 27,7 %, 2015 г. - 25,3 %) (табл. 3). Это объясняется тем, что на предприятии уже несколько последних лет реализуются организационные изменения и нововведения: реструктуризация, смена руководства, усиление контроля поведения сотрудников, оценка эффективности персонала и др.
Удовлетворенность условиями труда и быта на предприятии оценивалась по шкале оценки с определенным набором параметров (табл. 4).
Таблица 2
Оценка респондентами положения дел на предприятии в настоящее время, %
Вариант ответа 2013 2014 2015
Безнадежное 3,3 1,8 2,9
Тяжелое 24,9 18,5 17,8
Нормальное 60,8 65,5 63,5
Хорошее 10,5 13,3 14,4
Отличное 0,5 0,9 1,4
Таблица 3
Оценка респондентами того, как изменилось положение дел на предприятии за последний год, %
Вариант ответа 2013 2014 2015
Улучшилось 12,7 11,4 11,5
Ухудшилось 37,8 28,7 26,3
Осталось без изменений 49,5 59,9 62,2
Таблица 4
Оценка респондентами условий труда и быта на предприятии, %
Параметры оценки Хорошо Удовлетворительно Плохо
2013 2014 2015 2013 2014 2015 2013 2014 2015
Престиж предприятия, его известность, имидж, репутация 22,7 41,6 42,3 61,9 52,5 51,0 15,4 5,9 6,7
Полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития и др.) 33,1 24,9 26,8 57,6 54,6 54,6 9,3 20,5 18,6
Признание со стороны руководителей, коллег (моральные поощрения, ценные подарки, почетные грамоты и др.) 18,6 34,5 31,8 55,7 45,8 51,6 25,7 19,7 16,6
Содержание работы, ее разнообразие, возможность самовыражения 31,1 36,5 36,9 57,8 52,9 52,7 11,1 10,6 10,4
Организация питания на предприятии 8,1 20,8 26,6 39,1 51,5 50,7 52,8 27,7 22,7
Оснащение бытовых помещений 17,4 21,7 23,5 50,8 50,9 49,3 31,8 27,4 27,2
Праздничные корпоративные мероприятия 20,3 23,4 23,9 44,5 43,9 44,8 35,2 32,7 31,3
Возможность профессионального и карьерного роста 19,2 23,6 23,1 58,1 54,8 57,4 22,7 21,6 19,5
Медицинское обслуживание, медицинское страхование 27,6 31,5 31,7 54,8 49,7 52,5 17,6 18,8 15,8
Возможности для занятия спортом, укрепление здоровья 29,0 30,9 29,7 46,3 46,6 46,7 24,7 22,5 23,6
Возможности повышения профессиональной квалификации 32,5 35,4 36,9 50,6 49,6 49,9 16,9 15,0 13,2
Защита от увольнения, гарантия рабочего места 42,5 48,8 47,8 46,4 42,9 42,9 11,1 8,3 9,3
Отношения между руководителями и подчиненными 45,1 53,1 53,9 50,0 41,7 40,8 4,9 5,2 5,3
Отношения между сотрудниками, психологическая атмосфера в коллективе 57,4 59,8 58,9 39,8 36,5 36,8 2,8 3,7 4,3
Из табл. 4 видно, что за исследуемый пе- давали положительные и удовлетворительные риод по большинству показателей, характери- ответы. Тем не менее можно выделить про-зующих условия труда и быта, респонденты блемные зоны в вопросах оснащения бытовых
помещений и организации праздничных корпоративных мероприятий.
Следует также отметить, что за последний год наблюдается незначительное увеличение отрицательных оценок по параметру «Защита от увольнения, гарантия рабочего места» (с 7,9 % в 2014 г. до 9,3 % в 2015 г.), и ежегодное увеличение сотрудников, выбравших вариант «плохо» при оценке психологической атмосферы в коллективе (с 2,8 % в 2013 г. до 4,3 % в 2015 г.).
Оценивая социально-психологический климат, почти треть респондентов (37 %) в
Для оценки уровня лояльности респондентам предложено ответить на ряд вопросов, позволяющих оценить следующие характеристики:
- эмоциональное отношение к организации: уверенность в завтрашнем дне, преданность компании;
- вера сотрудников в успех организации в будущем;
- готовность сотрудников продолжать трудиться на предприятии длительное время.
