CC BY
67ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ И ПРОБЛЕМЫ ПРОВЕДЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО АНАЛИЗА
О. А. ТОЛПЕГИНЛ,
кандидат, экономических наук, доцент кафедрырегулирования финансово-кредитной деятельности Е-таИ:То1ре%1па_01%а@таИ.ги Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации
В статье рассматриваются особенности управленческого анализа, его сущность, цели и задачи, решаемые на всех стадиях управления предприятием. Объекты управленческого анализа представлены в виде блок-матрицы, где уровни управления, разработки и принятия решений соответствуют структуре бизнес-процессов.
Ключевые слова:управление, анализ, метод, методика, система, показатель, стратегия, объект, предприятие, комплекс, стоимость, активы.
Трудно себе представить эффективную работу предприятия в современных условиях без хорошо отлаженного бухгалтерского, управленческого учета, действенной системы аналитических исследований и регулярного мониторинга финансово-хозяйственной деятельности. В условиях усиливающейся конкуренции и нестабильности экономической системы, особенно в период мирового финансового кризиса, когда постоянно требуется принимать оперативные решения по тем или иным вопросам бизнеса, очевидной становится потребность в управленческом анализе, способном дать ответы на вопросы: «Достаточен ли уровень прибыли?»; «Что производить и реализовывать, в каких количествах, на каких рынках и по какой цене?»; «Есть ли необходимость в обновлении технической базы и какому виду оборудования отдать предпочтение?»; «Выгодно ли введение новых про-
дуктов?»; «Целесообразно ли увеличение расходов на рекламу?» и т. п.
Управленческий анализ — сравнительно новое направление экономического анализа в российской учетной практике, несмотря на то, что мировой опыт использования методов управленческого учета и анализа, а также теоретических и практических разработок в области формирования системы аналитических показателей, оценки хозяйственных, финансовых, инвестиционных рисков, поиска новых эффективных методов прогнозирования насчитывает почти 100 лет.
Становление управленческого учета связано с потребностями раздельного формирования финансово-экономической информации для внутренних и внешних пользователей и разделением бухгалтерского учета на две крупные подотрасли: финансовый учет и управленческий учет. Одновременно произошло и разделение экономического анализа на финансовый и управленческий анализ. Между финансовым и управленческим анализом имеются принципиальные различия в организации и способах проведения. Противопоставлять управленческому анализу следует не вообще финансовый, а внешний анализ, формирующий открытую экономическую информацию для всех заинтересованных пользователей и предназначенный для решения задач взаимоотношений предприятий с государством.
Вместе с тем многообразие представлений о сущности, роли, целях управленческого анализа и решаемых задачах в рамках управленческих исследований вносит неопределенность в методологию и организацию его проведения.
Управленческий анализ следует рассматривать в единстве производственно-хозяйственного, финансового анализа, диагностического исследования и действенного мониторинга. Он призван аккумулировать не только количественную, но и качественную оценку деятельности.
Управленческий анализ объединяет три вида внутреннего анализа: ретроспективный, оперативный и перспективный. Ретроспективный анализ отвечает на вопрос: «Как это было и каково финансово-хозяйственное положение на данный момент времени?», а управленческий должен ответить на вопросы: «Что будет, если...?»; «Какие решения необходимо принимать, чтобы...?».
Управленческий анализ представляет собой не только вид экономического анализа, но и промежуточный этап управления предприятием. Он ориентирован на процесс принятия долгосрочных (стратегических) решений на основе глубокого исследования деятельности компании, а также изучения окружающей бизнес-среды.
Управленческий анализ объединяет в себе учет, экономическое исследование, диагностику, планирование, прогнозирование, принятие и исполнение решений.
Методология проведения управленческого анализа определяется руководством субъекта хозяйствования, поскольку он направлен на выработку управленческих решений и организацию внутрихозяйственных связей на предприятии. Поэтому управленческий анализ называют внутренним в отличие от финансового анализа.
