CC BY
201
К ВОПРОСУ О ВИДАХ СОВРЕМЕННЫХ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЯХ ЗАРУБЕЖНЫХ КОМПАНИЙ СТРАТЕГИЙ
Герасов В., соискатель экономического факультета, МГУ им. М.В. Ломоносова Рассматриваются основные маркетинговые стратегии зарубежных компаний на национальном и зарубежном рынках.
Ключевые слова: маркетинговые стратегии, базовые стратегии, конкурентные стратегии, международные стратегии.
TO A QUESTION ABOUT THE KINDS OF MODERN MARKETING STRATEGIES OF FOREIGN COMPANIES STRATEGIES
Gerasov V., The applicant, Economic faculty, Lomonosov Moscow State University The basic marketing strategies of foreign companies at the national and international markets.
Keywords: marketing strategy, basic strategy, competitive strategy, international strategy.
В современных условиях стратегии, которые используют организации, являются различными модификациями всего лишь нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определённого варианта.
Обычно перед компанией стоят четыре основные стратегические альтернативы:
Ограниченный рост. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются при изменении ситуации. Этой альтернативы придерживается большинство организаций. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом.
Рост. Эта стратегия чаше всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путём ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой, ее могут применять фирмы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынок, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.
Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путём расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путём приобретения другой фирмы, их объединения или слияния.
Сокращение - стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для него характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом периоде. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.
Сочетание. Эта стратегия представляет собой сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Ей придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или насколько других.
Согласно классическим идеям Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из 4 ролей. Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу:
Лидер - организация с наибольшей рыночной долей в отрасли (40%). Для того чтобы укрепить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и при-
менения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения. Большинство лидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой возможности перехода в наступление. И, наконец, лидер может попытаться расширить свой сегмент рынка. Такая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск - невелик. Некоторые из наиболее известных лидеров рынка - компании General Motors, Kodak, IBM, Xerox, Procter d Gamble, Caterpillar, Coca-Cola, McDonald’s и Gillette.
Претендент - организация в отрасли (доля на рынке около 30%), которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать свои цели, используя различные атаковые стратегии. Компания, занимающие вторые или третьи места в рейтинге отрасли, часто называют вице-чемпионами, хотя некоторые из них - Colgate, Ford, Avis, Westinghouse, Pepsi-Cola - довольно крупные производители.
Последователь - организация в отрасли (доля на рынке 20%), которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Политика последователя может быть не только пассивной, но, главное, чтобы она не вызывала активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что можно опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера обычно при меньшем уровне инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить достаточно высокий уровень прибыльности. Рыночные последователи обычно в первую очередь атакуются рыночными претендентами. Последователь может играть роли подражателя или двойника.
Организации, действующие в рыночной нише (доля на рынке 10%), обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации - конкуренты - или не заметили, или не приняли в расчёт. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счёт высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш, выбирая различные области специализации: по конечным пользователям, по вертикали, в зависимости от размеров клиентов, на особых клиентах, по географическому принципу, по продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей,, на определённом соотношении качества к цене, на обслуживании, на каналах распределения. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны её клиентов.
Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над её прямыми конкурентами. Центральный вопрос при этом: как организация получит данное преимущество? М. Портер даёт ответ на этот важный вопрос, выделяя три ключе-
вые общие стратегии: лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.
Лидерство по затратам. В качестве стратегии она подразумевает жёсткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д. Низкие затраты дают организации хорошие шансы в её отрасли даже в случае существования серьезной конкуренции
Индивидуализация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологии, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии является изменение на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.
Фокусирование. Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализацией продукта (услуги).
Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М.Портера и анализ затрат конкурентов. Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги. Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.
Многие авторы считают, что у данных стратегий существуют недостатки.
Во-первых, на практике значительно больше факторов, влияющих на выбор стратегии поведения фирмы: повышение качества продукции; снижение цены; снижение себестоимости; увеличение программы выпуска; повышение качества сервиса товаров; снижение эксплуатационных затрат, освоение нового рынка и т. д.
