CC BY
231
Типология контроллинга принятия и реализации управленческих
решений
Typology of controlling of making and implementation of management
decisions
Паршуков Алексей Евгеньевич СПбГПУ, кафедры «Стратегически менеджмент»
aj axpar@gmail. com
Аннотация
В статье рассматриваются основные типы контроллинга на основании процесса принятия и реализации управленческих решений. Определяются особенности основных типов и устанавливаются взаимосвязи между ними.
Abstract
This article discusses the main types of controlling on the basis of the process of decision-making and implementation. Determined the features of the basic types and the relationship established between them.
Ключевые слова
Типология, контроллинг, управленческие решения, структура, взаимодействие
Keywords
Typology, controlling, management decisions, structure, interaction
В последнее время специалисты и ученые в области теории и практики управления все большее внимание уделяют контроллингу. С одной стороны контроллинг достаточно проработанная научная категория в экономике, но с другой стороны, его исследования характеризуются плюразлизмом концепций.
В современных научных исследованиях внимание уделяется изучению следующих аспектов контроллинга.
Как учетно-аналитической системы, реализующей синтез элементов учета, анализа, контроля, планирования, обеспечивающей как оперативное, так и стратегическое управление процессом достижения целей и результатов деятельности предприятия.
Рассматривается связь контроллинга с инновационной деятельностью, качеством управленческого труда и системой информационного обеспечения и наблюдения.
Система интегрированного информационного обеспечения, планирования и контроля деятельности предприятия.
Как целостной концепции экономического управления предприятием, направленной на выяснение всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли.
В.В. Ковалев и Вит.В. Ковалев [1] полагают, что контроллинг — обобщенное название технологии принятия и исполнения решений на предприятии, включая применение систем планирования, бюджетирования и обратной связи, в основе которой лежит финансовая компонента управленческого процесса.
В этой связи, в теории и практике взгляды на основные типы контроллинга, особенности их взаимодействия друг с другом расходятся и имеют место различные точки зрения. Так даже для одинаковых типов в каждом отдельном случае мнения исследователей разнятся в отношении их функции. На этом основании, считаем необходимым уточнить и систематизировать основные типы контроллинга, сформировав единую типологию.
Сформулируем определение типологии. Типология - это совокупность методов изучения системы или феномена, позволяющих выделить внутренне однородные, качественно отличные друг от друга группы эмпирических объектов, характеризующиеся типообразующими признаками, природа которых различна, и интерпретируемых как носители различных типов изучаемой системы или феномена.
Согласно наиболее распространенной в настоящее время концепции [2, 3], контроллинг воспринимается с позиции непосредственной поддержки управления - консультирование, координация, контроль, предоставление нужной информации, содействие в управлении. Но управлять - это принимать управленческие решения. Можно утверждать, что для достижения успеха, организации в первую очередь следует превзойти своих конкурентов в системе принятия и реализации управленческих решений.
Таким образом, мы считаем, что основный взгляд на контроллинг следует формировать на основании обеспечения эффективности процесса принятия и реализации управленческих решений (далее ПиРУР), на что, по сути, и направлены основные исследования и разработки в области контроллинга. Как отмечает немецкий ученый-социолог Н. Луман «...то, что может произойти в будущем, зависит от решения, которое следует принять в настоящем» [4], аналогичную позицию поддерживает О.Н. Яницкий [5].
Но это не подразумевает концентрацию только на данном процессе, а включает обеспечение функционирования всей системы принятия и реализации управленческих решений. Она включает в себя такие элементы как: различные заинтересованные стороны; 3 уровня культуры - национальная, организационная, управленческая; экономико-технологические факторы внутренней и внешней среды, в т.ч. модели циклов экономических систем; а также целевые величины и установки, определяющие контур развития предприятия и формирования управленческих решений - миссия, цели, стратегия, политики. Все эти элементы являются источниками формирования управленческих решений, создают ограничения при их разработке и, в тоже время, являются объектами, на которые направлены принятые управленческие решения.
На основании анализа научных материалов, можно выделить 4 типа контроллинга, которые мы рассматриваем с позиции принятия и реализации управленческих решений.
1) контроллинг в зависимости от специализации предприятии и профессиональной деятельности работников (принятая на предприятии концепция);
2) контроллинг, связанный с уровнями принятия управленческих решений, включая оперативный и стратегический;
3) контроллинг как обобщение функциональной области принятия
управленческих решений, затрагивающий все, без исключения стороны деятельности: маркетинг, сбыт, управление персоналом, производство,
логистику, финансы, снабжение, инновации и инвестиции.
4) контроллинг в зависимости от позиции объекта взаимодействия по отношению к предприятию (или позиции объекта, на который направленно управленческое воздействие) - внутренний и внешний.
