CC BY
23ОРИГИНАЛЬНАЯ СТАТЬЯ
DOI: 10.34022/2658-3712-2023-51-2-87-99 УДК 331.5.024.54
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
Л.Г. Миляева
Бийский технологический институт (филиал) ФГБОУ ВО «Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова»
Бийск, Россия
АННОТАЦИЯ
Актуальность исследования сопряжена с проблематикой неудовлетворительной (неполной и неэффективной) реализации стратегии развития предприятия из-за ее неприятия определенной частью трудового коллектива. Цель исследования: проанализировать причины и определить направления решения обозначенной проблемы. В работе обосновывается правомерность позиционирования стратегии развития предприятия как совокупности однонаправленных, но вместе с тем отдельных векторов стратегического развития (ВСР), различающихся уровнем восприятия (одобрения) работников и совокупностью трудовых функций. Выдвигается основная гипотеза, согласно которой дифференциация, с одной стороны, ВСР (по содержанию и сложности функционала), а, с другой стороны, наемных работников (по уровню стратегической мотивации и типу стратегической гибкости рабочей силы) обусловливает возможность оптимального совмещения трудовых функций и исполнителей, а, следовательно, безусловного достижения стратегических целей и задач. Детально проработаны вопросы методологии развития понятийного аппарата социально-трудовой сферы (определены типы стратегической гибкости рабочей силы, стратегической мотивации и мотивограмм работника и т.д.). На условных примерах продемонстрирована эффективность авторского методического инструментария, объединяющего ряд профильных методик: типологизации стратегической гибкости рабочей силы; диагностики уровня стратегической мотивации работника (персонала) предприятия с использованием «Анкеты ВНГ (восприятие, намерение, готовность)»; разработки внутрифирменной модели стратегической занятости (ВФМСЗ); формирования «Карты соотношения стратегической значимости работников предприятия»; обоснования индивидуальных коэффициентов стратегической значимости работников в соответствии с параметрами персональных мотивограмм. Сделаны выводы о целесообразности внедрения предложенного методического инструментария в практику стратегического управления персоналом предприятия.
Ключевые слова: вектор стратегического развития (ВСР); типы стратегической гибкости рабочей силы; стратегическая мотивация работника; персональные стратегические мотивограммы; внутрифирменная модель стратегической занятости (ВФМСЗ); понятийный аппарат; методический инструментарий.
Для цитирования: Миляева Л.Г. Теоретико-методические аспекты стратегического управления персоналом предприятия. Социально-трудовые исследования. 2023;51(2):87-99. DOI: 10.34022/2658-3712-2023-51-2-87-99.
ORIGINAL PAPER
THEORETICAL AND METHODOLOGICAL ASPECTS OF STRATEGIC PERSONNEL MANAGEMENT OF THE ENTERPRISE
L.G. Milyaeva
Biysk Institute of Technology (Branch) Polzunov Altai State
Technical University Biysk, Russia
ABSTRACT
The relevance of the article is associated with the problems of unsatisfactory (incomplete and ineffective) implementation of the company's development strategy due to its rejection by a certain part of employees. The purpose of the article is to analyze the causes and find ways for solving the indicated problem. The paper substantiates the legitimacy of positioning the company's development strategy as a set of unidirectional but at the same time separate strategic development vectors (HRV) that differ in the level of perception (approval) of employees and the set of labor functions. The main hypothesis is put forward, according to which the differentiation, on the one hand, of the HRV (in terms of the content and complexity of the functionality), and, on the other hand, of employees (in terms of strategic motivation and the type of strategic flexibility of the labor force) determines the possibility of optimal combination of labor functions and performers, and, therefore, unconditional achievement of strategic goals and objectives. The questions of the methodology for the development of the conceptual apparatus of the social and labor sphere have been worked out in detail (the types of strategic flexibility of the workforce, strategic motivation and employee motivograms, etc., have been determined). Conditional examples demonstrate the effectiveness of the author's methodological tools, combining a number of specialized methods: a typology of the strategic flexibility of labor; assessment of the level of strategic motivation of an employee (personnel) of an enterprise using the "HRV Questionnaire (perception, intention, readiness)";
© Миляева Л.Г., 2023
development of an in-house strategic employment model (WFMSZ); formation of the "Map of the ratio of the strategic importance of employees of the enterprise"; substantiation of individual coefficients of the strategic importance of employees in accordance with the parameters of personal motivograms. The conclusions are made about the advantages of introducing the proposed methodological tools into the practice of strategic personnel management of the enterprise.
