CC BY
62
ФЁДОРОВА Алёна Эдуардовна
Кандидат экономических наук, доцент кафедры социологии и социальных технологий управления
Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б. Н. Ельцина
620002, РФ, г. Екатеринбург, ул. Мира, 19 Контактный телефон: (343) 375-95-72 e-mail: [email protected]
МЕНЬШИКОВА Мария Сергеевна
Аспирант департамента менеджмента
Римский университет Сапиенца
00161, Италия, г. Рим, ул. Дель Кастро Лауренциано, 9 Контактный телефон: +393899436799 e-mail: [email protected]
Исследование токсических элементов организационной среды на итальянских и российских предприятиях: сравнительный анализ
Ключевые слова: культура и среда организации; токсические практики управления персоналом; токсическое рабочее место; токсическое руководство; токсический персонал.
Концепция токсичности внутриорганизационной среды строится на изучении и обобщении результатов исследований зарубежных и российских ученых, посвященных деструктивным аспектам культуры и среды организации. Актуальность данной проблемы обусловлена тем, что токсические элементы организационной среды негативно влияют на работников, что приводит к снижению эффективности использования человеческих ресурсов в частности и финансовым потерям организации в целом. Приводятся промежуточные результаты российско-итальянского мониторингового исследования, реализуемого авторами.
На этапе обзора публикаций в научно-аналитических изданиях нами были обобщены различные точки зрения на деструктивные аспекты культуры и среды организации. Вопросы значимости и эффективности организационной культуры достаточно широко освещены в современной зарубежной и отечественной литературе. Между тем
существует необходимость исследования ее деструктивных аспектов, негативно влия- 3
ющих на работников организации. Мы согласны с мнением Р. Кауфмана, сравнивающе- 0Г
го культуру организации с рекой, воды которой могут мощным и целенаправленным ^
потоком направлять всех в правильное русло. «Напротив, река может стать несвежей §
и токсичной, молча убивать тех, кто пьет на ее берегу», - писал Р. Кауфман [1]. |
Авторы данной статьи используют системный подход, подразумевающий, что куль- £
тура организации является системообразующим элементом внутриорганизационной 2
среды [2]. В свою очередь, токсичность внутриорганизационной среды обусловливает- ^
ся наличием в ней совокупности таких элементов, как токсические практики управле- ^ ния персоналом, токсическое руководство, токсические рабочие места и токсический персонал, которые в совокупности формируют токсическую культуру организации
(рис. 1). ©
Большое количество исследований в области управленческой науки фокусируется на проблеме токсического лидерства и токсического менеджмента. В табл. 1 приводятся некоторые характеристики токсических менеджеров, рассмотренные зарубежными авторами в разные периоды времени.
Таблица 1
Некоторые характеристики токсических менеджеров
Автор Изучаемые характеристики
Whicker, 1996 [3] Три типа лидеров в организации:«заслуживающий доверия» (зеленый свет), «переходный» (желтый свет), «токсический» (красный свет)
Lubit, 2004 [4] Пять типов лидеров в организации: самовлюбленный, неэтичный, агрессивный, жесткий, обесцененный менеджер
Schmidt's, 2008 [5] Типы токсического поведения менеджеров: оскорбляющий надзор, авторитарное руководство, нарциссизм, самореклама, непредсказуемость
Goldman, 2009 [6] Психологические расстройства менеджеров: «взрослый синдром дефицита внимания», пассивные агрессивные расстройства личности, пограничные расстройства личности
Johnson, 2013 [7] «Свет и тень» - моральные и аморальные лидеры. Типы аморальных лидеров (тени): злоупотребление властью, злоупотребление привилегиями, искажение информации, непоследовательность действий, потеря лояльности, неспособность нести ответственность
Деструктивное поведение и дисфункциональные личностные качества токсических менеджеров часто приводят к наличию продолжительного негативного эффекта для физического здоровья и социально-психологического благополучия их подчиненных. Зарубежные специалисты уделяют внимание и проблеме токсического персонала, исследуя причины его появления в организации, а также свойственные ему характеристики (табл. 2).
Появление токсических рабочих мест в организации зарубежные авторы увязывают с разного рода проблемами, обусловленными как нерациональными условиями труда, так и плохим морально-психологическим климатом в трудовом коллективе (табл. 3).