В научной литературе отдаются предпочтения к обособленному изучению данных типов контроллинга, разнятся взгляды на их роли и взаимосвязи. Считаем необходимым уточнить основные характеристики и взаимодействие всех названных типов контроллинга ПиРУР как единой системы.
Первый тип представляет собой общую концепцию контроллинга. В этом отношении широко распространено ошибочное мнение, когда контроллинг приравнивают к контролю. Можно выделить 2 крайние точки зрения: первые считают контроллинг и контроль одним и тем же, вторые - отрицают это, считая контроллинг более широкой категорией, таким образом, основанием спора можно считать степень присутствия контроля в контроллинге. Как правило, мнения большинства исследователей данной области располагаются между этих двух крайних позиций. Подобный конфликт взглядов логичен. Кроме того, что обе категории однокоренные и при переводе на русский язык содержат схожий смысл, то и эволюция концепций контроллинга показывает его развитие из управленческого учета, который является инструментом контроля. Согласившись с допущением, что контроллинг как развитие управленческого учета исходит из контроля, мы считаем, что он перерос
функцию контроля, став одним из элементов философии управления предприятием.
Понятие контроллинга в контексте принятия и реализации управленческих решений в научной литературе отсутствует и предложено непосредственно автором. В нашем видении контроллинг ПиРУР - это система регулирования, координирования и интеграции работы сотрудников и руководства предприятия посредством информационной поддержки и мотивации с целью рационализации и взаимного соответствия целей предприятия и его подразделений; организационной и информационно-коммуникационной структур; методов управления и принятия и реализации управленческих решений.
Продолжая сравнение, отметим, что контроль обычно делят на: упреждающий - то есть выявление отрицательных факторов перед началом какого-то процесса или принятия решения; текущий - контроль настоящего состояния процесса, реализации управленческого решений; заключительный -оценка фактического результата и сравнение его с плановым. При этом контроль может носить как прикладной характер, так и общий - быть функцией управления любого уровня, наравне с планированием, организацией, мотивацией, т.к. в определения термина контроль часто фигурируют понятия надзор, проверка.
Контроллинг ориентируется в первую очередь на прогнозирование поведения факторов внешней и внутренней среды и адаптацию предприятия к ним. В контроле же преимущественно проводят оценку результатов или показателей и их сравнение с нормами и планами, проводится оценка достижения текущих целей. Он ориентирован на прошлые периоды, совершённые действия, обеспечение точности соблюдения норм и правил, оценку работы подразделений и отдельных исполнителей. Процесс контроля может состоять из этапов:
- определение норм и стандартов показателей;
- анализ фактических значений показателей;
- фиксирование отклонений фактических значений от плановых;
- принятие мер по достижению объекта контроля запланированных показателей.
В контроллинге также применяется формирование системы показателей и их дальнейший мониторинг для фиксации отклонений фактических значений от плановых. Но реакция на отклонения не несет характера управляющего воздействия и допускает пересмотр плановых показателей. Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич и Х. Анн разделяют точку зрения, что контроллинг является «опережающей превентивной деятельностью по изучению функционирования предприятия, его текущих и перспективных шансов и рисков» [6, с. 20]. Роль контроллера сводится не к надзирателю, проводящему дотошный контроль с поиском виновных, а к консультанту и советнику, оценивающему работу сотрудников как признание их достижений, большой акцент в контроллинге ставится на качественное функционирование информационно-программной среды и обеспечение коммуникаций по всему предприятию.
Второй тип. С учетом уровней принятия управленческих решений и постановки целей различают аспекты контроллинга - стратегический и оперативный. Соответственно, стратегический контроллинг ориентируется на уровень стратегического управления и информационное обеспечение, оперативный - на уровень оперативного управления. Такая классификация контроллинга стала уже классической. Основываясь на распространенном в научной литературе взгляде, схематически их взаимодействие может быть представлено следующим образом (см. рис. 1).
Рис. 1. Взаимодействие стратегического и оперативного контроллинга В задачи стратегического контроллинга часто включают участие в разработке миссии, стратегии и постановке целей предприятия, содействие в
планировании деятельности. К оперативному относят формирование системы управленческого учета, системы финансово-экономических и производственных показателей, отслеживание и сравнение плановых и фактических значений, определение причин отклонений, предоставление информации руководству [7]. То есть основные отличия можно свести к анализу и сбору информации из внешней или внутренней среды; участию в стратегическом или оперативном планировании деятельности предприятия. Стратегический контроллинг больше соотносят с функциями планирования, организации, регулирования, а оперативный связывают с контролем, бюджетированием, оптимизацией производственной программы.