Управленческий анализ, как и управленческий учет, призван обеспечить менеджмент организации информацией, необходимой для управления, контроля за деятельностью. Ориентированность результатов исследования на руководящее звено предопределяет его конфиденциальность, максимальную коммерческую закрытость.
Особенностью управленческого анализа является отсутствие регламентации в его проведении с внешней стороны не только по методам, способам, но и по периодичности исследования, что обуславливает индивидуальность подходов к аналитическому изучению. Разработанная система управленческого анализа является ноу-хау компании. С одной стороны, управленческий анализ
проводится на нерегулярной основе и прежде всего по тем направлениям, по которым требуется принятие решений: где наблюдаются спад производства, кризисная ситуация, рост затрат, снижение рентабельности и качества продукции, при необходимости реорганизации производства, при изменении ценовой политики на конкретном рынке и т.д. С другой стороны, управленческий анализ носит постоянный характер исходя из непрерывности процесса управления.
Управленческий анализ основывается на данных управленческого учета, который представляет собой относительно обособленную систему бухгалтерского учета. В исследованиях используются также и другие источники информации.
Управленческий анализ — это комплексное изучение всех сторон деятельности предприятия и его подразделений, сегментов бизнеса, которые описываются множественностью факторов и отражают причинно-следственные связи взаимодействующих сторон деятельности предприятия.
Цель и задачи управленческого анализа. Наряду с пониманием управленческого анализа как элемента стратегического развития, призванного изучать проблемы управления, обосновывать новые маркетинговые технологии, методы повышения эффективности, довольно часто в российской и зарубежной экономической литературе можно встретить рассмотрение целей управленческого анализа узко, как анализ затрат, и даже калькулирование и управление себестоимостью.
Необходимость расширения границ целевой направленности исходит из многообразия и сложности процессов управления, необходимости выбора управленческих решений из множества альтернативных вариантов, поиска новых способов развития и совершенствования хозяйственного механизма. Таким образом, в широком понимании цель управленческого анализа следует обозначить как содействие разработке стратегической политики, повышение эффективности управления предприятием и его ресурсами.
Задачи, которые решаются в ходе проведения анализа, сводятся к следующим: - на основе комплексного экономико-управленческого обследования предприятия разработка, научное обоснование и внедрение бизнес-стратегий, бизнес-планов, принятие стратегических и текущих управленческих решений, текущей и перспективной политики по отдельным вопросам. Например, обосновать новую бизнес-стратегию в условиях финансо-
вого кризиса, направленную на сворачивание затратных или малодоходных сегментов бизнеса; определить гибкую политику ценообразования с учетом роста конкуренции и др.;
- внедрение и разработка новых эффективных методов управления, аналитических приемов и методик исследования и диагностики бизнес-систем, новых информационных систем. Например, разработать индивидуальные комплексные методики диагностики и оценки бизнес-процессов; внедрить автоматизированные средства менеджмента, такие как интегрированные программно-информационные системы планирования бизнес-процессов, составления бизнес-планов, смысловой обработки потоков документов; ввести системы статистической обработки бизнес-информации, информационно-телекоммуникационные системы идр.;
- оценка рыночных конкурентных позиций предприятия на конкретных рынках данного товара, определение организационно-технических возможностей предприятия по расширению емкости рынка. Например, определить место предприятия на рынке конкретного товара и пути выхода на устойчивые позиции по планируемому ассортименту продукции; оценить ресурсные возможности увеличения объема производства и продаж за счет эффективного использования средств труда, предметов труда, трудовых ресурсов ит.д.;
- оценка динамики роста результатов деятельности, увеличения хозяйственного оборота, возможности максимизации прибыли за счет внутреннего потенциала: ассортимента и качества выпускаемой продукции, разработки и внедрения в производство новых образцов продукции;
- эффективное управление затратами, себестоимостью продукции, доходами, обеспечение финансового контроля, текущего планирования и бюджетирования. Например, определить стратегию и тактику управления затратами по отклонениям, по центрам ответственности, центрам затрат и др.;
- выявление неиспользованных возможностей, внутрихозяйственных, региональных, общегосударственных резервов, направленных на повышение эффективности деятельности. Примерами поиска и обоснования резервов могут быть разработка более привлекательного инвестиционного имиджа, изменения в
кадровой политике, внедрение новых форм организации труда, пересмотр вариантов амортизации, совершенствование структуры капитала и др.