Таблица 2
Некоторые характеристики токсического персонала
Автор Изучаемые характеристики
HIGH-YIELD METHODS, 2010 Токсичность от бэк-офиса до фронт-офиса: продажа, сервис, маркетинг. Большинство токсических работников «сделаны», не рождены
Jonson et. al, 2012 [8] Личностные черты Темной Триады. Гендерные различия в принятии жестких и мягких тактик
Mitnick E. R. [9] Причина проблем в отношениях между сотрудниками, руководителями, клиентами. Пассивно-агрессивные сотрудники, нытики, спорщики
Webber, 2011 [10] Буллинг и токсическое поведение на рабочем месте: повышенный стресс, неэффективность, судебный процесс, использование болезни, текучесть, несчастные случаи, насилие на рабочем месте
Cavaiola & Lavender, 2000 [11] Дисфункциональные люди на работе. Личностные черты и расстройства
Таблица 3
Некоторые характеристики токсического рабочего места
Автор Изучаемые характеристики
Walsh & Hitlan (2007), Colligan &Higgins (2005) [12; 13] Стресс на рабочем месте
Cellar et al. (2001), Parboteeah & Kapp (2008) [14; 15] Безопасность и травматизм на рабочем месте
Ashford (1976), Levy (2006) [16; 17] Профессиональные заболевания
White et al. (2003), Crompton & Lyonette (2006) [18; 19] Загруженность работой и баланс между работой и личной жизнью
Frost (2003), Frost & Robinson (1999), Hoel & Cooper (2000) [20; 21; 22] Конфликты с коллегами
По данным Европейского агентства безопасности и здоровья на рабочем месте (European Agency for Safety and Health at Work), к факторам, способствующим возникновению рисков на рабочем месте, относятся:
• использование новых форм трудовых договоров (прекарные контракты);
• неопределенность и нестабильность работы (нехватка рабочих мест);
• старение рабочей силы (негибкость и плохая адаптация к изменениям), отсутствие адекватной текучести рабочей силы;
• высокие рабочие нагрузки с последующим давлением менеджмента на работников;
• высокое эмоциональное напряжение из-за насилия и домогательств на рабочем месте;
• дисбаланс между работой и личной жизнью;
• интенсификация процессов глобализации;
• реорганизация производства и трудовой деятельности;
• расторжение трудовых отношений;
• «расслоение» взаимоотношений с коллегами и работодателем;
• аутсорсинг, субконтрактинг и ролевые конфликты [23].
Обобщение опубликованных результатов исследований зарубежных ученых, рассматривающих различные составляющие природы токсичности организационной среды, позволяет выделить три уровня токсичности в организации (рис. 2).
Нами установлено, что токсичность внутриорганизационной среды характеризуется направлением, величиной и интенсивностью. Мы выделяем два основных направления - «снизу - вверх» и «сверху - вниз». Первое направление подразумевает распространение токсичности с микроуровня (рис. 3).
5 (55) 2014 ■патгв
69
Уровень токсичности в организации
Макро Мезо Микро
I I I
Организация (культура) Подразделение/ группа Индивидуум
Рис. 2. Уровни токсичности организационной среды
Организация в целом • Цели организации • Организационная культура
Структурное подразделение • Функция/план
Работник • Должностные обязанности
Рис. 3. Распространение токсичности внутриорганизационной среды по направлению «снизу - вверх»
Долговременное воздействие токсинов в рабочей среде на разных уровнях организационной структуры становится угрожающим фактором для эффективного выполнения должностных обязанностей работников, функционала и плановых показателей структурных подразделений, достижения целей организации и формирования организационной культуры.
Токсичность внутриорганизационной среды может распространяться и «сверху -вниз», когда действия собственников и топ-менеджмента организации направлены лишь на получение прибыли и реализацию финансовых целей организации без учета интересов ее рядовых работников (рис. 4).
Рис. 4. Распространение токсичности внутриорганизационной среды по направлению «сверху - вниз»
В данном случае именно собственники и топ-менеджеры являются источниками токсичности, так как создают благоприятные условия для применения и расширения токсических практик управления персоналом.