Таким образом, в центре оперативного контроллинга - регулирование прибыли, а стратегического - координация целей и их достижения. Как пишут А.М. Карминский и С.Г. Фалько, стратегический контроллинг направлен на то, чтобы «делать правильное дело», а оперативный - «делать дело правильно» [8]. Некоторые мнения [9], что задачи оперативного контроллинга связаны сугубо с оптимизацией прибыли, а стратегического - с развитием предприятия в будущем, создают ограничение. Оно подразумевает формирование целей преимущественно сверху-вниз, прикладной характер оперативного контроллинга в подразделениях предприятия, его замкнутость внутри системы, что считаем неправильным. Взаимодействие с внешней средой осуществляется и в рамках оперативного и стратегического контроллинга, кроме того, эти подсистемы обе влияют на формирование целей предприятия и подразделений; отличаются в основном уровни принятия решений и горизонт планирования, соответственно оперативный - до года и стратегический - от года. Главное отличие несут инструменты данных подсистем контроллинга, включающие в себя средства, как из маркетинга, менеджмента, учета так и других сфер предпринимательской деятельности [10]. Например, в стратегическом контроллинге применяются инструменты: SWOT и PESTE анализы,
бенчмаркинг, портфельный анализ, GAP-анализ и другие; в оперативном
контроллинга распространены: АВС-анализ, СУР-анализ, широкое
заимствование методов реинжениринга бизнес-процессов.
Покажем в таблице наше видение особенностей стратегического и оперативного контроллинга (см. табл.).
В некоторых исследованиях рассматривают методы и инструменты только одной подсистемы контроллинга ПиРУР. Изучение стратегического и оперативного контроллинга в отрыве друг от друга нецелесообразно, это не соответствует системному подходу в теории и практике формирования контроллинга. На наш взгляд стратегический и оперативный контроллинг не следует расценивать как две независимые и самостоятельные подсистемы, это единая система контроллинга, рассматриваемая в двух аспектах для удобства восприятия. Например, к формированию целей организации привлекаются обе подсистемы контроллинга, стратегическая - как консультирование специалистом по контроллингу, оперативная - как привлечение к данному процессу работников предприятия.
Таблица - Характеристика стратегического и оперативного контроллинга
Подсистема Характер и уровень иерархии
Стратегический контроллинг - охватывает уровни национальной и организационной культуры, формируя основания для функционирования организации, её стратегические ориентиры; - проводит учет внешних и внутренних факторов в рамках их влияния на миссию, стратегию, цели, политики предприятия, на принимаемые стратегические управленческие решения; - участвует в формировании организационной и принципов информационно-коммуникационной структуры; - формулирует принципы системы контроллинга, методологию сбора, предоставления информации, делегирования прав и обязанностей, декомпозиции целей и управленческих решений.
Оперативный контроллинг - охватывает уровень управленческой культуры, обеспечивает её соответствие организационной и национальной культуре, проводит учет влияния различных факторов на принятие и реализацию оперативных управленческих решений; - обеспечивает информационный обмен среди сотрудников, обрабатывает информацию из внутренней среды и предоставляет руководству предприятия; - отслеживает взаимное соответствие целей, управленческих решений, прав и полномочий исполнителей и руководителей; - формирует и обеспечивает функционирование информационнокоммуникационной структуры.
Третий тип. Кроме того, контроллинг часто подразделяют на внутренний и внешний. Например, такую классификацию привводит В.К. Потемкин [11]. По его мнению, внутренний контроллинг служит упорядочиванию работы предприятия, повышению её эффективности, для обеспечения полноты и точности информации о состоянии всех областей деятельности предприятия (производственно-хозяйственная, финансовая деятельность и т.п.). Внешний контроллинг обеспечивает наблюдение за состоянием внешней среды функционирования предприятия.
А.М. Карминский и С.Г. Фалько выделяют контроллинг внешней среды, определяя его задачами мониторинг внешней среды и передачу плановопрогнозной информации руководству для обеспечения эффективности управленческого процесса в долгосрочной и краткосрочной перспективе. Но все что касается внутреннего контроллинга, связывают с функциональными областями принятия решений, в т.ч. контроллинга маркетинга и сбыта, но по нашему мнению, они также подразумевают активное взаимодействие с внешней средой в разных временных горизонтах планирования (то есть не являются сугубо «внутренними» элементами).
Мы также полагаем, что правильнее было бы употреблять обе классификации контроллинга: оперативный, стратегический и внешний,
внутренний. Но при этом, считаем, что внешний и внутренний контроллинг являются составляющими как оперативного и так стратегического контроллинга. В частности, выполнение информационной функции контроллинга связано, с одной стороны с высшим уровнем управления (стратегический контроллинг), а с другой - с оперативным управлением и производственной деятельностью подразделений предприятия (оперативный контроллинг). Причем со сбором информации, как из внешней среды, так и из внутренней среды. Данная ориентация на источник поступления информации и взаимодействие с субъектами внутри или вне предприятия и является основанием для выделения внутреннего и внешнего контроллинга.