Keywords: strategic development vector (HRV); types of strategic labor flexibility; strategic employee motivation; personal strategic motivograms; in-house strategic employment model (WFMSZ); conceptual apparatus; methodological tools.
For citation: Milyaeva L.G. Theoretical and methodological aspects of strategic personnel management of the enterprise. Social and Labor Research. 2023;51(2):87-99. DOI: 10.34022/2658-3712-2023-51-2-87-99.
ВВЕДЕНИЕ
Трансформационные процессы, охватившие в последние годы российскую экономику, обусловили потребность в поиске новых управленческих рычагов и стратегических ориентиров на уровне хозяйствующих субъектов (предприятий, организаций). Не секрет, что динамичная корректировка стратегических атрибутов предприятия - целей, задач, установок, программ и т.д. (назовем их векторами стратегического развития, сокращенно -ВСР) нередко не находит адекватного отклика со стороны наемных работников. Неприятие какого-то ВСР отдельными работниками или частью трудового коллектива является серьезным препятствием для его успешной реализации. Равно, как и одобрение (положительное восприятие) персоналом предприятия другого ВСР служит своеобразным гарантом выполнения поставленных целей и задач.
В этой связи представляется,что:
• стратегию развития любого предприятия правомерно рассматривать как совокупность односторонне направленных, то есть, соподчиненных единой ключевой цели, но в то же время самостоятельных векторов стратегического развития;
• степень восприятия каждого ВРС у отдельных работников различна (одни ВРС он полностью одобряет, другие - категорически отвергает, к третьим - «нейтрален»);
• обозначенные дифференциации (с одной стороны, векторов стратегического развития предприятия, с другой, степени их одобрения / неодобрения персоналом) могут стать основой для нового подхода к управлению трудовыми ресурсами, базирующегося на принципе стратегической дифференциации.
Специфика трудового ресурса заключается в том, что одной профессионально-квалификационной пригодности наемной рабочей силы недостаточно для успешной реализации того или иного функционала. В отличие от финансовых, технико-технологических, производственных, информационных, транспортных, инфраструк-
турных и других ресурсов, которым достаточно быть в наличии и соответствовать заданным критериям, персонал предприятия должен не только «мочь» (т.е. обладать адекватной производственному потенциалу рабочей силой), но и «желать» заниматься данной трудовой деятельностью, обладая, в известной степени, необходимой для этого мотивацией. Иными словами, профессионально-квалификационная пригодность работника к определенному функционалу (конкретным трудовым функциям) не идентична готовности к его реализации (выполнению указанных трудовых функций). Следствием расхождения степеней «пригодности» и «готовности» работника (персонала предприятия) к выполнению определенных трудовых функций нередко выступают различные формы оппортунистического поведения [1-2].
Таким образом, стратегическая дифференциация персонала предприятия, нацеленная на обеспечение каждого ВСР оптимальным (наиболее пригодным и готовым к выполнению стратегического функционала) трудовым ресурсом, сопряжена с изучением гибкости рабочей силы и специфической (стратегической) мотивации работников.