Объектами управленческого анализа являются:
- организационные структуры управления (дается оценка эффективности и целесообразности реализуемой организационной структуры управления);
- внешние факторы бизнес-среды (доля рынка и конкурентоспособность, исследования и разработки новых продуктов, рынков и услуг, предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, сбыт, реклама, продвижение товараидр.);
- производственные, финансовые ресурсы — это совокупность производственных, финансовых и управленческих факторов, используемых в процессе создания экономических благ и услуг;
- результаты деятельности: деловая активность, прибыль, рентабельность, затраты, доходы;
- управленческие процессы (бюджетирование, формирование внутреннего ценообразования и др.), отдельные управленческие решения (переход на международные стандарты бухгалтерского учета, реструктуризация отдельных направлений бизнеса идр.);
- организация в целом и отдельные подразделения предприятия: центры затрат, центры ответственности, функциональные подразделения, производственные единицы и др. Объекты управленческого исследования можно представить в виде схемы-матрицы (табл. 1), где уровни управления, разработки и принятия решений соответствуют структуре бизнес-процессов, отражающих производственно-хозяйственную деятельность, и представляют собой логическую последовательность действий.
Объекты управления и исследования в предлагаемой схеме-матрице подразделяются на два направления. Первое направление — это внешняя среда бизнеса, представленная маркетинговыми ресурсами, которые являются прямым источником новостей конкурентного рынка. Второе направление — это внутренние бизнес-процессы и ресурсный потенциал. Оценочные показатели представлены коэффициентами отдачи, рентабельностью, экстенсивным ростом, интенсификацией и показателями эффективности управления.
Практическую значимость представленной в табл. 1 блок-матрицы системы аналитического
(|> О
х. гп
о
7\
Таблица 1
Блок-матрица системы аналитического обеспечения
СО
СП
а?
аг $
а?
Процесс Объект управления и исследования
Внешняя среда бизнеса Внутренние бизнес-процессы
Коммуникативные ресурсы Демографические ресурсы Маркетинговые ресурсы Ресурсы Результаты деятельности
Информационные Реклама Административные Организационные Нормативные Средства труда Предметы труда Трудовые Финансовые Выручка (объем) Себестоимость Прибыль
А Б В Г д Е Ж 3 И К Л М Н О
Продажи, сбыт 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Маркетинг 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Управление персоналом 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Закупки и снабжение 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Производство 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Управление качеством 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
Логистика и склад 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
Финансирование 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
Бухгалтерский и управленческий учет 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
Информационные технологии 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Хозяйственное обеспечение И И И И И И И И И И И И И И
Административное управление 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
Совершенствование организационной структуры 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13
Оценочные показатели
Эффективность (отдача) 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14
Рентабельность 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
Экстенсивный рост 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16
Интенсивность 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17
Эффективность управления 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 —
г4
I
£
со ■ч
м
0
1
ю о
со со
обеспечения можно проиллюстрировать на условном примере: перед менеджером стоит задача увеличения прибыли за счет скрытых, внутренних резервов.
Традиционными направлениями поиска возможных резервов являются: во-первых, снижение затрат в основной деятельности (Н-5), во-вторых, рост объема производства (М-5) и продаж (М-1). В блок-матрице выделяются сегменты, соответствующие решаемым задачам и направлениям поиска резервов (табл. 2).
Производственную себестоимость менеджер намечает снизить за счет совершенствования системы бюджетирования общепроизводственных и общецеховых расходов (Н-9), что позволит обеспечить жесткую связь бюджетов затрат и производства, планирования накладных производственных расходов, пересмотра технологических нормативов (Ж-4, Ж-5), совершенствования складского контроля с целью сокращения злоупотреблений на производстве (И-7).
