CC BY
99
СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ МЕТОДОВ И СПОСОБОВ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В КОМПАНИИ
В. П. ВАРФОЛОМЕЕВ,
доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента инвестиций и инноваций E-mail: inn. [email protected] Российская экономическая академия им. Г. В. Плеханова
С. В. УМРИХИНА,
кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента E-mail: [email protected] Московский государственный университет инженерной экологии
В статье рассмотрены проблемы и этапы организации управленческого учета в компании. Сделан вывод о том, что успешно поставленный управленческий учет позволяет достичь согласованного и сбалансированного развития всех подразделений и управленческих служб с целью усиления действенности и результативности как бизнеса, так и управления.
Ключевые слова: учет, отчетность, управление, показатель, эффективность.
Особый интерес к управленческому учету начал проявляться при переходе к рыночным отношениям. Ужесточение рыночной конкуренции, финансовая нестабильность в стране побуждают собственников задуматься о внедрении действенной системы управленческого учета.
Постановка и внедрение управленческого учета — сложная задача, которая требует реорганизации всей компании. При постановке управленческого учета компании сталкиваются с множеством проблем.
Первая проблема связана с переориентацией взглядов на понятие «управленческий учет»: от простого хранения и ведения статистических данных в плановой экономике к эффективному инструменту ведения бизнеса, позволяющему мобилизовать все имеющиеся резервы повышения эффективности деятельности компании в рыночной экономике. Вторая проблема заключается в сложности определения квалификации и подборе специалистов, которые
будут заниматься постановкой и внедрением управленческого учета. Третья проблема связана с созданием автоматизированной системы сбора и получения информации о продажах, затратах, выручке, доходе и т. д., а также с процессом внедрения новых подходов к калькулированию себестоимости, использованию методов анализа и контроля (создание методической и методологической базы учета). Четвертая проблема связана с рассогласованностью интересов топ-менеджеров и руководителей структурных подразделений по вопросу необходимости постановки и ведения управленческого учета. Некоторые руководители считают, что достаточно ведения бухгалтерского учета, а управленческий учет не нужен.
Однако бухгалтерская отчетность составляется в соответствии с законодательством, а управленческая отчетность представляет собой развернутую систему учета и обработки информации, включающую в себя элементы математического анализа, и необходима для принятия управленческих решений. Основное отличие этих двух видов учета состо -ит в оперативности предоставления информации собственникам и топ-менеджерам компании.
Основные критерии, по которым управленческий учет отличается от бухгалтерского учета, сформулированы в табл. 1.
Как видно из данных табл. 1, бухгалтерский учет не дает оперативной отчетности и не позволяет принимать управленческие решения для успешного развития бизнеса. Для того чтобы компания была
Таблица 1
Отличие управленческого учета от бухгалтерского учета
Критерий Управленческий учет Бухгалтерский учет
Пользователи информации Владельцы компании, топ-менеджеры, руководители структурных подразделений Государственные органы, партнеры по бизнесу (банки, страховые компании)
Организация учета Схема учета определяется самой компанией в зависимости от вида ее деятельности и запросов менеджмента Учет организуется строго в соответствии с законодательством РФ
Количество учетных систем Целесообразно использование одной учетной системы Используется несколько учетных систем
Показатели учета Натуральные и стоимостные показатели, возможно ведение учета в различных валютах Финансовые показатели, учет ведется в рублях
Оценка эффективности функционирования бизнеса компании Результативность работы компании рассматривается с позиции эффективности использования отдельных видов ресурсов (трудовых, материальных, финансовых) Оценивается финансовая устойчивость компании. Нет единой системы оценки сбалансированных показателей: финансы, клиенты, процессы, персонал
Актуальность информации в отчете Отчеты составляются ежедневно, что позволяет принять оперативные управленческие решения Отчеты формируются по истечении отчетного периода
Точность показателей Допускается использование приблизительных величин Требуется абсолютная точность
Обязательность ведения По мере необходимости менеджменту компании Ведение обязательно
способна конкурировать на рынке, важно обладать ежедневной информацией об остатках товара на складе, наличии денежных, оборотных средств, планировать платежи и т. п. Подобная информация содержится в управленческой отчетности, что определяет необходимость и актуальность постановки и внедрения управленческого учета в компании.