ГИБКОСТЬ РАБОЧЕЙ СИЛЫ: ТИПОВОЙ ПОДХОД
Традиционно гибкость (эластичность) рабочей силы рассматривается с нескольких позиций: как элемент, противостоящий действию дестабилизирующих факторов; как некая «избыточность» (резервный запас) в отношении качества рабочей силы; как адаптационное условие предприятия к меняющейся конъюнктуре рынка и т.д. Все вышеуказанные трактовки тесно взаимосвязаны, объективно правомочны и ситуационно значимы. Представляется, что в кризисных экономических условиях гибкость рабочей силы идентифицируется с ее адаптационным потенциалом к различным дестабилизирующим факторам. На протяжении нескольких десятилетий исследователи [3] выделяют три основных дестабилизирующих фактора производственно-трудовой сферы:
1. Колебания объемов призводства, в том числе:
1.1. Колебания пропорциональные (сопоставимые по величине) и однонаправленные по всему товарному ассортименту фирмы, следствием которых выступают однозначные изменения, сопряженные либо с сокращением, либо с увеличением совокупной и структурированной по профессиональным группам потребности в рабочей силе. При этом наблюдаются незначительные изменения в профессиональной структуре. Формой адаптации рабочей силы предприятия к данному дестабилизирующему фактору является пропорциональная количественная гибкость, сопряженная с увольнением «лишних» или наймом «со стороны» недостающих работников.
1.2. Колебания непропорциональные, но однонаправленные, приводящие к однозначному (снижению или увеличению) изменению совокупной потребности, к однозначным, но не сопоставимым изменениям потребностей в разрезе профессий и к неоднозначным профессионально-структурным изменениям рабочей силы предприятия. При этом формой адаптации рабочей силы к меняющейся среде выступает дифференцированная в разрезе профессиональных групп количественная гибкость.
1.3. Колебания непропорциональные и разнонаправленные, следствием которых являются неоднозначные изменения совокупной и структурированных потребностей в рабочей силе, которым присуща преимущественно дифференцированная количественная гибкость, но частично возможна и функциональная адаптация.
2. Диверсификация производства (одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производства, модернизация товарного ассортимента предприятия), неизбежно приводящая к трансформации профессиональной структуры, а также к возможному изменению совокупного объема производства. Гипотетически, в данном случае возможна реализация обеих основных форм гибкости рабочей силы (функциональной и численной), соотношение между которыми определяется сложившимися обстоятельствами. В случае существенного изменения специализации (соответственно, структуры рабочих мест) и незначительного изменения совокупного объема производства доминирующей будет функциональная адаптация рабочей силы, сопряженная с высокой межпрофессиональной мобильностью. Представляется, что при реализации противоположных обстоятельств повысится уровень количественной гибкости, связанной с оптимизацией числа работников (при-
чем, не только посредством увольнения или найма, а возможно с применением новых технологий управления, таких как лизинг, аутсорсинг или аут-стаффинг персонала).
3. Внедрение инноваций (технологических и/ или продуктовых), ожидаемыми последствиями которого могут стать изменения квалификационно-профессиональной структуры и совокупного объема производства. При этом гипотетически возможными формами адаптации персонала к дестабилизирующему фактору являются функциональная и численная гибкость рабочей силы.
Таким образом, адаптацией рабочей силы наемных работников к воздействию любого дестабилизирующего фактора выступают две ее основные формы (функциональная и количественная гибкость), соотношение между которыми определяется сложившимися обстоятельствами.
Для лучшего понимания сущностных основ анализируемого понятия представляется целесообразным разграничить адаптационные факторы индивидуальной (работника) и совокупной (персонала предприятия) рабочей силы (СРС). Как известно, СРС, определяемая суммированием индивидуальной, обладает и количественной, и функциональной гибкостью.