При оценке эмоционального отношения к организации большая часть опрошенных (72,1 % в среднем за 3 года) на вопрос об уверенности в завтрашнем дне дали положительные ответы, а 35,5 % в 2013 г. и по 23 % в 2014-2015 гг. (работники среднего возраста и стажем на предприятии более 10 лет) не согласились с этим утверждением. Оценивая степень своей преданности предприятию, большинство опрошенных сотрудников (2013 г. -81,7 %, 2014 г. - 80,8 %, 2015 г. - 80,3 %) ука-
2013 г., четверть опрошенных сотрудников в
2014 г. (24 %) и в 2015 г. (25,8 %) отмечают его ухудшение по причине изменения экономической ситуации в стране (что приводит к нарушению баланса между зарплатой, уровнем цен и потребительской способностью), отсутствия полной и точной информации по важным для сотрудников вопросам (организационные изменения, изменения в кадровых процедурах и др.), взаимоотношений руководителей и исполнителей, отсутствия единой команды (табл. 5).
зали, что считают себя преданными предприятию, но почти пятая часть (2013 г. - 17,5 %, 2014 г. - 17,1 %, 2015 г. - 17,1 %) дает отрицательный ответ (табл. 5).
Следует отметить, что в группах персонала, выделенных по социально-демографическим и должностным признакам, положительный ответ чаще дают руководители, работники старше 60 лет и имеющие стаж работы на предприятии более 10 лет, что обусловлено большей удовлетворенностью своей работой, лучшей позицией в организации, обладанием более высокого профессионализма и др.
Для оценки уровня лояльности и вовлеченности респондентам было также предложено выразить свое мнение по ряду утверждений, позволяющих оценить параметры:
1) отношение работников к менеджменту предприятия (табл. 6);
2) карьера, развитие, признание (табл. 7);
3) бренд работодателя (табл. 8).
Таблица 5
Оценка респондентами состояния психологического климата и лояльности персонала, %
Варианты ответа
Вопрос анкеты Да Скорее да, чем нет Скорее нет, чем да Нет
2013 2014 2015 2013 2014 2015 2013 2014 2015 2013 2014 2015
Считаете ли Вы бла-
гоприятным общий психологический кли- 13,0 20,0 15,4 50,0 56,0 58,4 29,0 21,0 22,4 8,0 3,0 3,8
мат на предприятии?
Можете ли Вы сказать,
что, работая на предприятии, испытываете 15,6 18,8 21,5 48,6 57,9 54,9 27,4 17,8 17,7 8,4 5,5 5,9
чувство уверенности в
завтрашнем дне?
Чувствуете ли вы себя
преданным предприятию? 30,9 31,3 32,3 50,9 50,5 49,6 13,4 13,8 14,1 4,8 4,4 4,0
Таблица 6
Оценка респондентами менеджмента предприятия, %
Варианты ответа
Утверждение Согласен Скор ее согласен Скорее не согласен Не согласен
2013 2014 2015 2013 2014 2015 2013 2014 2015 2013 2014 2015
Мой непосредственный ру-
ководитель требует от своих работников достижения вы- 49,9 54,9 50,7 39,3 35,8 40,7 8,0 5,8 6,6 2,8 3,5 2,0
соких результатов
Мой непосредственный ру-
ководитель оказывает мне
поддержку, необходимую 46,7 48,8 47,5 33,9 36,1 38,9 12,7 9,4 8,7 6,7 5,7 4,9
для достижения успеха (ста-
вит цели, направляет...)