По оценкам западных бухгалтерских и аудиторских фирм, соотношение затрат и ресурсов на ведение управленческого учета (management accounting, controlling) в иностранных компаниях по сравнению с затратами на содержание бухгалтерии (accounting) соответствует 90% к 10%. В российских компаниях это соотношение составляемо %к90%.
В отечественной экономической литературе отсутствует единое мнение о сущности, роли и назначении управленческого учета, его месте в системе управления бизнесом. Понятие «управленческий учет» появилось после публикации работ Н. Г. Чумаченко («Учет и анализ в промышленном производстве США», 1971), С. С. Сатубалдина («Учет затрат на производство в промышленности США», 1980) [3].
Впоследствии наибольший вклад в разработку теории управленческого учета среди отечественных ученых внесли А. Ф. Аксененко, П. С. Безруких, М. В. Бахрушина, А. А. Володин, В. Б. Ивашкевич, В.Е. Ластовецкий, Ю.А. Мишин, О. Д. Каверина, Т. П. Карпова, В. Э. Керимов, Н. П. Кондраков, О.Е. Николаева, В.Ф. Палий, С. И. Полякова, Я. В. Соколов, С. А. Стуков, С. К. Татур, В. И. Ткач, А. Д. Шер, А. Д. Шеремет, Т. В. Шишкова [3].
Под управленческим учетом следует понимать систему, которая обеспечивает управленческий персонал информацией, используемой для планирования, управления и контроля за бизнесом.
Суть управленческого учета заключается в предоставлении информации, которая необходима или может пригодиться менеджерам в процессе управления предпринимательской деятельностью. От управленческого учета обязательно требуется основное внимание уделять будущему и тому, что можно сделать, чтобы повлиять на ход дел. Прошлое нельзя изменить, но его можно исследовать с целью руководства на будущее [4].
Исходя из предназначения управленческого учета, осуществляется постановка его цели. Взгляды большинства экономистов на определение цели управленческого учета совпадают (табл. 2).
Таблица 2
Подходы авторов к формулировке цели управленческого
учета [1,3]
Автор Цель управленческого учета
М. А. Бахрушина Оказание информационной помощи управляющим в принятии оперативных управленческих решений; контроль, планирование и прогнозирование экономической эффективности деятельности предприятия и его центров ответственности; обеспечение базыдля ценообразования; выбор наиболее эффективных путей развития предприятия
В. Б. Ивашкевич Информирование для принятия решений по управлению экономикой предприятия и оценка эффективности выполнения принятых решений
Разделяя точку зрения многих экономистов, авторы статьи видят цель постановки управленческого учета в создании информационной базы данных и разработке показателей эффективности деятельности компании, позволяющих принимать оперативные управленческие решения, осуществлять прогнозирование и планирование, контроль и анализ, атакже разрабатывать стратегию развития бизнеса.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
- идентифицировать состояние существующей деятельности компании;
- выявить ключевые факторы, оказывающие воздействие на бизнес компании;
- провести анализ бизнес-процессов компании и существующей организационной структуры;
- определить миссию и цель компании;
- выбрать ключевые бизнес-единицы компании;
- совершенствовать финансовую структуру компании;
- составить психологический портрет сотрудников компании, выявить их мотивы и стимулы;
- разработать управленческие отчеты;
- сформировать систему ключевых показателей эффективности компании.
Процесс управления реализацией поставленных задач предполагает разработку технологии внедрения управленческого учета.
Внедрение управленческого учета — это проект, который затрагивает всю компанию целиком. Создание и внедрение системы управленческого учета может состоять из множества этапов. Сопоставив анализ научной литературы по вопросам постановки управленческого учета с практикой его организации в торговых компаниях, авторы предлагают технологию внедрения управленческого учета, состоящую из десяти этапов, на каждом из которых решаются определенные задачи.