Интересен опыт профессора Э. Монако, руководителя Амбулатории моббинга Больничного комплекса Сант-Андреа [24]. В качестве объекта исследования описательной статистики Амбулатории выступили 1 545 пациентов, среди которых мужчины составляют 50,7%, женщины - 49,3%. По уровню образования пациенты распределились следующим образом: 51% имеют полное школьное образование; 31% - высшее; 12% - среднее школьное; 2% - начальное школьное. Большинство обследованных работают в частном секторе экономики (64,7%), в государственных учреждениях трудятся 26,1%, не указали сферу профессиональной деятельности 9,2%. По категориям работников и формам занятости пациенты распределились по группам: работники/рабочие - 68,4%, руководители/управляющие - 21,3%, безработные/уволенные - 6%, не дали сведений - 4,3%.
На основании ответов пациентов была составлена типология притеснений на рабочем месте (табл. 4).
Таблица 4
Типология притеснений на рабочем месте
Вид притеснений Мужчины, чел. Женщины, чел.
Смещение с должности 169 132
Изоляция 189 179
Маргинализация 179 155
Деквалификация 159 137
Задания, не соответствующие квалификации 165 159
Отсутствие доступа к информации 125 108
Угрозы 179 193
Исключение из совещаний 118 86
Бездействие 128 94
Отсутствие инструментов 128 100
Отсутствие обратной связи 124 95
Исключение из дополнительного образования 105 78
Чрезмерный контроль 124 130
Структурная неадекватность 78 67
Ущерб имиджу 122 133
Перемещения 73 65
Чрезмерные запросы 45 57
Непомерные задачи 91 80
Из таблицы видно, что на итальянских предприятиях наиболее распространены такие притеснения, как угрозы (наибольшее количество подобных ответов дали женщины), изоляция, маргинализация (резкое понижение социального статуса группы или индивида, выталкивание на общественное дно), смещение с должности, задания, не соответствующие квалификации, и деквалификация.
Следует также отметить, что 28,1% пациентов Амбулатории моббинга испытывали притеснения на работе в течение длительного времени - от шести месяцев до двух лет. Четвертая часть пациентов указала на то, что продолжительность притеснений составила от двух до шести лет, а каждый десятый пациент - более 6 лет. Таким образом, одной из острых проблем на итальянских предприятиях является распространенность стратегического (вертикального) моббинга - разновидности психологического террора на рабочем месте, осуществляемого с целью принуждения работника к увольнению по собственному желанию.
В целом статистика моббинга (ISTAT, 2010) показывает, что в 2010 г. в Италии зафиксировано 2 633 000 случая на 29 000 000 занятых (9% всех занятых). Большая часть жертв - женщины, средний возраст наиболее пострадавших - от 25 до 34 лет.
Статистика психиатрических диагнозов у пациентов амбулаторного отделения больничного комплекса Сант-Андреа в Риме, обратившихся к врачу по причине моббинга, выглядит следующим образом: расстройства адаптации - 59%; тревога - 7%; депрессия - 6%; смешанное тревожно-депрессивное расстройство - 5%; другая патология - 5%; отсутствие патологии - 4%; не определено - 12,9%; посттравматическое стрессовое расстройство (ПТСР) - 0,1%. Таким образом, 82,1% пациентов, ставших жертвами моббинга на рабочем месте, имеют патологии, связанные с психическим расстройством нервной системы.
Помимо вертикального моббинга непосредственно от руководителя выделяют горизонтальный (эмоциональный) моббинг, когда жертва испытывает психологическое давление со стороны коллег. Нередко встречается и смешанный тип моббинга, объединяющий обе разновидности. О наличии моббинга на рабочем месте можно говорить, если работник сталкивается, по крайней мере, с двумя из пяти нижеперечисленных форм притеснений:
• нападения на личностном (персональном) уровне;
• систематическая изоляция;
• смещение с должности;
• атаки на репутацию;
• различные виды насилия или угрозы насилия.
Последствия для работника, ставшего жертвой психологического террора на рабочем месте, могут быть разными:
• расстройства адаптации;
• посттравматическое стрессовое расстройство;
• психические симптомы;
• физические симптомы.
На основании анализа теоретических источников информации нами определены две группы вопросов, требующих проверки в ходе сбора эмпирических данных:
1) измерение уровня социально-психологического благополучия и удовлетворенности сотрудников их рабочим местом;
2) углубленный анализ ключевых факторов уровня токсичности.
