CC BY
4386. Сухарев О.С. Институты и экономическое развитие. — М., 2005.
7. Тамбовцев В.Л. Основы институционального проектирования: Учебное пособие. — М., 2007.
8. Фуруботн Э., Рихтер Р. Институты и экономическая теория. — С-Пб., 2005.
9. Ходжсон Дж. Экономическая теория и институты — М., 2003.
типология маркетинговых стратегий
Рябков О.А.
Обеспечение конкурентоспособности в условиях рыночной экономики является важнейшей задачей для любой организации. При этом важно понимать, что маркетинг и менеджмент организации связан с управлением в условиях рыночной экономики со всеми сторонами деятельности организации, и, следовательно, с выбора стратегии ее развития. Принято различать, прежде всего, глобальные и базовые маркетинговые стратегии. Глобальные стратегии определяют направления развития организации. К ним относят:
— стратегия сегментации рынка (определение своей рыночной ниши, потребителя своего товара);
— стратегия диверсификации (выпуск новых товаров, например, нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» с 2014 года начала добычу алмазов);
— стратегия кооперации (создании общих брендов и т.п.);
— стратегия глобализации (освоение зарубежных рынков с одновременным удержанием общепринятых стандартов);
— стратегия интернационализации (освоение зарубежных рынков с учетом их национальных особенностей).
Любая глобальная стратегия предполагает определенной конкретизации, что ведет к разработке так называемых базовых стратегий.
Именно с выбора общего (управленческого) конкурентного преимущества начинается фаза разработки базовой маркетинговой стратегии (преимущества по издержкам, либо преимущества рыночной силы, основанного на редкости товара), с поддержкой которого в дальнейшем представленная организация начнёт добиваться назначенных стратегических целей. Базовая стратегия выбирается на основании имеющихся преимуществ.
Существуют такие базовые стратегии (М. Портер), как стратегия снижения издержек, стратегия дифференциации и стратегия фокусирования (специализации) (рис. 1). /1/
Рис. 1. Базовые стратегии организации
© Рябков О.А., 2015
Стратегия снижения издержек. Эта стратегия делает опору на эффективность труда и подразумевает тщательную проверку за устойчивыми расходами, тщательную разработку новых товаров, инвестиции в производство, невысокие маркетинговые коммуникационные издержки. В центре внимания — более низкие по соотношению с конкурентами издержки; главная роль отводится производству (табл. 1).
Таблица 1
Особенности стратегии снижения издержек
Преимущества стратегии Недостатки стратегии
Организация противостоит прямым конкурентам по ценам и получает прибыль при ценах, минимально допустимых для конкурентов Научно - технологический прогресс может обесценить прежнее преимущество организации по издержкам
Прочие потребители не могут влиять на снижение цены в сравнении с ценой наиболее авторитетного потребителя Чрезмерное стремление снизить издержки может привести к потери внимания за общей маркетинговой политикой организации
Политика снижения издержек защищает организации от поставщиков, которые стремятся неоправданно повысить свои цены Объективный рост цен на ресурсы снижает способность организации поддерживать тенденцию минимизации издержек
Политика сохранения низких издержек обеспечивают барьер входа на рынок новых конкурентов Организации, которые вышли на рынок, обладают более совершенными технологиями
Стратегия дифференциации. Цель этой стратегии придать товарам (услугам) отличительных свойств, которые смогут заинтересовывать покупателей и которые различают данную организацию и конкурентов. Т.е. организация создаёт ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим исключительным особенностям, обладает существенной рыночной силой. Дифференциация может принимать различные формы (имидж маркетинг, внешний вид, послепродажный сервис технологическое совершенство) также она рассчитывает, преимущественно, отчетливую организацию маркетинга, координацию действий НИОКР, производства и маркетинга (табл. 2).
Таблица 2
Особенности стратегии дифференциации
Достоинства стратегии Недостатки стратегии
Дифференциация снижает возможность конкурентов влиять на спрос Трудно сохранить приверженность бренду
Приверженность потребителей мешает входу на рынок новых игроков Привыкание потребителей снижает их интерес к товару (услуге)
Высокая рентабельность повышает конкурентоспособность организации Имитация дифференциации снижает ее положительное восприятие
Брендинг организации защищает ее от конкурентов
Конкуренты одновременно должны поддерживать отличительные черты своих товаров (услуг), чтобы получить преимущества по затратам. Организации, реализую-
щие стратегии дифференциации, в свою очередь обязаны осуществлять контроль над уровнем издержек.
Стратегия фокусирования (специализации). В этой стратегии предполагается концентрация усилий организации на нуждах одного сегмента рынка, без стремления овладеть всем рынком. Основа этой стратегии заключается в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем это могут сделать конкуренты (табл. 3).
Таблица 3
Особенности стратегии фокусирования (специализации)
Достоинства стратегии Недостатки стратегии
Может опираться и на стратегию снижения издержек и на стратегию дифференциации. Большая разница в цене по неспециализированным товарам конкурентов.
Обеспечивает высокую долю рынка в целевом сегменте, но при этом малую долю рынка в целом. Снижение различий в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом.
Кроме базовых стратегий, создающих преимущества в достижении конкурентоспособности на рынке, выделяют также стратегии роста и конкурентные маркетинговые стратегии /2/.
Стратегии роста.