Рабочая сила работника (РСР) представляет совокупность его физических, духовных и интеллектуальных способностей, используемых в трудовом процессе. РСР нельзя сократить или увеличить, поскольку ее обладателем является конкретный человек. Иными словами, рабочая сила работника априори не может характеризоваться численной гибкостью. Для оценки качества РСР используется относительный оценочный показатель - уровень конкурентоспособности, отражающий степень соответствия параметрических характеристик рабочей силы (таких как, уровень квалификации и профильность образования, возраст, состояние здоровья и т.д.) требованиям конкретного рабочего места, обусловленным его производственным потенциалом. Уровень конкурентоспособности РСР может оцениваться по типовой методике [4], гипотетически меняясь в диапазоне от 0,20 до 1,00. Представляется, что единичный уровень конкурентоспособности означает абсолютное (стопроцентное) соответствие параметрических характеристик РСР требованиям конкретного типа рабочих мест (то есть, требованиям текущей занятости работника). Если дестабилизирующие воздействия сопряжены с сокращением данного типа рабочих мест, работники с единичным и близким к нему уровнем
конкурентоспособности сохранят текущую занятость. Очевидно, что адаптация затронет таких работников только в случае полной ликвидации «их» рабочих мест, что может быть следствием коренной реконструкции производства, но не дестабилизирующих факторов. Закономерно возникает вопрос о соотношении уровня конкурентоспособности и функциональной гибкости РСР, обеспечивающей работнику возможность межпрофессиональной мобильности и трансформированной (на другом рабочем месте) занятости. Нужна ли функциональная гибкость (в виде «потенциального запаса» смежных и/или дополнительных профессий) высококонкурентному в специализированной трудовой сфере работнику? И нужен ли предприятию работник, вынужденный в силу сложившихся обстоятельств (дестабилизирующих факторов) воспользоваться «запасом профессий», не имея в смежной сфере должной квалификации и практического опыта? Представляется, чтобы обеспечивать де-факто функциональную гибкость РСР, смежные и/или дополнительные профессии должны представлять не «потенциальный запас», а «мобилизационный резерв» рабочей силы, подлежащий регулярному использованию. Примером может служить, например, ситуация середины 90-х с персоналом оборонных предприятий, когда высококвалифицированные кадровые рабочие превращались в «универсалов», вынужденных осваивать «дивер-сификационный функционал», необходимый для выполнения динамично меняющегося госзаказа.
Необходимо подчеркнуть, что кадровая политика «оборонки» тех лет была нацелена на сохранение «кадрового ядра» любой ценой, включая обучение дополнительным и смежным профессиям за счет предприятия, а также на существенное материальное стимулирование работников, повышающих уровень своей функциональной гибкости. Так, на АО «Полиэкс» (в 90-е гг. - градообразующее предприятие г. Бийска Алтайского края) для оценки уровня квалификации основного производственного рабочего (ОПР), по сути, индивидуального уровня конкурентоспособности (УК), использовалась формула [4, с. 138]:
уКВ _ ТР +1,5 х ДП +1,0 х СП + 0,2 х Р
У' _ Б '
МАХ
где ТР - сумма баллов, равная тарифному разряду рабочего;
ДП - количество освоенных и востребованных дополнительных профессий;
СП - количество освоенных и востребованных смежных профессий;
Р - количество рациональных предложений, поданных за расчетный период;
Бмах - максимальная балльная оценка, равная 10.
Функциональная гибкость при такой кадровой политике реально использовалась и достойно стимулировалась. Однако, по мере постепенной трансформации мобильной (востребованной) функциональной гибкости в гибкость потенциальную (отправленную на неопределенное время в запас) предприятию стало финансово невыгодно стимулировать освоение ОПР дополнительных и/ или смежных профессий.
В связи с вышеизложенным приходим к следующим выводам:
1. РСР априори не может обладать численной гибкостью, поскольку ей может быть присуща только функциональная гибкость, обеспечиваемая профессиональной многопрофильностью работника.
2. Функциональную гибкость РСР правомерно разграничить на два типа, имеющих различную сущностную основу:
• потенциальную гибкость - создаваемую «про запас», характеризуемую отсроченной на неопределенный период (до возникновения дестабилизирующих факторов) востребованностью дополнительных и/или смежных профессий, как следствие, имеющих более низкую (по отношению к основной специальности) конкурентоспособность;
• мобилизационную гибкость - де-факто реализуемую в условиях нестабильной производственной среды, финансово стимулируемую для обеспечения сопоставимых уровней «основной» и «межпрофессиональной» конкурентоспособности, вводимую на период адаптации к дестабилизирующим факторам.
СПЕЦИФИКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ГИБКОСТИ РАБОЧЕЙ СИЛЫ
Если при традиционном подходе необходимость приобретения (повышения уровня) работником функциональной гибкости своей рабочей силы определяется реальными или вероятностными дестабилизирующими факторами производственно-трудовой сферы, величина адаптационного потенциала - количеством освоенных дополнительных и смежных профессий, обеспечивающих межпрофессиональную мобильность (то есть, возможность перемещения с одного «освоен-
Таблица 1 / Table 1
Специфика стратегической гибкости рабочей силы работника / Features of the strategic flexibility of the employee workforce
Отличительный (специфический) признак / Distinctive (specific) feature Характеристика специфического признака / Characteristic of a specific feature
Причина Утвержденная стратегия развития предприятия, позиционируемая как совокупность однонаправленных векторов стратегического развития (ВСР)
Посыл работника к приобретению (наращиванию) гибкости рабочей силы Должный уровень мотивации к участию в реализации одного или нескольких ВСР
Измеритель гибкости Стратегический потенциал работника, определяемый количеством ВСР, к участию в которых он полностью готов (то есть, и пригоден, и мотивирован)
Типы стратегической гибкости рабочей силы мотивационная гибкость, либо не требующая получения работником дополнительных профессиональных знаний (умений, навыков), либо предполагающая прохождение краткосрочных курсов повышения квалификации; корректирующая гибкость, требующая дополнительной подготовки работника в формате диверсифицированных курсов повышения квалификации; трансформационная гибкость, требующая кардинальной переподготови с целью соответствия новому функционалу ВСР
Цель работника Повышение степени использования трудового потенциала работника; удовлетворение профессиональных интересов и карьерных ожиданий
Цель хозяйствующего субъекта Успешная реализация стратегии развития предприятия (организации)
Награда работнику (ожидаемый результат) Повышение качества занятости (качества трудовой жизни) работника
Источник/Sourse: составлено автором / compiled by the author.
ного» рабочего места на другое), а наградой индивиду служит сохранение (гарантия) занятости, то, так называемая, стратегическая гибкость рабочей силы имеет свои особенности.
Ее специфику достаточно полно отражают следующие признаки (табл. 1): причина; посыл работника к приобретению (наращиванию) гибкости рабочей силы; измеритель гибкости; типы стратегической гибкости рабочей силы; цель работника; цель хозяйствующего субъекта; награда работнику (ожидаемый результат). Подчеркнем, что указанный перечень является открытым, то есть, допускающим возможность корректировки.
Представляется правомерным выделение трех типов стратегической гибкости, имеющих важный методический аспект.
1. Мотивационная гибкость - гибкость рабочей силы, которая:
• обусловлена (и/или обоснована) наличием ВСР с функционалом, сопоставимым с базовым, аккумулирующим преимущественно прежние (хорошо освоенные) трудовые функции и незначительную часть новых;
• обеспечена наличием у работника, с одной стороны, достаточного уровня стратегической мотивации, то есть, мотивации к участию в реализации стратегии развития предприятия (точнее, конкретных ВРС), а, с другой, избыточного (относительно базового функционала) уровня конкурентоспособности;
• не требует получения работником существенных дополнительных знаний (умений, навыков), но предполагает своевременное обновление имеющихся посредством регулярного повышения квалификации на краткосрочных целевых курсах.
2. Корректирующая гибкость рабочей силы:
• обусловленная наличием ВРС с обновленным функционалом, ощутимо «наполненным» новыми трудовыми функциями;
• обеспечиваемая достаточным уровнем стратегической мотивации работника;
• сопряженная с корректировкой конкурентоспособности работника под новые трудовые функции;
• требующая дополнительной подготовки работника в формате диверсифицированных курсов повышения квалификации.
3. Трансформационная гибкость рабочей силы:
• обусловленная наличием ВРС с принципиально новым функционалом;
• обеспечиваемая достаточным уровнем стратегической мотивации работника;
• сопряженная с трансформацией конкурентоспособности работника под принципиально новый функционал;
• требующая кардинальной переподготовки работника.
