Теории развития закупочной деятельности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Проблемы экономики и менеджмента

УДК 658.7.011.1

М.С. Кулиш

соискатель,

кафедра предпринимательства и логистики, ФГБОУВПО «Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова»,

г. Москва

ТЕОРИИ РАЗВИТИЯ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Аннотация. В данной статье рассматриваются существующие теории эволюции закупочной деятельности. Только изучив исторические аспекты, можно выделить текущий уровень развития данной деятельности в российских компаниях и сформулировать дальнейшие этапы, к которым необходимо стремиться. Переход на новый этап развития не возможен без создания эффективной модели закупочного процесса, которая может быть реализована непосредственно на предприятии или путем передачи данной функции на аутсорсинг.

Ключевые слова: закупки, модель закупочного процесса, теории развития, этапы развития, стратегия, уровень зрелости, аутсорсинг закупок.

M.S. Kulish, Plekhanov Russian University of Economics, Moscow

THE THEORY OF PROCUREMENT MANAGEMENT DEVELOPMENT

Abstract. The article discusses the existing procurement development models. There are discovered current development level in russian companies and formulated further stage. It's possible to transfer to following level using effective procurement model which can be realized directly or by outsourcing.

Keywords: procurement, procurement models, development models, stage of development, strategy, maturity level, procurement process outsourcing.

На данный момент на рынке функционирует большое количество компаний, оказывающие услуги в сфере организации логистики. Их появление и востребованность связаны со следующими, на мой взгляд, ключевыми причинами: высокий удельный вес логистических издержек в стоимости готового продукта, необходимость своевременного удовлетворения спроса из-за изменения рыночных условий (переход от «рынка продавца» к «рынку покупателя»). Стоит отметить, что список услуг логистических компаний на российском рынке в основном огранивается услугами по хранению, обработке и доставке товаров, а вот многие зарубежные компании уже поддерживают закупочную деятельность в рамках аутсорсинга. Расширение спектра оказываемых услуг логично и закономерно, так как стоимость сырья и комплектующих для производства готовой продукции значительна, а передача функции закупок или снабжения на аутсорсинг в специализированную компанию позволит сократить издержки. В данной статье будут рассмотрены теории закупочной деятельности, так как, только проанализировав существующий исторический опыт, можно идентифицировать уровень развития закупочной деятельности на макро- и микроуровнях и выявить зоны для ее улучшения, которые будет проще реализовать компании, основное направление деятельности которой - оказание услуг в сфере логистики.

Теории закупочной деятельности были разработаны для анализа двух аспектов: анализа истории закупочной деятельности и оценки уровня развития организации заку-

№ 6 (46) - 2015

71

Проблемы экономики и менеджмента

почного процесса на предприятии. Появление данных теорий связано с тем, что во второй половине 20 века важность эффективной закупочной деятельности стала широко признаваться. Позже, когда повышенное внимание стало уделяться процессам закупок, взаимоотношениям и показателям функционирования, а не самим продуктам, была признана не только операционная значимость закупочной деятельности, но и стратегическая. В условиях усиливающейся конкуренции эффективно организованная закупочная деятельность позволяет минимизировать затраты предприятия и выявлять новые возможности создания стоимости. Это связано с тем, что сотрудники подразделений по закупкам и вникают в существующие в компании бизнес-процессы, и являются связующим звеном между компанией и ее поставщиками, а поставщики, в свою очередь, могут выступать в роли потенциального источника ценных знаний и технологий, необходимых для усовершенствования продуктов и процессов. Таким образом, уровень развития закупочной деятельности влияет не только на показатели отдельно взятой компании, но и может рассматриваться в качестве уровня развития определенного рынка или отрасли.