Резервы роста объема производства планируется исследовать по таким направлениям, как повышение качества использования ресурсов (3-6, И-6, К-6), что в свою очередь должно привести к увеличению интенсивности их использования, а ключевыми контрольными показателями будут рост отдачи ресурсов, рентабельности (3-14, 3-15, И-14, И-15, К-14, К-15).
Возможным направлением роста прибыли менеджер намечает повышение эффективности административного и организационного ресурсов путем совершенствования системы управленческого уче-таи анализа (Д-9 и Е-9), механизма согласованной работы коммерческой и производственных служб (Д-1, Д-5, Е-1, Е-5). Результатом должно стать снижение неликвидных запасов, невостребованной продукции наскладе (Д-7, Е-7), что позволит повысить прибыль.
Такое пообъектное деление аналитического исследования дает возможность детального изучения управленческих воздействий, определения приоритетности и первостепенности перераспределения материальных и финансовых потоков, помогает сбалансировать элементы бизнес-процессов в пределах общей структуры.
Управленческий анализ выполняет ряд функций, которые реализуются в процессе всего цикла управления:
- превентивная (предупредительная) функция.
Она нацелена на предотвращение нежелательных явлений, последствий, ошибочных реше-
ний и необоснованных действий. Свое воплощение находит в процессе прогнозирования и планирования хозяйственной деятельности на этапах подготовки управленческих решений;
- оперативная функция реализуется при исполнении принятых решений, обеспечивая тем самым оптимизацию управленческих процедур;
- защитная функция осуществляется на всех этапах управления от разработки планов и программ хозяйственной деятельности до контроля за исполнением принятых решений. Осуществляется эта функция посредством разработки механизмов защиты ресурсов организации, таких как эффективная система учета и контроля расходования ресурсов, что позволяет предотвращать необоснованные траты, нецелевое и неэффективное использование, завышенные нормативы отпуска сырья ит. п.;
- информативная функция обеспечивает информационную прозрачность управленческих процедур, дает возможность координировать решения и воздействия, осуществляя обратную связь принятых решений;
- упорядочивающая и коммуникативная функции обеспечивают исполнение принятых решений. Таким образом, управленческий анализ выполняет особую управленческую функцию: с одной стороны, обеспечивает возможность принятия эффективных управленческих решений, а с другой — сопровождает исполнение принятых решений.
Методика проведения управленческого анализа. Управленческий анализ необходим на всех стадиях подготовки и принятия решения, особенно на этапах формирования цели, отбора лучшего управленческого варианта, а также в процессе его реализации. Методика управленческого анализа зависит от целевой направленности решения проблем, охвата объектов исследования и от степени требуемой детализации. В общем виде методику проведения управленческого анализа можно представить как поэтапные ответы на заранее сформулированные вопросы.
Проведение управленческого анализа можно разделить на этапы.
Определение целей и конкретных задач. Цели и задачи управленческого анализа должны быть измеримыми. Это значит, что для каждой цели необходимо определить критерии, которые позволят оценить уровень ее достижения. На этом этапе необходимо дать предварительную оценку степени соответствия репутации предприятия его целям, ответив на вопрос, какова объективная ситуация
(|> О
х. гп
о
7\
Таблица 2
Блок-матрица системы аналитического обеспечения
СО
СП
а?
аг $
а?