Во-вторых, выбор стратегии фирмы определяется не только ориентацией на изменение одного фактора и выбор только одной из перечисленных стратегий, а динамическим сочетанием многих факторов формирования стратегии. Разве не может фирма одновременно повысить качество товара, снизить удельные издержки, повысить качество сервиса, освоить новые рынки, увеличить программу выпуска? Все эти факторы могут быть задействованы одновременно. Все определяется конкурентоспособностью персонала фирмы и наличием средств.
Авторы книги «Стратегический менеджмент» А. Томпсон и А. Стрикленд выделяют следующие стратегии: наступательные, оборонительные и стратегии вертикальной интеграции.
Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счёт использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:
- действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;
- действия, направленные на использование слабостей конкурента;
- одновременное наступление на нескольких фронтах;
- захват незанятых пространств;
- партизанская война;
- упреждающие удары.
Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить
риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.
Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:
- расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;
- разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;
- предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;
- подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;
- гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;
- предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;
- приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду,, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;
- увеличение объемов продаж в кредит для дилеров или покупателей;
- сокращение времени поставки запасных частей;
- патентование альтернативных технологий;
- обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;
-защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньев цепочки ценностей;
- отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;
- постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.
Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отрасли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов.
Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма готова к атаке. Цель подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих действий, (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесённых затрат) или переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:
- публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существенную долю рынка;
- публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства и обеспечения прогнозируемого роста рынка;
- заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит желание конкурентов предпринимать решительные действия по полной проверке достоверности информации;
- публичным заявлением о намерении компании не отставать от политики конкурентов в изменении пен и условий продаж;
- созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения действий;
- проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании.
Другой путь противостоять атакующим действиям конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отрасли очень высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и использовав учётные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность.
Сущность стратегии вертикальной интеграции заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или по направлению к потребителю (вперёд). Фирма, строящая новое предприятие для производства входных компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остаётся в той же отрасли, что и раньше. Аналогично, если производитель выбирает интеграцию «вперёд», открывая сеть своих розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственно конечному потребителю, он остаётся в бизнесе по производству этой продукции, даже при условии расширения его сферы деятельности в отраслевой цепочке ценностей.
Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной или частичной интеграции в отрасли, создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей. Компания может осуществлять вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании.
Международная деятельность оказывает значительное воздействие на процесс финансового планирования в организации, и имеется целый ряд вопросов, с которыми она может столкнуться на пути интернационализации бизнеса. Проблемы, которые могут возникнуть в финансовом планировании, - это часть перечисленных трудностей при разработке и реализации международной стратегии:
- недостаточное количество для международной деятельности денежных средств;
- непостоянство обменных курсов валют;
- переоценка валют;
- национальные особенности налогообложения;
- проблемы вывоза денежных средств из страны-хозяина;
- проблемы цен при внутрифирменной передаче;
- оплота показателей иностранных дочерних фирм.
Стратегия компании является чётко проработанным планом
действий, определяемым индивидуально менеджментом каждой корпорации исходя из внутренних ресурсных возможностей, конкурентных преимуществ и факторов внешней среды. Маркетинговая стратегия ориентирована на достижение максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж, в основном в долгосрочной перспективе. Классифицировали стратегии маркетинга многие учёные, наиболее интересным является рассмотрение видов стратегического поведения фирм по Ф. Котлеру, М. Портеру, А. Томпсону и А.Дж. Стрикленду.
Таким образом, современная стратегическая деятельность развивается в основном за счет совершенствования существующих и уже сравнительно давно разработанных моделей. Динамика изменений маркетинговой среды провоцирует компиляцию имеющихся маркетинговых инструментов без разработки принципиально новых стратегических схем. В связи с этим в ближайшее время стратегическое преимущество будет у той компании, которая сможет мобилизовать имеющиеся ресурсы и предложить использовать на рынке новую схему, отвечающую кризисным условиям и способную перестроиться после кризиса и функционировать в новых измененных условиях.