Существует множество подходов к периодизации развития закупочной деятельности, которые отличаются друг от друга критериями, на основе которых происходит классификация. Из данных критериев, относящихся к закупочной деятельности, можно выделить основное направление (сфокусированность на продукте, процессе, совокупной стоимости и т.д.), уровень организации (децантрализованная/централизованная), функция (поддерживающая, стратегическая) и стандартизация (процессов, категорий и т.д.). В зависимости от вышеприведенных критериев существует следующая классификация: сфокусированность на продукте, на процессе, на взаимоотношениях и на показателях; пассивный, независимый, поддерживающий и интегративный этап; появление, пробуждение, развитие, зрелость, продвижение. [4, с. 9-13] На мой взгляд, наиболее корректно выделять этапы в соответствии с несколькими признаками. Таким образом, можно выделить следующие этапы развития: появление (фрагментированные закупки), пробуждение (поддержка операционной деятельности), развитие (централизация закупочной деятельности), зрелость 1 (управление категориями и поставщиками), зрелость 2 (управление стоимостью владения), интеграция (объединение закупок нескольких участников рынка, передача деятельности на аутсорсинг). Аналогичное деление приводит Д. Джонс, который дополнительно предлагает для оценки использовать не 1 или 3-4 критерия, а 18 [6].

При применении вышеприведенных критериев к российской истории можно предложить следующий вариант периодизации закупочной деятельности: плановое материально-техническое снабжение (до 1990 г.), хаос (1991-1999 гг.), развитие (2000-2005 гг.), зрелость 1 (2006 г. и до н.в.) [3].

Но если большинство ученых рассматривают развитие закупочной деятельности на «макроуровне», которое достаточно сложно адаптировать к анализу развития закупок на конкретном предприятии, то компания KPMG разработала модель определения зрелости закупок на «микроуровне». Данная модель помогает определить сферы для совершенствования бизнес-процессов, а значит, и повышения конкурентоспособности, и, как следствие, развитие предпринимательского сектора. Согласно модели для оценки

72

№ 6 (46) - 2015

Проблемы экономики и менеджмента

зрелости закупок выделяется 6 уровней: операционный; коммерческий; уровень координации; уровень внутренней интеграции; уровень внешней интеграции; уровень интеграции цепочки создания ценности.

На операционном уровне руководство подразделения закупок пытается выстроить непрерывный процесс закупок. Основной функцией закупок является обработка заказов, поиск поставщиков проводится бессистемно, отсутствует база поставщиков. На этом уровне процессу закупок не придается стратегическая значимость и сам процесс закупок происходит не в рамках отдельного подразделения, а силами смежных функций. На втором уровне основное внимание направляется на достижение наиболее низкой цены закупаемых товаров и услуг, причем остальные критерии выбора поставщика и другие аспекты не рассматриваются. Для снижения цен создается максимальная конкуренция среди поставщиков с помощью ведения напряженных переговоров с как можно большим количеством. Данные переговоры затрагивают только вопрос цены, а не построения партнерских долгосрочных отношений. Обычно на этом этапе функция закупок выделяется в отдельное структурное подразделение с независимостью на операционном уровне. На уровне координации - закупочные функции обычно централизуются, и подразделение закупок начинает играть стратегическую роль в организации. Такая централизация предполагает построение единых политик и процедур работы и обеспечение дисциплины внутри закупок. Основной функцией закупок становится контроль над закупками по всем категориям, появляется собственная стратегия, но управление поставщиками в ней рассматривается в течение краткосрочного периода, что не является достаточным, со стратегической точки зрения, горизонтом планирования. Вслед за централизацией на четвертом уровне зрелости происходит постепенное делегирование полномочий по закупкам. За центральным подразделением остается стратегическое и тактическое управление, а операционная деятельность реализуется на местах. Стратегия распространяется уже на более длительный период - 3-5 лет. Так как уже выстроены процессы взаимодействия со смежными подразделениями, то исключаются конфликты между функцией закупок и другими функциями компании. Это позволяет снизить совокупную стоимость владения закупаемых товаров и услуг, так как учитывает интересы всех подразделений компании, закупающих данный вид товаров или услуг, их консолидированную потребность и совокупную стоимость владения, а не только интересы отдельного подразделения и цену приобретения. В дальнейшем, на уровне внешней интеграции, закупки рассматриваются как набор проектов, под каждый из которых географически распределенной проектной группой создается виртуальная цепочка поставок, поскольку взаимодействие осуществляется через Интернет и интегрированные информационные системы. Вся деятельность и стратегия направлены на формирование ценности для конечного клиента в цепочке поставок. На шестом уровне достигается интеграция цепочки создания ценности, и основным стратегическим приоритетом становится создание ценности для конечного потребителя. В цепочке поставок наблюдается сильная взаимосвязь и синергия контрагентов.