Поскольку каждый из рассмотренных типов гибкости рабочей силы обеспечивается достаточным уровнем стратегической мотивации работника, представляется правомерным проанализировать данную категорию.
Не секрет, что в отечественной и в зарубежной практике наибольшее распространение получили мотивационные модели, базирующиеся на использовании в качестве основного регулятора трудового поведения работника (персонала) предприятия уровня мотивации к профессиональной деятельности. Подтверждением этому служат тематические публикации в профильных журналах, нацеленные на тиражирование опыта в
исследовании мотивации труда [5-8]. Необходимо подчеркнуть, что все чаще в исследованиях используется, так называемый расширенный подход, характеризующийся дополнением базовой легенды (перечня анализируемых трудовых мотивов) «сторонними» показателями социально-трудовой сферы. Так, в исследованиях малазийских ученых [9] таким «расширителем» выступает уровень лояльности сотрудников к руководству компании и коллегам по работе. Данными исследователями, в частности, было установлено, что к числу современных приоритет-потребностей персонала, наряду с созданием соответствующих (безопасных и комфортных) условий труда и обеспечением возможностей для повышения квалификации, относится и другая потребность - выражать личное мнение относительно работы фирмы, своей работы и работы коллег [9, с. 431]. Ожидаемо, что используемые иностранными учеными опросники, как правило, наряду с типовыми (общепринятыми) мотивами труда содержат ряд специфических для российской действительности мотивов (например, обучение сотрудника за счет компании по престижным программам MBA [10, 11] и т. д.).
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
Стратегической мотивацией условимся называть мотивацию персонала к участию в реализации векторов стратегического развития (ВРС), то есть, к освоению стратегического функционала. Представляется, что для успешного функционирования предприятия вектор стратегической мотивации персонала должен максимально совпадать с вектором стратегического развития самого хозяйствующего субъекта. Несмотря на наличие достаточного количества «мотивационных методик» [7-8] диагностика стратегической мотивации имеет свою специфику, обосновывающую потребность в разработке адекватного методического инструментария.
Разработанная автором концепция диагностики уровня стратегической мотивации персонала состоит из семи позиций:
1. Поскольку стратегию развития любого хозяйствующего субъекта формируют несколько стратегических векторов, необходимо проводить дифференцированную диагностику, сопряженную с выявлением уровня мотивации i-го работника к участию в реализации каждого гипотетически возможного (то есть, адекватного базовой профессиональной подготовке оцениваемого) j-го стратегического вектора (УЦМ ).
2. Наличие у одного работника нескольких приемлемых уровней стратегической мотивации (У™ ) свидетельствует о его стратегической гибкости, и, соответственно, устойчивости его стратегической занятости на данном предприятии.
3. Уровень мотивации ьго работника к участию в реализации j-го стратегического вектора является результирующей величиной трех частных уровней, отражающих этапы «мотивационного процесса»:
1) этап, обусловливающий восприятие или отторжение данного стратегического вектора тестируемым работником;
2) этап, определяющий намерение (потенциальную готовность) или нежелание работника участвовать в реализации стратегического вектора;
3) этап, подтверждающий фактическую готовность или неготовность тестируемого участвовать в реализации стратегического вектора.
Расчет данного оценочного показателя рекомендуется выполнять по формуле:
У Г = 3 У В х У Г х У г ,
где уВ - уровень восприятия ^м работником j-го стратегического вектора развития предприятия;
У"С - уровень намерений ^го работника относительно участия в реализации j-го стратегического вектора;
уГ - уровень фактической (реальной) готовности ьго работника ^го работника относительно участия в реализации j-го стратегического вектора.
4. Каждый из обозначенных частных уровней стратегической мотивации, меняясь в нормируемом диапазоне от нуля до единицы, может иметь от 3 до 5 градаций, отражающих его сущностную основу и степень соответствия вектору стратегического развития предприятия. Иными словами, для диагностики частных уровней стратегической
,\/ВС л Г НС т/ГС .
мотивации персонала (У у ,Ур ,Уу ) может использоваться различное количество градаций, оцениваемых по соответствующей уровневой шкале.