Объект управления и исследования
Внешняя среда бизнеса Внутренние бизнес-процессы
Процесс Коммуникативные ресурсы Демографические ресурсы Маркетинговые ресурсы Ресурсы Результаты деятельности
Информационные Реклама Административные Организационные Нормативные Средства труда Предметы труда Трудовые Финансовые Выручка (объем) Себестоимость Прибыль
А Б В Г д Е Ж 3 И К Л М Н О
Продажи, сбыт 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Маркетинг 2 2 2 2 2 1 12 2 2 2 2 2 ^ X/ 2
Управление персоналом 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 , / /1 3
Закупки и снабжение 4 4 4 4 4 г 4 4 4 ^ 4 4 * 4
Производство 5 5 5 5 5 5 5Х 5 5 5 5
Управление качеством 6 6 6 6 6 1 ! Г 6 6 6 6
Логистика и склад 7 7 7 7 7 7 7 \ 7 7 7
Финансирование 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
Бухгалтерский и управленческий учет 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 ^ 9 9
Информационные технологии 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Хозяйственное обеспечение И И И И И И И И И И И И И И
Административное управление 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
Совершенствование организационной структуры 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13
Оценочные показатели 1 г 1 г 1 Г
Эффективность (отдача) 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14
Рентабельность 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
Экстенсивный рост 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16
Интенсивность 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17
Эффективность управления 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 —
г4
I
£
со ■ч
м
0
1
ю о
предприятия в рассматриваемом аспекте, и сформулировать ситуацию «как должно быть» и «что необходимо сделать».
Определение конкретных объектов, направлений анализа. На этом этапе устанавливаются объем, содержание, виды, ретроспективная и перспективная глубина исследования.
Подбор информационных источников и их подготовка к анализу, установление системы показателей. Необходимо систематизировать информацию, выделить главные и второстепенные источники, определить их значимость.
Выбор технических приемов, средств и методов исследования. Это могут быть как традиционные методы исследования, так и индивидуально разработанные в организации, в том числе с использованием компьютерных, автоматизированных аналитических программ.
Определение последовательности проведения анализа.
Комплексная аналитическая разработка исследуемого объекта, объединяющая всесторонний учет совокупности факторов экономического, политического и социального характера, а также выявление и анализ обобщенных характеристик основных бизнес-процессов, причинно-следственных связей и зависимостей. На этом этапе дается оценка как положительным, так и отрицательным факторам, воздействующим на исследуемый объект, определяется степень зависимости организации от внешних и внутренних ограничений. Этот этап требует конкретизации и точности формулируемых вопросов. Например: «Может ли предприятие производить товары или услуги с более низкими издержками по сравнению с конкурентами? Если нет, то почему?», «Может ли предприятие выходить на новые рынки, в том числе на те, которые не обслуживаются конкурентами?», «Подверженали продукция сезонным колебаниям спроса?», «Что вынуждает прибегать к ценовым скидкам, предоставлению товарного кредита, использованию временных работников и насколько это экономически целесообразно?», «Насколько эффективна и результативна действующая система регулирования и контроля качества?» и т.д.
Формулирование рекомендаций по результатам анализа, направленных на поиск резервов и их мобилизацию. Основной вопрос, требующий исчерпывающего и объективного ответа: «Как можно исправить данную ситуацию, улучшить те или иные параметры деятельности, начать новое направление?».
Разработка альтернативных бизнес-решений, их анализ и сравнительная оценка. Заключается в
многовариантности предлагаемых решений и непрерывности поиска новых идей.
Выбор оптимального варианта управленческого решения с оформлением результатов обоснования и последующим применением на практике.
Контроль и текущий анализ в процессе реализации проекта, решения, плана.
Анализ и оценка эффективности управленческого решения и результатов его реализации с последующими корректировками.
Система показателей. В основе управленческого анализа лежит система показателей, охватывающая все стороны функционирования хозяйствующего субъекта. Традиционные показатели позволяют изучать взаимосвязь экономических процессов, детерминированные и корреляционные связи. Показателями, характеризующими стержневые процессы управления бизнесом, являются: безубыточность, интегральные, оценочные показатели степени точности прогноза, показатели риска, качества управленческого решения, например, показатель энтропии, т.е. оценка количественной неопределенности проблемы. Это далеко не полный перечень критериев оценки процессов управления.
Все многообразие показателей, используемых в управленческом анализе, целесообразно рассмотреть в разрезе направлений аналитического исследования с оценкой эффективности функционирования организации в целом и ресурсного потенциала, а также степени риска и оценкой их прогнозных значений.
В теоретическом и методическом плане критерии оценки эффективности управленческих решений, как и управления в целом, недостаточно разработаны. Показатели эффективности традиционно задаются дробью и выражают отношение результатов к затратам.