Этап 1. Формирование рабочей группы по постановке управленческого учета в компании. Состав рабочей группы зависит от специфики компании. В рабочую группу должны входить: генеральный директор, финансовый директор, руководители и/или сотрудники структурных подразделений компаний, руководитель экономической службы. Возглавляет рабочую группу и формирует план и график работы лицо, ответственное за постановку управленческого учета в компании.
Этап 2. Диагностика текущего состояния предприятия и его финансовой структуры. Здесь анализируется положение компании на рынке, выявляются ключевые факторы, оказывающие
воздействие на изменение объема услуг, что выражается в генерировании прибыли. Проводится мониторинг финансовой структуры компании. Финансовая структура компании отражает процесс формирования прибыли, тогда как организационная структура управления определяет порядок подчиненности подразделений компании.
Ключевое значение имеет изучение цепочки создания стоимости для определения бизнес-процессов деятельности компании. Исходя из этого формируется финансовая структура управления, состоящая из центров ответственности за результат (центр финансовой ответственности). Например, компания имеет три автосалона, которые продают автомобили двух автопроизводителей. В финансовой структуре должны быть отдельные центры финансовой ответственности каждого автопроизводителя, хотя аналогичных подразделений в организационной структуре управления может и не быть.
Цепочка создания добавленной стоимости может возникать внутри функциональных подразделений. Например, департамент логистики осуществляет перегон автомобилей со стоянки в автосалон. Эта операция должна быть отражена в финансовом результате. Для этого разрабатывается механизм внутреннихтарифов.
Этап 3. Определение пользователей управленческой информацией. Важно регламентировать адресность сбора информации по учитываемым показателям. В целом можно выделить три уровня пользователей управленческой информации:
- корпоративный (акционеры, инвесторы, собственники компании);
- топ-менеджмент (исполнительный директор, генеральный директор, заместитель генерального директора, финансовый директор, руководители департаментов);
- руководители среднего звена (функциональных подразделений, служб, отделов).
Этап 4. Разработка состава, содержания и форм управленческой отчетности. Ценность управленческой отчетности возрастает при ее надлежащей классификации по назначению, адресатам, периодичности формирования и т. д. Отчеты могут быть как регламентными, т. е. представляемыми соответствующим адресатам в установленные сроки, так и нерегламентными, т.е. формируемыми под конкретный запрос пользователя.
Управленческие отчеты позволяют видеть:
- полный управленческий баланс компании;
- структуру доходов и расходов;
вопроси
27 (192) - 2010
- затраты с разделением на прямые и косвенные по различным статьям;
- финансовый результат по видам деятельности и/или по подразделениям;
- финансовый результат по группам товара (ассортименту, номенклатуре);
- финансовый результат по менеджерам;
- бюджеты по подразделениям, сравнение сценариев бюджета и др.
Управленческая отчетность дает возможность прогнозировать дальнейшее развитие: увеличение продаж, сокращение издержек и непроизводительных расходов, повышение рентабельности отдельных подразделений или видов бизнеса, увеличение стоимости компании в целом.
Главное требование, предъявляемое к управленческой отчетности — это состав и объем содержащей информации. Избыточные показатели и аналитические срезы данных будут перегружать систему управления и приносить неоправданные затраты.
Формирование пакета управленческой отчетности, ее форм, состава и содержания зависит от специфики деятельности и запросов менеджмента компании. Как правило, собственники формируют управленческую отчетность не только для оперативного управления, но и для оценки стоимости бизнеса в перспективе. Последнее является определяющим фактором развития компании на рынке. Необходимо сблизить рыночные элементы и механизмы с точки зрения оценки стоимости бизнес-процессов со стоимостью фирмы. В связи
с этим возникает достаточно сложная задача, которая заключается в обеспечении согласованности системы внутрикорпоративного управления и системы учета, направленной на увеличение стоимости бизнеса, находясь в органическом единстве с процессом капитализации. При этом сам процесс капитализации основывается на таких базовых элементах, как определение периода получения чистого дохода, денежной массы этих доходов, периода владения активами.