5. Для оценки уровня восприятия ^м работником j-го стратегического вектора развития предприятия, например, возможно использовать два варианта градаций.
Первый вариант (для укрупненной диагностики):
а) полностью воспринимаю (разделяю, одобряю);
б) частично воспринимаю;
в) полностью не воспринимаю (категорически отвергаю).
Второй вариант (для детализированной диагностики):
а) полностью воспринимаю (разделяю, одобряю);
б) в большей степени воспринимаю;
в) частично воспринимаю;
г) в большей степени не воспринимаю;
д) полностью не воспринимаю (категорически отвергаю).
Принципиально, чтобы крайние градации соответствовали граничным значениям уровневой шкалы: 1,00 - уровень полного восприятия; 0 -уровень полного отторжения. Необходимо подчеркнуть, что уровневая оценка так называемых средних (промежуточных) градаций должна проводиться по рекомендованной экспертами шкале, значения которой могут быть непропорциональны выделенным интервалам. Например, для детализированной оценки уровня восприятия стратегического вектора экспертами могут быть рекомендованы две идентификационные шкалы:
1) шкала, согласно которой, градации «б» соответствует УЦС = 0,85, градации «в» - УЦС = 0,70, а градации «г» - УЦС = 0,40;
2) шкала, в соответствии с которой, градации «б» соответствует УЦС = 0,70; градации «в» - УЦС = 0,45, а градации «г» - УЦС = 0,20.
Данное обстоятельство имеет важный аспект, указывающий на специфический характер содержательных градаций и их идентификационных уровневых оценок, а, следовательно, предполагающий обязательность экспертного этапа, учитывающего особенности каждого j-го вектора стратегического развития предприятия.
6. Для диагностики уровня намерений ^го работника к потенциальному участию в реализации j-го стратегического вектора допустимо использовать градации:
а) «безусловно намерен» (то есть, потенциально абсолютно готов) участвовать в реализации j-го стратегического вектора, что соответствует УЦС = 1,00;
б) «условно намерен», то есть, намерен участвовать в реализации j-го стратегического вектора при определенных обстоятельствах (потенциально частично готов), что соответствует вектору, устанавливаемому экспертно (0 < УЦС < 1,00);
в) «безусловно не намерен» (или потенциально абсолютно не готов) участвовать в реализации j-го стратегического вектора (УЦС = 0).
Представляется, что градация «в» УЦС является логическим продолжением диагностики УЦС ,
обнаружившей, что тестируемый работник либо «в большей степени не воспринимает стратегический вектор», либо «полностью не воспринимает» его, то есть, «категорически отвергает».
7. Для диагностики уровня реальной готовности ^го работника к участию в реализации j-го стратегического вектора логично использовать градации, аналогичные уровням потенциальной готовности:
а) «безусловно готов» (абсолютно реально готов) участвовать в реализации j-го стратегического вектора, что соответствует У Г = 1,00;
б) «условно готов», то есть, готов реально участвовать в реализации j-го стратегического вектора при определенных обстоятельствах, что соответствует вектору, устанавливаемому экспертно (0 < УГ < 1,00);
в) «безусловно не готов» (реально абсолютно не готов) участвовать в реализации j-го стратегического вектора, что соответствует УЦС = 0.
Информационной базой диагностики стратегической мотивации служат материалы опросной статистики работников предприятия, получаемые по результатам целевого анкетирования. Принимая во внимание сущностно-содержательную особенность стратегической мотивации, целесообразно использовать так называемую «Анкету ВНГ (восприятие, намерение, готовность)», успешно применяемую в исследованиях функциональной гибкости рабочей силы [12].
Принципиально, чтобы Анкета ВНГ аккумулировала не менее трех вопросов каждого типа:
типа «В» - вопросы, нацеленные на выявление уровня восприятия анкетируемым работником конкретного стратегического вектора;
типа «Н» - вопросы, предназначенные для оценки намерений (гипотетической готовности) тестируемого участвовать в реализации конкретного стратегического вектора;
типа «Г» - вопросы, предназначенные для оценки реальной готовности работника к участию в реализации конкретного стратегического вектора.