Цель проведения опроса - выявление наиболее критических и негативных факторов, снижающих удовлетворенность работников своим рабочим местом, а также влияющих на уровень социально-психологического благополучия сотрудников; факторов, которые не влияют в значимой степени на работников, либо к которым у сотрудников уже «выработан» иммунитет.
Экспертный опрос менеджеров крупных и средних итальянских предприятий проводился по вопросам, сгруппированным по элементам токсичности внутриорганиза-ционной среды. Обобщенные ответы респондентов позволяют нам точечно выявить сосредоточение токсинов во внутриорганизационной среде. Всего в опросе приняли участие 32 менеджера среднего звена, большинство из которых мужчины (83,3%). Средний возраст интервьюируемых составил 44,8 года.
В табл. 5 результаты интервьюирования менеджеров итальянских предприятий приводятся в форме сопоставления с ответами, полученными нами в ходе экспертного опроса 52 менеджеров и специалистов в сфере управления персоналом, занятых на российских предприятиях. Опрос руководителей среднего звена, как итальянских, так и российских предприятий, проводился с помощью анкеты, содержащей открытые вопросы.
Таблица 5
Оценка факторов токсичности внутриорганизационной среды менеджерами среднего звена итальянских и российских предприятий
Италия Россия
Токсические кадровые технологии
Несправедливая система премирования и ас-сессмента. Вознаграждение и социальное обеспечение не согласовываются с потребностями работников Неудовлетворительная материальная и моральная мотивация. Отсутствие или формальная оценка результатов труда. Отсутствие или недостаточное обеспечение социальной защиты
Недостаточное развитие меритократии и ограниченные возможности развития в организации. Использование конфиденциальной информации для завершения трудового договора (досрочный выход на пенсию). Чрезмерная флексибилизация трудовых отношений, увеличение прекаризации. Несоответствие стратегии и политики управления человеческими ресурсами (бизнес-идеи, философия ведения бизнеса). Непрозрачность процесса принятия решений. Проблемы, относящиеся к управлению многообразием (неравные возможности для всех сотрудников, дискриминация и непотизм) Отсутствие или недостаточное профессиональное развитие персонала. Нецелесообразные или нелегитимные увольнения. Реструктуризация персонала (сокращение численности). Наем низкоквалифицированных работников. Отсутствие или недостаточная адаптация новичков. Отсутствие корпоративной культуры или неэффективное управление ею
Токсическое руководство
Непрозрачность процесса распределения ответственности. Нежелание брать на себя ответственность. Недостаток необходимой обратной связи. Неэффективное управление информацией, низкие коммуникативные навыки. Несоответствие между словами и действиями руководителя. Неспособность вдохновлять и вовлекать своих «последователей». Консервативный склад ума и нежелание адаптироваться к изменениям экономического и социального контекста Уничижительное отношение, грубость и фамильярность руководства в отношениях с подчиненными. Давление и чрезмерный контроль со стороны руководства. Отсутствие взаимопонимания с руководителем, конфликты с руководством. Страх подчиненных быть беспричинно наказанным, вызвать гнев или оказаться виноватыми в глазах руководителя. Несогласованность действий топ-менеджеров и менеджеров среднего звена организации
Токсическое рабочее место
Недостаточное внимание к безопасности, здоровью и рабочей нагрузке. Возникновения «стрессовых островков» в связи с неотложными делами и обстоятельствами (проблема «управления временем»). Организационная сложность, иерархичность и бюрократизм, которые приводят к усилению безответственности и снижению эффективности работы. Недостаточное внимание к таким факторам рабочей среды, как культурные ценности или образ жизни (баланс между личной и трудовой жизнью) Высокая напряженность труда. Неудовлетворительные условия труда. Нехватка или устаревшее оборудование. Нерациональное использование рабочего времени. Постоянный стресс на рабочем месте. Необходимость выполнения дополнительной работы, выполнение работы, не определенной должностной инструкцией. Увеличение объема работы без соответствующего увеличения заработной платы. Непонимание значимости результатов и смысла выполняемой работы
Окончание табл. 5
Италия Россия
Токсический персонал
Нежелание брать на себя ответственность, что вызывает зарождение конфликтов. Забота только о собственном имидже и конкурентная борьба отдельных индивидуумов. Низкий уровень толерантности, что ведет к возникновению агрессии и феномену социального исключения Негативизим сотрудника как свойство личности. Лень, завуалированная имитацией бурной деятельности. Отсутствие внутренней мотивации как к работе в данной организации, так и к работе в данной сфере деятельности. Неудовлетворенность личной жизнью. Нелояльность по отношению к организации. Агрессивность, психологическая нестабильность, вплоть до расстройства психики. Абсентеизм без уважительной причины. Профессиональная некомпетентность. Противодействие изменениям в организации. Саботаж решений руководителя
Резюмируя данные таблицы, можно утверждать, что на итальянских и российских предприятиях существуют как схожие, так и специфические проблемы, обусловливающие токсичность внутриорганизационной среды.