В качестве примера можно рассмотреть основной пакет управленческой отчетности дилерского центра по продажам и обслуживанию автомобилей (табл. 3).
Этап 5. Разработка методов управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости продукции. Данный этап является самым важным в постановке и организации управленческого учета. Выбор метода учета затрат и калькулирования себестоимости является одним из ключевых факторов принятия верного управленческого решения. В российской и зарубежной практике существует множество методов учета затрат (табл. 4) [2].
Осуществляя выбор способа учета затрат, руководству предприятия необходимо учитывать специфику бизнеса и понимать, как именно выбор того или иного метода отразится на финансовом результате деятельности предприятия.
Например, для учета затрат в дилерском центре используется нормативный метод калькулирования себестоимости с разделением затрат на постоянные и переменные.
Таблица 3
Основные виды управленческих отчетов дилерского центра
Название отчета Цель Контрольные показатели для принятия управленческих решений Период составления Пользователи отчета
Эффективное управление основной деятельностью
План автоцентра План — основа роста продаж, мера стимулирования менеджеров Планируемое количество продаж автомашин. Планируемая доходность автомобилей. Планируемое количество выработанных нормо-часов. Планируемая доля дополнительного оборудования в выручке за автомобили. Планируемая стоимость нормо-часа Год, квартал, месяц Собственники компании. Исполнительный директор. Руководитель технического центра и отдела продаж. Департамент бизнес-планирования
Консолидированный отчет продаж и закупок автомобилей Контроль за заказами, выдачей, оптимальным остатком клиентских автомобилей на складе, повышение эффективности использования оборотных средств Коэффициент превышения заказов (запас) = количество заказов / количество выдач. Структура склада. Контроль за остатком денежных средств. Коэффициент оборачиваемости и продолжительность одного оборота. Рентабельность оборотных средств Бжедневно Собственники компании. Исполнительный директор. Руководитель отдела продаж. Департамент бизнес-планирования
Продолжение табл. 3
Название отчета Цель Контрольные показатели для принятия управленческих решений Период составления Пользователи отчета
Удовлетворенность клиентов (С81) Повышение качества обслуживания клиентов Количество «реанимированных» клиентов. Удовлетворенность клиентов работой автосалона. Удовлетворенность работой продавцов. Удовлетворенность подготовкой автомобиля к выдаче Ежемесячно Собственники компании. Исполнительный директор. Руководитель технического центра и отдела продаж. Департамент бизнес-планирования. Руководитель клиентской службы
Отчет об эффективности работы автоцентра Контроль за работой подразделений, приносящих доход Количество проданных автомобилей. Доходность автомобилей. Количество нормо-часов и их стоимость. Доля дополнительного оборудования в выручке за автомобили. Производительность труда. Текучесть кадров. Доля заработной платы в выручке. Выручка на одного работающего и на 1м2. Доля затрат на рекламу. Рентабельность продаж и оборотных средств. Дебиторская/кредиторская задолженность Ежемесячно Собственники компании. Исполнительный директор. Руководитель отдела продаж. Руководитель технического центра. Департамент бизнес-планирования
Эффективное управлениересурсами
Отчет об эффективности использования оборотных средств Повышение эффективности и скорости использования оборотных средств Коэффициент оборачиваемости. Рентабельность оборотных средств. Рейтинг автомобилей по коэффициенту оборачиваемости Ежемесячно Собственники компании. Исполнительный директор. Руководитель отдела продаж.