В широком смысле в управленческом анализе под эффективностью следует понимать, во-первых, достаточный уровень и положительную динамику финансово-хозяйственных результатов, во-вторых, оперативность реагирования на внешние изменения рыночной конъюнктуры, а также рациональность и обоснованность построения и функционирования бизнес-процессов. Эффективность оценивается на качественном уровне и характеризуется динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, оборачиваемости ресурсов, прибыли, рентабельности и других, отражающих результаты деятельности предприятия в целом.
Показатели технико-организационного уровня и других условий производства
Технический уровень производства:
- качество техники и технологии;
- автоматизация;
- механизация;
- качество продукции
Уровень организации производства:
- концентрация;
- специализация;
- кооперирование;
- организация труда;
- ритмичность
Показатели эффективности
управления:
- доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия;
- доля численности управленческих работников в общей численности работающих;
- нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления);
- квалификационный уровень кадров аппарата управления и т.п.
Другие условия производства:
- социальные;
- природные;
- внешнеэкономические
Рис. 1. Основные показатели технико-организационного уровня
Блок-схема основных показателей, используемых в управленческом анализе, представлена группами оценочных критериев.
Первая группа. Показатели технико-организационного уровня и других условий производства (рис. 1).
Уровень и динамика этих показателей предопределяют объем производства и продаж, качество выпускаемой продукции и использование производственных ресурсов, а также себестоимость, прибыль, рентабельность.
Вторая группа. Показатели оценки использования производственных ресурсов:
- средств труда (стоимость основных фондов, коэффициент фондоотдачи, амортизационные затраты, коэффициент амортизационной отдачи ит. д.);
- предметов труда (стоимостная оценка материальных затрат, коэффициент материалоотдачи, материалоемкости ит.д.);
- трудовых ресурсов (численность трудовых ресурсов, производительность труда, средняя заработная плата, коэффициент зарплатоотда-чи и т.д.) (рис. 2—4).
Третья группа. Показатели объема выпуска, продаж продукции и себестоимости (рис. 5):
Рис. 2. Показатели оценки использования основных производственных фондов
Рис. 3. Показатели оценки использования оборотного капитала
Царг&леЯгеосий анлли^ 37 (202) -2010
Рис. 4. Показатели оценки использования труда и заработной платы
Рис. 5. Показатели объема выпуска, продаж продукции и себестоимости
- объем выпущенной и реализованной продукции;
- себестоимость продукции.
Четвертая группа. Показатели финансового состояния предприятия: платежеспособности (коэффициенты ликвидности) и финансовой устойчивости (финансовые коэффициенты).
Пятая группа. Показатели финансовых результатов:
- скорость и период оборота финансовых ресурсов;
- все виды прибыли, их уровень, динамика (валовая, прибыль от реализации, балансовая прибыль, чистая прибыль, реинвестированная прибыль, маржинальная прибыль, прибыль в разрезе видов деятельности ит. д.);
- эффективность использования финансовых ресурсов (рентабельность активов, чистая рентабельность активов, чистая рентабельность собственного капитала, эффект финансового рычага и др.).
Шестая группа. Показатели безубыточности (порог рентабельности, зона финансовой прочности, критические показатели цены реализации, постоянных и переменных затрат и др.).
Седьмая группа. Показатели оценки уровня риска (эффект финансового рычага, показатели силы воздействия операционного левериджа, силы воздействия финансового левериджа, интегральные показатели риска возможного банкротства и т. п.).
В настоящее время широкую известность получила система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) эффективности организации, разработанная в начале 1990-хгг. профессором Р. Капланоми Д. Нортоном. Система сбалансированных показателей — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов
успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности. Это не просто система показателей, а в первую очередь новая концепция управления. Выйдя за рамки обычных оценочных показателей, новая система предлагает иной подход не только к формированию показателей, но и к стратегическому управлению компаниями любой сложности, функционирующими в разных отраслях.