Решения, принимаемые руководством, правильные и обоснованные 8,5 11,7 11,6 47,1 51,2 52,0 33,6 28,9 28,6 10,8 8,2 7,8
Руководство является экспертами в управлении пред- 9,5 14,6 13,8 44,3 46,4 48,9 33,0 28,9 28,7 13,2 10,1 8,6
приятием
Руководство открыто и честно ведет себя в общении 10,9 12,8 12,4 38,5 42,9 43,3 36,3 31,5 32,0 14,3 12,8 12,3
с сотрудниками
Руководство ценит работников предприятия 12,4 13,9 12,8 32,7 41,8 43,5 35,7 30,5 30,5 19,2 13,8 13,2
Руководство предпринимает необходимые действия, чтобы предприятие было успешным в будущем 16,5 20,6 16,7 46,3 48,5 53,3 28,5 23,9 23,8 8,7 7,0 6,2
Руководство дает четкое направление развития предприятия в будущем 14,0 18,9 16,7 44,3 49,6 49,3 29,6 23,8 26,5 12,1 7,7 7,5
Таблица 7
Оценка респондентами карьерных перспектив, возможностей профессионального развития, признания достижений, %
Утверждение Варианты ответа
Согласен Скорее согласен Скорее не согласен Не согласен
2013 2014 2015 2013 2014 2015 2013 2014 2015 2013 2014 2015
Мои карьерные перспективы на предприятии выглядят привлекательными 10,2 10,5 10,9 28,7 29,7 33,6 34,3 35,1 33,4 26,8 24,7 22,1
Предприятие предлагает самые интересные карьерные возможности для работников, показывающих самые высокие результаты 10,2 10,7 11,5 31,7 33,8 35,6 36,6 35,2 36,0 21,5 20,3 16,9
Предприятие предоставляет мне возможности обучения и развития, которые помогают сформировать необходимые для работы навыки 20,4 19,9 20,9 38,9 38,9 38,7 25,6 25,2 27,7 15,1 16,0 12,7
Я получаю адекватное признание (помимо оплаты труда) моих достижений и моего вклада в работу 19,4 19,9 19,5 41,0 42,7 43,2 24,4 23,7 24,3 15,2 13,7 13,0
Таблица 8
Оценка респондентами бренда работодателя, %
Варианты ответа
Утверждение Согласен Скорее согласен Скорее не согласен Не согласен
2013 2014 2015 2013 2014 2015 2013 2014 2015 2013 2014 2015
Я горжусь тем, что работаю на предприятии 33,6 35,4 32,6 43,8 45,5 47,9 16,1 13,7 13,8 6,5 5,4 5,7
Предприятие выполняет обещания, которые дает 12,1 15,7 15,9 44,7 49,5 49,9 29,9 25,3 24,6 13,3 9,5 9,6
работникам
Ценности предприятия согласуются с моими 13,3 15,9 19,4 40,7 44,9 44,8 30,9 27,7 23,8 15,1 11,5 12,0
ценностями
Предприятие имеет в це-
лом хорошую репутацию в обществе 36,0 37,6 33,8 48,6 49,6 50,8 11,7 9,9 11,5 3,7 2,9 3,9
Предприятие является
одним из лучших мест работы для работников 22,2 24,1 23,2 42,0 44,6 46,9 25,7 23,6 23,0 10,1 7,7 6,9
со знаниями и опытом в
моей профессии
Более половины сотрудников считает, что менеджмент предприятия имеет четкое направление развития предприятия в будущем и предпринимает необходимые действия для того, чтобы организация была успешна в долгосрочной перспективе. В целом сотрудники доверяют опыту и решениям руководства, но не чувствуют, что руководители придают большое значение их мнению, их вовлеченности в работу. Лишь около половины респондентов считает, что руководство ценит и честно ведет себя с сотрудниками, другая половина не согласна с этим утверждением.
При оценке управленческих компетенций непосредственного руководителя подавляющее большинство респондентов отметило, что именно непосредственный руководитель вдохновляет подчиненных своим видением будущего, мотивирует на достижение высоких результатов, предоставляет обратную связь, тем самым помогая добиваться лучших результатов.
Таким образом, уровень доверия руководству скорее соответствует среднему уровню, что может приводить к снижению скорости управленческого воздействия, потенциала организационных изменений, эффективности организации и уровня лояльности и вовлеченности.
При оценке карьерных перспектив и возможностей профессионального развития (табл. 7) большинство опрошенных на протяжении трех лет (61,1 % - 2013 г., 58,8 % -
2014 г., 53 % - 2015 г.) не согласны с мнением, что их карьерные перспективы выглядят привлекательными и предприятие предлагает самые интересные возможности. Однако около двух третей респондентов подчеркивают наличие на предприятии возможностей для обучения и развития (приобретение необходимых навыков и опыта в целом) (58,9 % - 2013 г., 57,9 % - 2014 г., 57,7 % - 2015 г.) и отмечают, что получают адекватное признание их достижений (60,4 % - 2013 г., 62 % - 2014 г., 60,7 % -
2015 г.), что может компенсировать отсутствие возможностей карьерного роста.