Отчет об эффективности работы менеджеров автосалона Корректировка мо-тивационной схемы заработной платы менеджеров для повышения производительности их труда Заработная плата в расчете на один проданный автомобиль. Доля заработной платы в выручке за автомобили. Доля заработной платы в валовом доходе. Структура заработной платы Ежемесячно Руководитель технического центра. Департамент бизнес-планирования
Отчет о состоянии дебиторской задолженности Контроль и разработка мероприятий по ускорению оборачиваемости дебиторской задолженности Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности. Период сбора дебиторской задолженности Еженедельно
Эффективноеуправление финансовой деятельностью
Ведение реестра безналичных платежей Реестр безналичных платежей, позволяющий в режиме реального времени вести учет запланированных и осуществленных оплат поставщикам, а также возвратов покупателям/заказчикам План/факт безналичных платежей Ежедневно Собственники компании. Исполнительный директор. Департамент бизнес-планирования
Ведение реестра наличных платежей Реестр по наличным расчетам. Контроль и минимизация наличных платежей План/факт наличных платежей Ежедневно
Окончание табл. 3
Название отчета Цель Контрольные показатели для принятия управленческих решений Период составления Пользователи отчета
Финансовые отчеты (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств) Контроль за денежными потоками компании, выявление взаимосвязи между финансовыми потоками, финансовыми результатами и изменением финансового положения Финансовые показатели с ориентацией на прибыль: EBIT, EBITDA, NOPAT Рентабельность продаж и оборотных средств. Оптимальный остаток денежных средств Еженедельно/ежемесячно Собственники компании. Исполнительный директор. Руководитель отдела продаж. Руководитель технического центра. Департамент бизнес-планирования
Финансовый анализ Анализ финансовой устойчивости и платежеспособности компании. Разработка оптимальной структуры капитала компании Коэффициентликвидности, автономии. Доля просроченной дебиторской задолженности. Эффект производственного и финансового левериджа Ежемесячно Собственники компании. Исполнительный директор. Департамент бизнес-планирования
Анализ выполнения бизнес-планов Анализ финансовых результатов компании Коэффициент выполнения плана. Чистая прибыль и рентабельность продаж. Доля заработной платы в выручке. Доля рекламы в выручке Ежеквартально
Таблица 4
Методы учета затрат и расчета себестоимости
Метод учета затрат Краткая характеристика метода Применение
Российская практика
Попередельный метод Расчет себестоимости не по видам продукции, а по переделам. Косвенные затраты распределяются пропорционально установленной базе Используется в производстве не законченных продуктов, а полуфабрикатов. Например: металлургия, химическая, текстильная промышленность, нефтепереработка
Позаказный метод Расчет себестоимости по отдельным партиям, заказам. Прямые издержки учитываются по калькуляционным статьям, а остальные включаются в себестоимость заказа путем распределения Применяется в индивидуальном мелкосерийном производстве. Например: судостроение, машиностроение
Попроцессный метод Прямые и косвенные издержки учитываются по калькуляционным статьям затрат на весь выпуск готовой продукции. Средняя себестоимость единицы продукции определяется делением суммы всех издержек за отчетный период на количество выпущенной в периоде готовой продукции Применяется в добывающей промышленности, на электростанциях, где номенклатура продукции ограничена
Нормативный метод Предусматривает разработку норм затрат на производство единицы продукции Применяется в обрабатывающей промышленности при массовом и серийном производстве разнообразной и сложной продукции (мебельное производство, машиностроение, швейноеидр.)