Если организация имеет устойчивые рыночные позиции, стабильно развивается, планирует дальнейший рост масштабов хозяйственной деятельности, то возможны три стратегии роста (рис. 2):
Рис. 2. Стратегии роста
Стратегия роста организации является очень распространенной маркетинговой стратегией, соответствующая агрессивному духу бизнеса. Чтобы интенсивный рост реализовался за счёт использования приёмов агрессивного маркетинга нужно завоевать новые позиции на рынке, с помощью новых товаров (услуг), за счет улучшения коммуникационной и сбытовой, сервисной политики. При разработке стратегии роста для любой организации целесообразно использовать матрицу И. Анософфа, который в качестве третьей стратегии роста выделил диверсификационный рост, рассматривая его в дух вариантах: вертикальная (концентрическая) диверсификация и горизонтальная (конгломеративная) диверсификация.
Конкурентные маркетинговые стратегии.
Принято различать четыре вида конкурентных маркетинговых стратегий (рис. 3):
Рис. 3. Конкурентные маркетинговые стратегии
Стратегия «лидера». Лидер рынка — это организация, которая занимает преобладающую позицию на рынке, причём это признают большинство конкурентов и покупателей. Чаще всего лидер рынка играет роль «точка отсчета» для соперников, которые или атакуют, или подражают, или держатся в стороне от него. В распоряжение лидера имеется достаточное количество положительных стратегических особенностей, он держит рынок под контролем и предлагает ему свои условия. Основным риском рассматриваемой стратегии является то, что организация-лидер вынуждена тратить свои ресурсы на удержание лидерства и парирование атак конкурентов.
Стратегия «бросающего вызов». Организация, стремящаяся к лидерству, но не являющаяся лидером, часто выбирает для себя стратегию «бросающего вызов». При этом организация должна выявить «слабые звенья» лидера и суметь использовать эти «слабые звенья» для разрыва единой стратегической цепи лидера и завоевания лидирующих позиций. Существенный риск стратегии «бросающего вызов» состоит в том, что тратя слишком много сил на конкурентную борьбу организация может не учесть реальные потребности рынка.
Организации, притязающей на лидерство, необходимо, в первую очередь определить цели стратегии. Большая часть организаций в контексте основной долгосрочной задачи определяют расширение части рынка. Следовательно, решение о переходе в наступление на лидера связано с своевременным выбором момента атаки.
Стратегия «следующего за лидером». Основа этой стратегии — приспособленческое поведение, согласованное с действиями конкурентов и рыночного лидера в том числе. Такая стратегия рассчитывает на «мирное сосуществование» и осмысленное разделение рынка и выбирается тогда, когда возможности дифференциации товаров или услуг крайне малы, а борьба за снижение издержек приведёт к потерям для всех конкурентов.
Большая часть организаций предпочитает придерживаться лидеру рынка, однако они очень ревниво относятся к их стремлениям перетянуть клиентов. Лидер имеет возможность сразу предпринять адекватные действия, если последователь демпингу-ет по ценам, а, именно, предложить качественные услуги или усовершенствованный товар. Обычно лидер превосходит последователей в конкурентной борьбе. Но к радости конкурентов схватка может с большой вероятностью ослабить обе организации и последователь должен все несколько раз обдумать, прежде чем бросаться в атаку. Если у последователя не хватает сил предложить потребителю новый товар или резкого расширить систему каналов распределения, ему следует оставаться за лидером, не стараясь нанести удар.
Следование за лидером вовсе не означает слепое копирование его поведения. Выделяют четыре частные стратегии «следующего за лидером». Такие как: 1) Подражатель 2) Двойник 3) Имитатор 4) Приспособленец.
Таблица 4
Частные стратегии «следующего за лидером»
Вид стратегии Характерные черты стратегии
Подражатель Дублирует товар (и упаковку) лидера, реализуя его через по «серым» и «черным» схемам
Двойник Копирует продукцию лидера, немного изменяя название бренда
Имитатор Что-то копирует у лидера, изменяя упаковку, цену и т.п. Лидер относится к имитатору снисходительно до тех пор пока, тот не начинает агрессивные атаки на лидера.
Приспособленец Обычно видоизменяет продукцию лидера. Часто работает в других сегментах рынка, нежели лидер.
Стратегия «специалиста». Стратегия «специалиста» предполагает, что организация показывает интерес к его конкретному сегменту, а не к рынку. Является логическим продолжением базовой стратегии фокусирования и направлена на большую дифференциацию товара организации.
Перед специалистами стоит три задачи, такие как: 1) Создание ниши 2) Расширение ниши 3) Защита ниши. Ключевой идеей рыночной ниши является специализация. Положение ниши всегда может измениться, поэтому организация обязана позаботиться о создании новых рыночных ниш. Также организация обязана придерживаться принципа нескольких ниш, но отнюдь не конкретной ниши: единая ниша менее предпочтительна, чем множественные ниши. Чтобы увеличить свои шансы на выживание, организация должна оперировать на двух и более рыночных нишах.
Литература
1. Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии / Джоан Марга-ретта; пер. с англ. Александра Калинина. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 272 с.
2. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. 12-е изд. — Спб.: Питер, 2012. — 816 с.
малые города, агломерации хмао-югры в структуре российского общества
Макущенко Л.В.
Значение малых городов в современной России трудно переоценить. Малые города составляют 75 % всех российских городов. Сегодня в российских моногородах проживает не менее 15 млн. человек — это 11 % населения страны. В них производиться пятая часть общего объёма промышленной продукции страны.
© Макущенко Л.В., 2015