Оценивая бренд работодателя, подавляющее большинство опрошенных считает, что предприятие известное, имеет хорошую репутацию, и рассматривают его как одно из лучших мест работы для квалифицированных, опытных сотрудников. Сотрудники гордятся тем, что работают на предприятии, являются его частью, и их цели и ценности соответствуют целям и ценностям организации, хотя судить о правомерности этого достаточно сложно.
Таким образом, уровень лояльности и вовлеченности персонала к предприятию в целом находится на уровне выше среднего, что прежде всего связано с высокой ценностью для опрошенных сотрудников содержания выполняемой работы, репутацией предприятия на рынке труда, надежностью трудоустройства. Но, как видно из результатов исследования,
около половины опрошенных сотрудников испытывают синдром недоверия к руководству и недовольство перспективами карьерного роста, что может привести к снижению вовлеченности сотрудников и оказывать негативное влияние на их благонадежность и, как следствие, на состояние кадровой безопасности компании в целом.
Практические аспекты кадровой безопасности предприятия. Сегодня большинство работодателей осознает, что основную стоимость бизнеса создает персонал, а потери от нелояльного и невовлеченного персонала могут быть весьма существенными. Ежегодные исследования, проводимые нами на производственном предприятии, на протяжении нескольких лет показывают, что большинство факторов, влияющих на удовлетворенность, лояльность, вовлеченность, формирующих благонадежность сотрудников, непосредственно связаны с вопросами эффективных коммуникаций. Как показывает практика, отсутствие официальной информации непременно будет заменено слухами и недостоверной информацией, возни-
кает проблема прозрачности и доступности информации для сотрудников. К тому же некоторые руководители безосновательно полагают, что персоналу необязательно знать о текущей деятельности компании, о планах ее развития.
Анализ результатов нашего исследования позволил нам проанализировать основные факторы, негативно влияющие на лояльность, вовлеченность и снижающие степень надежности персонала: равнодушие и невнимательность со стороны руководства (токсическое руководство), недостаточный уровень доверия менеджменту, недостаточные возможности для карьерного и профессионального роста, несовершенная корпоративная культура, несовпадение ценностей сотрудников с ценностями компании.
С целью решения обозначенных проблем авторами предлагается внедрить в практику исследуемого промышленного предприятия систему прозрачных коммуникаций как один из управленческих инструментов обеспечения кадровой безопасности предприятия, представленную в табл. 9.
Комплекс мероприятий Описание
Обеспечение информационной безопасности Технический контроль утечки информации
Создание системы обмена информацией • Своевременное обеспечение сотрудников необходимой информацией (внедрение системы отчетности и планирования, регулярное предоставление обратной связи, понятное формулирование целей и задач). • Доведение до сведения сотрудников утвержденных приказов, нормативных актов и других организационных документов. • Создание нормативной базы документов на внутреннем портале предприятия. • Исключение утери и искажения информации
Развитие внутренних СМИ • Совершенствование работы заводских СМИ (газета, информационные стенды, радио, внутренний портал, рассылки по электронной почте). • Проведение регулярных совещаний, встреч топ-менеджмента с коллективами, индивидуальных встреч с сотрудниками. • Выпуск специальных листовок, видеороликов, радиоэфиров
Развитие корпоративной культуры • Трансляция и продвижение ценностей компании. • Своевременное анонсирование предстоящих культурных, спортивных событий и корпоративных мероприятий. • Ежегодное проведение исследования уровня лояльности и вовлеченности персонала с предоставлением обратной связи. • Разработка плана мероприятий по повышению уровня лояльности и вовлеченности сотрудников
Формирование положительного имиджа предприятия в глазах сотрудников • Регулярное информирование сотрудников о текущих делах и проблемах предприятия. • Доведение до сведения сотрудников планов развития предприятия, информации об инновационных проектах и новых направлениях деятельности организации.