В качестве токсических итальянские респонденты называют неудовлетворительные практики управления персоналом, применяемые в кадровой стратегии и политике, в системе материального вознаграждения и социального обеспечения, в технологиях управления многообразием, профессионального и карьерного развития, в процессе принятия решений и расширения использования флексибильных форм трудовых отношений, увеличивающих долю прекарного труда. Российские эксперты также отмечают неудовлетворительную материальную и немонетарную мотивацию, указывают на недостаточное профессиональное развитие персонала, использование нелегитимных способов увольнения и практику реструктуризации персонала, приводящую к увеличению прекаризации занятости. Если итальянские респонденты обращают особое внимание на недостаточно эффективное управление многообразием, то российских менеджеров больше беспокоит наем некомпетентных сотрудников, проблемы адаптации новичков и низкая корпоративная культура.
Руководители, обозначенные итальянскими респондентами как токсические лидеры, демонстрируют такие дисфункциональные формы поведения, как нежелание брать на себя ответственность, неспособность вдохновлять и вовлекать подчиненных, неразвитость коммуникативных навыков, неэффективность управления информацией, неумение и/или нежелание давать обратную связь, адаптироваться к изменениям. Российские менеджеры указывают прежде всего на неприемлемые формы построения взаимоотношений с подчиненными, что у работников вызывает страх оказаться виноватыми и быть беспричинно наказанными. Отмечается также несогласованность в действиях менеджеров высшего и среднего уровней управления на российских предприятиях.
Среди наиболее острых проблем, с которыми сталкиваются итальянские респонденты на рабочем месте, названы неэффективная бюрократическая структура организации, недостаточное внимание руководства к безопасности и здоровью персонала, нерациональная организация рабочего времени, игнорирование необходимости учета культурных ценностей и соблюдения баланса между трудовой и личной жизнью работников. Схожие проблемы в области условий и организации труда, а также наличие стресса на рабочем месте отмечают и российские эксперты. Специфичным для россий-
ских предприятий является принуждение работников к выполнению сверхнормативной нагрузки без соответствующего увеличения размера денежного вознаграждения.
По мнению итальянских респондентов, нежелание брать на себя ответственность, низкий уровень толерантности как причины конфликтов, межличностной конкурентной борьбы, агрессивного поведения и социального исключения - основные признаки токсического персонала. В представлении российских менеджеров токсических работников прежде всего отличают негативизм, лень, отсутствие внутренней мотивации к работе, нелояльность к организации, агрессивность и профессиональная некомпетентность. Они могут навредить, оказывая противодействие к нововведениям и решениям руководителя.
Резюмируя вышесказанное, можно сделать следующие выводы. Широкое распространение моббинга на итальянских предприятиях как разновидности притеснений в форме психологического террора на рабочем месте обусловило появление в Италии большого количества исследований данного явления, а также специализированных медицинских структур. Многолетний опыт оказания медицинской помощи жертвам моббинга позволил итальянским экспертам выявить причинно-следственные связи между токсичностью внутриорганизационной среды и последствиями ее негативного воздействия на психическое здоровье работников.
Сопоставление результатов экспертного опроса менеджеров среднего звена и специалистов по управлению персоналом итальянских и российских предприятий показывает, что существуют как схожие, так и специфические проблемы, обусловливающие токсичность внутриорганизационной среды. В одинаковой степени респондентов обеих стран беспокоят проблемы низкой эффективности мотивации и оценки персонала, чрезмерная флексибилизация трудовых отношений, увеличение прекаризации как результат реструктуризации персонала. При этом, если опрошенные итальянские менеджеры выделяют токсины в плоскости организационного построения и системы управления предприятием, то российские менеджеры указывают прежде всего на недостатки в организации и условиях труда, в квалификации и культуре поведения работников.