Рассмотрим эту систему с позиции построения оценочных критериев. Система сбалансированных показателей базируется на причинно-следственных связях между стратегическими целями и факторами получения планируемых результатов. Например, для реализации поставленной цели — увеличения стоимости бизнеса в полтора раза в течение года, в первую очередь необходимо увеличить объемы реализации продукции. Для решения этой задачи определяются факторы, оказывающие наибольшее влияние. Допустим, установлена зависимость от успешного решения следующих задач: увеличения производства определенных ассортиментных групп товаров; повышения качества продукции; эффективной дистрибуции; известности бренда. Для увеличения производства требуются новые производственные мощности, а повышение качества продукции компании требует решить задачу обучения персонала и т. д. На основе установленных причинно-следственных связей реализации стратегической цели и факторов ее достижения строится карта сбалансированных показателей.
Система сбалансированных показателей складывается из четырех составляющих (финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития персонала), цели и задачи которых отражаются финансовыми и нефинансовыми показателями. При этом каждому показателю присваи-
вается нормативное значение, которого компания хотела бы достичь (объем продаж более 3 млн руб. в год) или хотела бы избежать (брак не более 5 % в год). В ходе осуществления деятельности компания производит сравнение фактических значений с нормативными и принимает решение об изменении деятельности, внесении коррективов в нормативные значения показателей либо об изменении их состава. Примеры показателей для каждого из объектов исследования представлены в табл. 3.
Выбор конкретных критериев и расчет нормативных значений зависят от специфики деятельности, стратегических целей, а также от аспектов оценивания.
Например, в блоке «клиенты» необходимо установить следующие показатели и их нормативные значения:
- развитие текущего рынка. Основной показатель — доля рынка и/или ее прирост за период (нормативное значение роста —6 %в год);
- повышение стоимости бренда. Основной показатель — величина брендовой премии (нормативный показатель — доля брендовой премии —18 % стоимости продукта).
На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. Например, показатель «затраты на доставку продукции» регулярно рассчитывается планово-экономическим отделом и оказывает влияние на бюджет транспортного отдела.
Преимущество системы сбалансированных показателей состоит в том, что предприятие, внедрившее эту схему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления.
Основная проблема управленческого анализа заключается в постановке стратегических целей и возможных серьезных разрывахмежду тем, что намечали, и тем, что есть на самом деле. Это может быть объяс-
Список литературы
Таблица 3
Показатели оценивания деятельности компании
Аспект Показатель
Финансы Отдача от вложенного капитала, %. Доходность активов, %. Выручка от продаж. Прибыль. Сумма затрат. Другие показатели
Клиенты (потребители) Количество потребителей. Доля рынка, %. Количество визитов к потребителям. Индекс удовлетворенности потребителей, %. Другие показатели
Бизнес-процессы Доля административныхрасходов, %. Длительность производственного цикла. Производительность оборудования. Рост производительности труда, %. Другие показатели
Персонал Расходы на развитие персонала. Количество учебных часов в год. Индекс удовлетворенности работников, %. Другие показатели
нено субъективностью толкований, предвзятостью и простой некомпетентностью в принятии решений. Следовательно, никакие оценки о достоверности, надежности и достаточности информации, генерируемой в системе учета, анализа, не могут быть сделаны без принятия во внимание человеческого фактора.
Управленческий труд, включая аналитическое исследование и принятие решений, — творческий, трудно поддающийся нормированию и учету. Затруднена оценка его эффективности и количественное выражение качества воплощаемых идей, поскольку их реализация может быть как оперативной, так и развернутой во времени (в течение месяцев и даже лет).
Постоянное развитие и совершенствование теории и практики управления, методологических подходов и приемов управленческого исследования являются закономерной и объективной потребностью на современном этапе.
1. Анализ хозяйственной деятельности / под ред. В. А. Белобородова. М.: Финансы и статистика, 2007.
2. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? М.: Финансы и статистика, 2006.
3. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2006.
4. Каплан Р. Системы управленческих показателей. М.: Финансы и статистика, 2004.
5. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2004.
6. Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент. Российская практика. М.: Перспектива, 2007.