Западная практика
Стандарт-костинг Стандарт — количество необходимыхдля производства единицы продукции затрат; костинг — их денежное выражение. Система учета затрат и калькуляции себестоимости с использованием норм затрат Применяется в условиях относительно стабильных цен на ресурсы, где сами изделия не изменяются в течение длительного времени
Директ-костинг Учет себестоимости ведется в разрезе переменных затрат, постоянные затраты учитываются в целом по предприятию и их относят на уменьшение операционной прибыли. Директ-костинг определяет критический объем производства, при котором за счет выручки будут покрыты все издержки производства без получения прибыли Используется на предприятиях, где уровень постоянных затрат невысок
Окончание табл. 4
Метод учета затрат Краткая характеристика метода Применение
Система «точно вовремя» (Just In Time) Все ресурсы поставляются к моменту их использования в производственном процессе
АВС-костинг (Activity Based Costing) Учет затрат осуществляется по работам (функциям). Все ресурсы, затраченныенарабочую операцию, составляютее стоимость. Для отнесения затрат на стоимость продукции используется индекс распределения затрат (кост-драйвер)
Функционально-стоимостный анализ Анализ затрат на выполнение изделием его функций. Функции анализируются на предмет необходимости и полезности и подразделяются на основные (определяют назначение изделия), вспомогательные (способствуют выполнению основных функций) и ненужные (не содействуют выполнению основных функций) Применяется в отраслях, где большую часть затрат составляют накладные расходы. Например, сфера услуг
ТАРГЕТ-костинг (Target Costing) Себестоимость рассматривается не как заранее рассчитанный показатель, а как величина, к которой должна стремиться организация, чтобы предложитьрынку конкурентный продукт. Себестоимость определяется как разность между выручкой и планируемой прибылью на этапе проектирования нового изделия Применяется в инновационных отраслях (автомобилестроение, электроника, компьютерные, цифровые технологии) и в сфере обслуживания
Кайзен-костинг (Kaizen Costing) Себестоимость рассматривается не как заранее рассчитанный показатель, а как величина, к которой должна стремиться организация, чтобы предложитьрынку конкурентный продукт. Себестоимость определяется как разность между выручкой и планируемой прибылью на этапе производства изделия Применяется в инновационных отраслях (автомобилестроение, электроника, компьютерные, цифровые технологии) и в сфере обслуживания
Классификация затрат на переменные и постоянные является основой операционного анализа (анализ «затраты — объем — прибыль»). Операционный анализ позволяет отслеживать зависимость результатов деятельности от затрат, объема производства и цены и находить критический объем продаж, или точку безубыточности, в которой суммарный объем выручки равен суммарным затратам. Точку безубыточности особенно важно знать при неполной загрузке производственных мощностей, поскольку продажи ниже этой точки влекут за собой потери для предприятия.
В кузовном и слесарном цехах для расчета стоимости одного нормо-часа используется нормативный метод. Для определения финансового результата дилерского центра осуществляется разделение затрат на постоянные и переменные.
К переменным расходам относятся: закупочная стоимость автомобиля; закупочная стоимость запасных частей; стоимость одного нормо-часа; заработная плата менеджерам по продажам автомобилей и дополнительного оборудования; бонусы руководителю отдела продаж.
Кпостояннымрасходам относятся: заработная плата; расходы на аренду, рекламу, охрану, сотовую и фиксированную связь, Интернет; производственные и хозяйственные нужды; обслуживание оргтехники и программного обеспечения; прочие расходы.
Это разделение помогает оптимизировать затраты, особенно постоянные, когда определяется их структура, выявляются излишние постоянные затраты.
Управленческий учет поставляет информацию для управления затратами, на его данных основываются решения об оптимизации численности персонала, вопросы управления ценообразованием, каналами сбыта и пр.
Принятие управленческих решений и система учета производственных затрат должны подключить систему оперативного производственного учета для обеспечения стратегических целей, порождаемых переходом к инновационному пути развития и модернизации производства. Именно в этом авторы видят ключевую роль улучшения учета производственных затрат и принятия на этой базе управленческих решений.
Этап 6. Разработкауправленческого плана счетов и порядок отражения типовых хозяйственных операций. Управленческий план счетов составляет основу управленческой политики и одновременно является регистром хранения данных.
Процесс формирования управленческого плана счетов предусматривает кодировку затратных и доходных статей для обеспечения внесения прогнозных и плановых величин и получения фактических данныхдля анализа и корректировки бюджетов.
Степень детализации, вид группировки, аналитический разрез управленческих счетов определют возможность получения и расшифровки данных в управленческих отчетах.
Разработанный управленческий план счетов следует сопоставить с бухгалтерским планом путем составления таблицы соответствия.