Таблица 9
Система прозрачных коммуникаций как один из управленческих инструментов обеспечения кадровой безопасности исследуемого предприятия
Окончание табл. 9
Комплекс мероприятий Описание
• Управление слухами и своевременное реагирование на них (опровержения, разъяснения). • Развитие системы адаптации сотрудников. • Внедрение программ поиска и развития лидеров (проведение акций «Один день из жизни руководителя», «День дублера»). • Поздравления сотрудников от первого лица компании с днем рождения, государственными праздниками через заводские СМИ (радио, газета, портал, лично)
Создание заводской базы знаний на портале предприятия • Создание электронной библиотеки. • Разработка и внедрение дистанционных обучающих курсов с последующей проверкой знаний. • Информирование персонала о планах обучения и развития
Регулярный мониторинг работы системы коммуникаций Ежегодная оценка качества внутренних коммуникаций с последующим анализом и исключением неэффективных процессов в организации в целях повышения эффективности работы системы прозрачных коммуникаций
Таким образом, можно утверждать, что проблемы кадровой безопасности любой организации напрямую связаны с показателем благонадежности сотрудников. Персонал, демонстрирующий неблагонадежность, возникающую вследствие неудовлетворенности условиями труда, слабой корпоративной культуры, деструктивного поведения руководства и другими негативными факторами, способен нанести непоправимый вред репутации организации, что, несомненно, скажется на ее эффективности.
Для выявления и минимизации рисков возникновения угроз кадровой безопасности необходимо регулярно контролировать факторы, влияющие на ее состояние, и создавать условия, при которых сотрудникам будет не-
выгодно совершать неблагонадежные действия по отношению к компании. Поэтому кардинальное значение для компании имеет предупреждающая и регулярная диагностика уровня лояльности и благонадежности персонала. Этот метод исследования консолидирует в себе возможность выявления кадровых рисков и поиск конкретных путей их снижения для повышения благонадежности сотрудников.
Внедрение рекомендуемой нами системы прозрачных коммуникаций позволит руководству исследуемого промышленного предприятия поддерживать эффективность информационного обеспечения работников, снижать кадровые риски и обеспечивать стабильность кадровой безопасности компании.
Литература
1. Фатеева С. В. Основы кадровой безопасности на предприятиях : учеб. пособие. - Ростов н/Д. : Рост. гос. ун-т путей сообщения, 2011. - 104 с.
2. Вражнова М. Н., Терновая Л. О. Социология кадровой безопасности : учеб. пособие. -М. : Этносоциум, 2017. - 276 с.
3. Слободской А. Л. Риски в управлении персоналом : учеб. пособие / под ред. В. К. Потемкина. - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. - 155 с.
4. Сошников А. П., Пеленицын А. Б. Оценка персонала. Психологические и психофизические методы : учеб. пособие. - М. : Эксмо, 2009. - 173 с.
5. Гатти М., Федорова А. Э. Токсические элементы корпоративных социально-трудовых отношений: рабочее место, руководство и персонал // Вестн. Ом. ун-та. Сер. «Экономика». -2014. - № 2. - С. 46-51.
6. Лубит Р. Х. «Токсичные» менеджеры и прочие трудные люди : пер. с англ. - Днепропетровск : Баланс Бизнес Букс, 2005. - 392 с.
7. Фернхам А., Тейлор Д. Темная сторона поведения на работе : пер. с англ. - Днепропетровск : Баланс Бизнес Букс, 2005. - 336 с.
8. Fedorova A., Katashinskikh V. Toxic elements of labour relations under conditions of growing precarization of the employment // The 9th International Days of Statistics and Economics, Prague, September 10-12, 2015 / Ed. by T. Loster, T. Pavelka. - Prague : Libuse Macáková : Melandrium, 2016. - P.751-760.
9. Fedorova A., Polents I. Toxic Working Conditions and Social Policy within Companies // 4th International Conference on Advances in Social Science, Humanities, and Management (ASSHM 2016), December 24-25, 2016, Guangzhou, China. - Lancaster, PA : DEStech Publ., Inc. - P. 453-456. -DOI: 10.12783/dtssehs/asshm2016/8398.
10. Fedorova A. Toxic human resource management practices and personnel crisis within company // The 10th International Days of Statistics and Economics, Prague, September 8-10, 2016 / Ed. by T. Loster, T. Pavelka. - Prague : Libuse Macáková : Melandrium, 2016. - P. 451-460.
11. Фукуяма Ф. Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию : пер. с англ. - М. : АСТ : Ермак, 2004. - 730 с.