На основе данной модели компания KPMG провела исследование уровня зрелости закупок российских компаний. К участию в исследовании были приглашены ком-

№ 6 (46) - 2015

73

Проблемы экономики и менеджмента

пании из различных областей: энергетика, машиностроение, металлургия, банковская и финансовая отрасль. По результатам исследования были выявлены области развития для компаний из разных секторов экономики [5].

Исследование выявило, что управление категориями для части российских компаний не имеет практической значимости, что является ошибочным мнением. Для того чтобы развить управление по категориям, прежде всего необходим многоуровневый стандартизированный классификатор закупаемой номенклатуры товаров и услуг. Далее требуется закрепить ответственность за менеджером в части управления запасами по категории, причем ответственность должна соотноситься с целями и задачами, как областей закупок, так и других подразделений компании, иначе неизбежно возникновение конфликтов.

Все вышеприведенные теории отображают всплеск внимания к организации закупочной деятельности, который обусловлен изменением рыночной конъюнктуры. Закупочная деятельность станет отображением перехода компаний от оборонительных стратегий, необходимых для сохранения только для конкурентоспособности, к наступательной стратегии, предполагающей достижение краткосрочных и долгосрочных целей.

Соответственно, произведенный анализ существующих теорий развития закупочной деятельности и подходов к определению уровня зрелости организации закупок подчеркивает актуальность данного исследования. Модели в рамках этих теорий становятся своеобразными моделями оценки, которые получают все большее и большее распространение и нужны для измерения и сравнения таких показателей, как продуктивность и эффективность бизнес-процессов.

Согласно исследованию KPMG, основанному на данных моделях, многие крупные компании Российской Федерации сейчас находятся на уровне внутренней интеграции, и, на мой взгляд, для перехода к внешней интеграции необходима разработка такой модели закупочной деятельности, которая позволит компаниям максимизировать свои конкурентные преимущества за счет построения прозрачной системы взаимоотношений с поставщиками без привлечения дополнительных трудовых ресурсов. Стоит также отметить, что под внешней интеграцией понимается организация закупочной деятельности, как проектной, что подчеркивает возможность ее реализации путем аутсорсинга.

Список литературы:

1. Бородин Е.В. Оптимизация процесса выбора поставщика / Е.В. Бородин // Новости менеджмента. - 2009. - № 6. - С. 8-14.

2. Коптелов А. Анализ закупочного процесса с применением процессного подхода / А. Коптелов // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - № 1. - С. 1-6.

3. Король А.Н. Основные тенденции в развитии закупочной деятельности / А.Н. Король, А.Е. Елисеев // Известия ИГЭА. - 2008. - № 2. - С. 13-15.

4. Лайсонс К. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок / К. Лайсонс, М. Джиллингем. - М.: Инфра-М, 2012. - 795 с.

5. Модель зрелости закупок. Анализ функции закупок в российских компаниях

/ KPMG. - URL: http://www.kpmg.com/RU/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/

Documents/Procurement%20survey.pdf (дата обращения: 02.12.2014).

6. Jones, D.M. Development models // Supply Management. 1999. 18 March.

74

№ 6 (46) - 2015