Литература:
1. Котлер Ф. Основы маркетинга. М., 2010.
2. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. М., 2007.
3. George O. New marketing systems in international markets. N.Y., 2009.
4. Marketing strategies of multinational corporations. N.Y., 2010.
СПОНСОРСТВО В ФУТБОЛЕ: ЦЕЛИ, ВОЗМОЖНОСТИ, МОТИВЫ
Дмитриев А.Г., доцент кафедры МиЛ, МФПУ «Синергия» (бывш. МФПА)
Кашаева И.А., Преподаватель кафедры МиЛ, МФПУ «Синергия» (бывш. МФПА)
В свете грядущего чемпионата мира по футболу 2018 года актуальным представляется исследование доходных составляющих бюджетов футбольных клубов России. В настоящей статье предпринимается попытка анализа финансовых поступлений от спонсорства. Авторы проводят исследование уже ведущейся спонсорской деятельности российских футбольных клубов, а так же, основываясь на зарубежном опыте, дают рекомендации по ее дальнейшему совершенствованию.
Ключевые слова: спонсорство, футбол, доходы.
SPONSORSHIP IN FOOTBALL: THE GOALS, CAPABILITIES, MOTIVATIONS
Dmitriev A., Associate Professor, MIL chair, MFPU «Synergy» (formerly MUIF)
Kashaeva I., Lecturer, MIL chair, MFPU «Synergy» (formerly MUIF)
The upcoming Football World Cup of 2018 make the income study of the football clubs in Russia very actual. This article took the try of analyzing financial revenue coming from the sponsorship. Authors research the ongoing sponsor activities of the Russian football clubs, and also, based on the foreign experience, give recommendations for the future improvement.
Keywords: sponsorship, football revenues.
Известно, что репутация фирмы зависит не только от коммерческой, но и от благотворительной деятельности и спонсорства. Фестивали и конкурсы есть не что иное, как PR-мероприятия, участие в которых может быть использовано для создания позитивного имиджа коммерческих, промышленных и торговых компаний. Специалисты по связям с общественностью утверждают, что спонсорство способно поддержать имидж фирмы более эффективно, чем прямая реклама. Не исключено, что в будущем спонсорская реклама получит новые импульсы к развитию, ведь создать и сохранить свой имидж можно наиболее эффективно именно при помощи спонсорской деятельности. Практически вся социально-культурная сфера является привлекательной для спонсирования. Наиболее благоприятной областью спонсирования является спорт, поскольку он создает уникальные возможности для рекламы. Соревнования широко освещаются СМИ. Спортивные знаменитости обладают высокой степенью популярности. Причем реклама фирмы, ее имидж оказываются на очень привлекательном фоне молодости, силы, здо-
1 Sportundmarkt.com
ровья. Более того, спорт связан с одеждой, обувью, питанием, рядом современных технологий. Все это в комплексе приводит к тому, что мировой спорт, в том числе и профессиональный, существует и развивается преимущественно на спонсорские средства.
Но, не смотря на все вышеперечисленные преимущества привлечение денег в спортивную индустрию, привлечение спонсоров и инвесторов - большая проблема для российского спорта.
Во всем мире футбол давно уже перестал быть только лишь игрой. Сегодня это самый настоящий бизнес, и успех в нем, как в любом коммерческом предприятии, во многом зависит от финансового положения клубов. Во многом финансовое положение клубов зависит не только от собственных средств, но и от спонсорских инвестиций. При этом если обратить внимание на западный опыт зарабатывания денег, который гораздо успешнее российского, можно сделать вывод, что значительную долю в структуре доходов спортивных клубов/объектов занимают поступления от спонсоров и рекламных контрактов.
В докладе глобальных спортивных консультантов по маркетингу SPORT+MARKT1 говорится, что команды немецкой футболь-