Этап 7. Разработка взаимосвязей ожиданий и ценностей: акционеры, персонал, клиенты, поставщики, государство. Одной из основных проблем современного управления является проблема рассогласованности целей и ожиданий собственников, топ-менеджеров, персонала, клиентов и поставщиков компании. Цели (ожидания) компании по отношению к основным заинтересованным группам можно представить в следующем виде. По отношению к акционерам:
- имиджпубличнойкомпании;
- динамичноеразвитиекомпании;
- рост налогов в бюджет;
- финансовая прозрачность компании;
- высокая рентабельность;
- увеличение стоимости компании. По отношению к персоналу:
- система мотивации к достижению стратегических целей и показателей;
- социальный пакет;
- имиджработодателя;
- обеспечение профессионального и карьерного роста.
По отношению к руководителям высшего звена:
- участие в разработке и реализации стратегии;
- изменение системы мотивации к достижению стратегических целей и показателей;
- делегирование полномочий в принятии и реализации управленческих решений;
- социальный пакет.
По отношению к государству:
- честный налогоплательщик;
- создание рабочих мест;
- соблюдение законодательства;
- благотворительность.
По отношению к клиентам:
- долгосрочное сотрудничество;
- добросовестное выполнение обязательств;
- индивидуальный подход.
По отношению к поставщикам:
- выполнение договорных обязательств;
- выстраивание взаимовыгодной политики для достижения максимальной выгоды;
- исполнение стандартов производителей.
Этап 8. Разработка ключевых показателей эффективности работы каждого структурного подразделения компании. Система мотивации персонала — основа достижения финансовых результатов компании. В современной практике все большее применение находят целевые показатели, которые устанавливаются для бизнес-единиц и должны быть связаны с системой оплаты труда. При таком подходе бюджет будет интересен как руководителям, так и персоналу. Целесообразно разработать такую систему оплаты труда работников, при которой заработная плата напрямую бы зависела от достигнутых ими результатов — систему, основанную на ключевых показателях эффективности (КР1).
Иллюстрацией может служить КР1 для руководителя службы персонала (табл. 5).
Этап 9. Разработка внутренних положений и инструкций, регламентирующих ведение управленческого учета. Существенную часть работы по постановке системы управленческого учета составляет формирование регламентной и нормативной базы. В зависимости от масштабности решаемой задачи сюда могут входить разработка и утверждение учетной политики управленческого учета, рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, правил документооборота и т.д.
Этап 10. Внедрение управленческого учета в компании. Успешное внедрение системы управленческого учета во многом зависит от умения разъяснить персоналу необходимость постановки системы учета. Перед началом построения системы управленческого учета следует оповестить персонал о целях, методах, стимулах внедрения управленческого учета.
Таблица 5
Показатели KPI для руководителя службы персонала
Цель Key Performance Indicator (KPI)
Эффективный и своевременный подбор кадров Выполнение графика закрытия вакансий
Снижение текучести ценных кадров Текучесть человеческого капитала (ценных кадров) (соотношение принятых/уволенных), %
Разработка системы оплаты труда и стимулирования Утвержденное генеральным директором «Положение о постоянной части заработной платы»
Эффективное использование ресурсов Выполнение норматива по затратам (выполнение бюджета)
Развитие и обучение персонала Количество сотрудников, получивших более высокую категорию в результате оценки
Повышение эффективности работы службы управления персоналом Удовлетворенность генерального директора и топ-менеджеров компании
Ключевым звеном организации управленческого учета является достижение согласованного и сбалансированного развития всех подразделений и управленческих служб с целью усиления действенности и результативности бизнеса и управления. Реализуется принцип системности, целостности и эмерджентнос-ти инновационного развития фирмы.
Список литературы
Успешно поставленный управленческий учет в компании обеспечивает оперативный доступ к любой информации, нужной для принятия управленческих решений, позволяющей компании быть лидером рынка.
1. ВахрушинаМ. А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник. М.: Финстатинформ, 1999.
2. Грибков Е. Методы учета затрат и расчета себестоимости // Экономика бизнеса, 2008. № 50.
3. Керимов В. Э., Селиванов П. В., Минина Е. В. Концепция управленческого учета на современном этапе развития экономики //Менеджмент в России и за рубежом, 2001. № 4.
4. Управленческий учет / под ред. В. Палия и Р. Вандер Виля. М.: ИНФРА-М, 1997.