Четвертый тип. Выделяя в контроллинге различные функциональные области в качестве объектов исследования, ученые [12, 13], как правило, приводят их в соответствии со всеми функциональными направлениями принятия управленческих решений на крупных предприятиях. При этом многие специалисты по различным функциональным областям рассматривают контроллинг применительно к своей сфере исследования и деятельности, например Н.А. Горелов [14] и Г.Л. Багиев [15]. Приведенные нами ниже области контроллинга считаем правильным определять составляющими оперативного и стратегического контроллинга, среди них: маркетинга и сбыта, логистики, финансов, инвестиций, инноваций, производства, персонала, закупок.
Таким образом, в общем виде все обозначенные аспекты контроллинга могут одновременно иметь место в рамках крупного промышленного предприятия и взаимодействовать по следующей схеме (см. рис. 2).
Рис. 2. Структура контроллинга ПиРУР на крупном промышленном
предприятии.
Данная схема, по нашему мнению, отражает все типы контроллинга принятия и реализации управленческих решений на предприятии. Оперативный и стратегический контроллинг тесно взаимодействуют, включают в себя все подсистемы контроллинга по функциональным направлениям принятия решения и работы предприятия. Внешний и внутренний контроллинг определяются относительно источника получения информации или объекта воздействия, на который направлено управленческое решение.
Таким образом, в данном исследовании мы провели анализ основных типов контроллинга, который позволяет говорить, что имеют место дополнения и научные обоснования к существующим взглядам на контроллинг, создающие предпосылки не только его разнообразия в сфере производства, но и получения значительных материальных, финансовых и социальных результатов. Было проведено уточнение и корректировка основных типов контроллинга принятия и реализации управленческих решений. Это дало возможность объединить основные типы контроллинга, встречающиеся в научной литературе, в единую типологию, и, согласно нашим уточнениям их характеристик и свойств, показать возможность их неконфликтности, гармоничного взаимодействия друг с другом, позволяющего рассматривать их вместе в рамках единой концепции. Считаем также, что при изучении одного из названных типов контроллинга ПиРУР в отрыве от других не правомерно исключать существующие связи между ними или допускать искажения в обозначенной терминологии.
Таким образом, проведенная систематизация и уточнение основных типов контроллинга с объединением в единую типологию на основании ПиРУР позволяют преодолеть отмеченные в научной литературе разногласия и упорядочить знания в этой научной области исследований, внося дополнения в активно развивающуюся концепцию контроллинга.
Список литературы:
1) В. В. Ковалев, Вит. В. Ковалев. Корпоративные финансы и учет: понятия, алгоритмы, показатели: учеб. пособие. — М.: Проспект, КНОРУС, 2010. — 768 с.
2) Концепция контроллинга. Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / P. Horvath & Partners; пер. с нем. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 269 с.
3) Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем.
- М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.
4) Луман Н. Понятие риска [Электронный ресурс] / Н. Луман // Thesis. -
1994 г. - №5. // Центр гуманитарных технологий. - URL:
http:// gtmarket.ru/laboratory/expertize/2973
5) Яницкий О.Н. Социология риска. - М.: Изд-во «LVS», 2003. - 192 с.
6) Багиев Г.Л., Тарасевич В.М. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. -СПб.: Питер, 2010. - 576 с.
7) Андронова, А.К. Оперативный контроллинг: учебное пособие / А.К. Андронова, Е.Д. Печатнова. - М.: ДИС, 2006.-160 с.
8) Контроллинг: учебник / А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Желвага, Н.Ю.Иванова; под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 336с.
9) Глушков И.Е. Управленческий учет на современном предприятии. Настольное компактное пособие по управленческому учету. М.: «КноРус»; Новосибирск: «Экор-книга», 2004. - 160 с.
10) Фольмут Х.И. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем.; под ред. и с предисл. М. Л. Лукашевича и Е. Н. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 288 с
11) Потемкин В.К. Качество управленческого труда - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. - 248 с.
12) Башкатова. Ю.И. Контроллинг: Учебно-методический комплекс - М., Изд. Центр ЕАОИ, 2009 - 104 с.
13) Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях /А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 256 с.
14) Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров / под ред. И.А. Максимцева. - М.: Издательство Юрайт, 2012. - 525 с.
15) Багиев, Г.Л. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич. - 3-е изд., перераб. и доп. - СПб.: Питер, 2010. - 576 с.