Источники
1. Kaufman R. Prometheon Builds a Company Culture That Serves, Sizzles and Succeeds. N. Y. : Houghton Mifflin, 2002.
2. Schein E. H. Organizational culture and leadership. N. Y. : John Wiley & Sons, 2010. Vol. 2.
3. Wicker M. L. Toxic Leaders: When Organizations Go Bad. Westport, CN : Quorum Books, 1996.
4. Lubit R. Coping with toxic managers, subordinates ... and other difficult people. Upper Saddle River, NJ : Pearson Education, Inc., 2004.
5. Schmidt A. A. Development and validation of the Toxic Leadership Scale (Doctoral dissertation) (2008). Available from ProQuest Dissertations and Theses database (UMI No. 1453699).
6. Goldman A. Transforming toxic leaders. Stanford, CA : Stanford University Press, 2009.
7. Johnson C. E. Meeting the Ethical Challenges of Leadership. Los Angeles and others : SAGE Publications, 2013.
8. Jonason P. K., Slomski S., Partyka J. The Dark Triad at work: How toxic employees get their way // Personality and Individual Differences. 2012. Vol. 52, no. 3.
9. Mitnick E. R. Managing Toxic Employees: How to Turn Such Individuals into Positive Performers // BusinessWest.com. URL: http://businesswest.com/blog/managing-toxic-employees. 2009.
10. Webber J. Toxic Co-Workers, Bullies and You: Dealing With Them Without Becoming One of Them. URL: http://www.lgma.ca/assets/Programs~and~Events/ Clerks~Forum/2011~Clerks~Forum/Jim-Webber-toxic-coworkers-and-bullies.pdf. 2011.
11. Cavaiola A. A., Lavender N. J. Toxic coworkers: How to deal with dysfunctional people on the job. Oakland, CA : New Harbinger Publications Incorporated, 2000.
12. Walsh B. M., Hitlan, R. T. Organizational Stress: Investigating the Impact of Dual Harassment Experiences on Appraisal and Outcomes // North American Journal of Psychology. 2007. No. 9 (2).
13. Colligan T. W., Higgins E. M. Workplace stress: Etiology and consequences // Journal of Workplace Behavioral Health. 2006. No. 21 (2).
14. The five-factor model and safety in the workplace: Investigating the relationships between personality and accident involvement / D. F. Cellar, Z. C. Nelson, C. M. Yorke, C. Bauer // Journal of Prevention & Intervention in the Community. 2001. No. 22 (1).
15. Parboteeah K. P., Kapp E. A. Ethical climates and workplace safety behaviors: An empirical investigation // Journal of Business Ethics. 2008. No. 80 (3).
16. Ashford N. A. Crisis in the Workplace: Occupational disease and injury: a Report to the Ford Foundation. Cambridge, MA : MIT Press, 1976.
17. Occupational and environmental health: recognizing and preventing disease and injury / ed. by B. S. Levy, D. H. Wegman, S. L. Baron, R. K. Sokas. Philadelphia : Lippincott Williams & Wilkins, 2006.
18. 'High performance' Management Practices, Working Hours and Work-Life Balance / M. White, S. Hill, P. McGovern, C. Mills, D. Smeaton // British Journal of Industrial Relations. 2003. No. 41 (2).
19. Crompton R., Lyonette C. Work-life 'Balance' in Europe // Acta Sociologica. 2006. No. 49 (4).
20. Frost P. J. Toxic Emotions at Work: How Compassionate Managers Handle Pain and Conflict. Boston, MA : Harvard Business School Press, 2003.
21. Frost P. J., Robinson S. L. The Toxic Handler: Organizational Hero and Casualty // Harvard Business Review. 1999. July-August.
22. Hoel H., Cooper C. L. Destructive conflict and bullying at work. Manchester, UK : Manchester School of Management, UMIST, 2000.
23. OSH in figures: stress at work - facts and figures: European risk observatory report / European Agency for Safety and Health at Work: Malgorzata Milczarek, Elke Schneider, Euse-bio Rial González. Luxembourg : Office for Official Publications of the European Communities, 2009.
24. Personality and psychopathological profiles in individuals exposed to mobbing / P. Gi-rardi, E. Monaco, C. Prestigiacomo, A. Talamo, A. Ruberto, R. Tatarelli // Violence and victims. 2007. No. 22 (2).