References
1. Fateeva S.V. Osnovy kadrovoi bezopasnosti na predpriyatiyakh [Fundamentals of the personnel security in the enterprise], Rostov-on-Don, 2011, 104 p. (in Russian).
2. Vrazhnova M.N., Ternovaya L.O. Sotsiologiya kadrovoi bezopasnosti [Sociology of the personnel security], Moscow, Etnosotsium, 2017, 276 p. (in Russian).
3. Slobodskoi A.L. Riski v upravlenii personalom [Risks in personnel management], St. Petersburg, SPbGUEF publ., 2011, 155 p. (in Russian).
4. Soshnikov A.P., Pelenitsyn A.B. Otsenka personala. Psikhologicheskie i psikhofizicheskie me-tody [Performance appraisal. Psychological and psychophysical methods], Moscow, Eksmo publ., 2009, 173 p. (in Russian).
5. Gatti M., Fyodorova A.E. Toxic elements of the corporate social and labor relations: workplace, management and staff. Herald of Omsk University. Series "Economics", 2014, no. 2, pp. 46-51. (in Russian).
6. Lubit R.H. Coping with Toxic Managers, Subordinates ...and Other Difficult People, Dnepropetrovsk, Balans Biznes Buks publ., 2005, 392 p. (in Russian).
7. Furnham A., Taylor J. The Dark Side of Behaviour at Work: Understanding and Avoiding Employees Leaving, Thieving and Deceiving, Dnepropetrovsk, Balans Biznes Buks publ., 2005, 336 p. (in Russian).
8. Fedorova A., Katashinskikh V. Toxic elements of labour relations under conditions of growing precarization of the employment, in: Loster T., Pavelka T. (Eds.) The 9 th International Days of Statistics and Economics, Prague, September 10-12, 2015, Prague, Libuse Macáková publ., Melandrium publ., 2016, pp. 751-760.
9. Fedorova A., Polents I. Toxic Working Conditions and Social Policy within Companies, in: 4th International Conference on Advances in Social Science, Humanities, and Management (ASSHM 2016), December 24-25, 2016, Guangzhou, China, Lancaster, PA, DEStech Inc. publ., pp. 453-456. DOI: 10.12783/dtssehs/asshm2016/8398.
10. Fedorova A. Toxic human resource management practices and personnel crisis within company, in: Loster T., Pavelka T. (Eds.) The 10th International Days of Statistics and Economics, Prague, September 8-10, 2016, Prague, Libuse Macáková publ., Melandrium publ., 2016, pp. 451-460.
11. Fukuyama F. Trust, Moscow, AST publ., Ermak publ., 2004, 730 p. (in Russian).
Сведения об авторах
Федорова Алена Эдуардовна - канд. экон. наук, доцент кафедры управления персоналом и психологии Адрес для корреспонденции: 620100, Россия, Екатеринбург, ул. Мира, 19 E-mail: а.е.1еСогоуа@и|1и.ги
About the authors
Fedorova Alena Eduardovna - Candidate of Economic sciences, Associate Professor of the Personnel Management and Psychology Department Postal address: 19, Mira ul., Yekaterinburg, 620100, Russia E-mail: а.e.fedorova@urfu.ru
Несова Лариса Васильевна - эксперт СРОО «Ассоциация руководителей и специалистов в области управления человеческими ресурсами» Адрес для корреспонденции: 620144, Россия, Екатеринбург, ул. 8 Марта / Народной воли, 62/45 E-mail: lar-nesova@yandex.ru
Для цитирования
Федорова А. Э., Несова Л. В. Исследование кадровых рисков и факторов благонадежности персонала промышленного предприятия // Вестн. Ом. ун-та. Сер. «Экономика». - 2017. - № 4 (60). - С. 123-135. - DOI: 10.25513/1812-3988.2017.4.123-135.
Nesova Larisa Vasilievna - Expert of SROO "Association of Executives and Professionals of Human Resources Management"
Postal address: 62/45, 8 Marta / Narodnoi Voli ul., Yekaterinburg, 620144, Russia E-mail: lar-nesova@yandex.ru
For citations
Fedorova A.E., Nesova L.V. Investigation of personnel risks and factors of the industrial enterprise personnel reliability. Herald of Omsk University. Series "Economics", 2017, no. 4 (60), pp. 123-135. DOI: 10.25513/18123988.2017.4.123-135. (in Russian).