При разработке Анкеты ВНГ целесообразно ориентироваться на так называемые «вопросы-шаблоны», рекомендуемые экспертами. Представляется целесообразным проиллюстрировать их на условном примере.
Допустим, анализируемый вектор стратегического развития предприятия сопряжен с внедрением технологических инноваций, сопряженных со значительным или даже кардинальным изменением базового функционала.
Образец вопроса «В», предназначенного для выявления уровня восприятия при укрупненной диагностике, то есть, с использованием трех градаций:
«Считаю внедрение технологических инноваций:
а) абсолютно верным и единственным способом повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции;
б) возможным способом повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции;
в) полным заблуждением руководства предприятия относительно повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции?»
Образец вопроса «Н», предназначенного для выявления уровня намерений (потенциальной готовности):
«Вы намерены пройти переподготовку, обусловленную внедрением технологических инноваций:
а) однозначно «да»;
б) только в том случае, если отказ от переподготовки приведет к увольнению;
в) однозначно «нет»?»
Образец вопроса «Г», предназначенного для выявления уровня реальной готовности работника к участию в реализации анализируемого стратегического вектора:
«Вы готовы начать переподготовку, обусловленную внедрением технологических инноваций:
а) при первой необходимости и возможности;
б) при вынужденной необходимости;
в) затрудняюсь ответить?»
Если по результатам обработки Анкеты ВНГ ^го работника частные уровни составят от 0,50 до 0,80
(У В = 0,80; УНС = 0,75; УГС = 0,50), нетрудно подсчитать, что уровень стратегической мотивации тестируемого к освоению технологических инноваций будет равен:
УСМ = 30,80 х 0,75 х 0,50 = 0,67.
Полученный результат указывает на то, что уровень стратегической мотивации работника на 67% соответствует анализируемому вектору стратегического развития предприятия, сопряженному (в условном примере) с внедрением технологических инноваций. Очевидно, если уровень стратегической мотивации данного работника к реализации другого ВРС окажется выше, его (тестируемого) целесообразнее использовать в альтернативном направлении.
Не секрет, что на предприятии одновременно реализуется несколько векторов стратегического
развития, уровень мотивации к которым у одного и того же работника, как правило, разный. Установленный экспертами предельный (лимитный, минимально-допустимый) уровень стратегической мотивации (У СМ ) - единый для всех функциональных категорий персонала и векторов стратегического развития предприятия - позволяет разграничить последние на два типа:
1) адекватные ВСР, положительно воспринимаемые и согласующиеся с мотивационными намерениями работника ( УСМ > У^М ), обусловливающие размер и «амплитуду» так называемого его «стратегического мотивационного поля»;
2) неадекватные ВСР, категорически отвергаемые работником ( У™¿УСМ ), значительно сокращающие потенциальное стратегическое моти-вационное поле тестируемого.
Если функциональная гибкость рабочей силы работника ассоциируется с количеством освоенных им дополнительных и смежных профессий, обеспечивающих ему межпрофессиональную мобильность и стабильную занятость (естественно, в рамках действующего правового поля [13]), то стратегическая мотивационная гибкость работника ассоциируется с выявленным количеством адекватных векторов стратегического развития. Для иллюстрации результатов диагностики стратегической мотивационной гибкости предлагается использовать формализованную запись, условно именуемую стратегической мотивограммой работника.
Стратегическую мотивационную гибкость охарактеризуем двумя параметрами, отражающими ее «ширину» и «глубину». Диагностика «ширины» сопряжена с выявлением адекватных ВСР в общем количестве профильных векторов. В стратегической мотивограмме «ширина» стратегической мо-тивационной гибкости определяется двумя цифрами, первая из которых обозначает количество адекватных векторов, а вторая (в скобках) - их процентную долю. Соответственно, диагностика «глубины» сопряжена с обоснованием следующих двух цифр стратегической мотивограммы: первой, отражающей средний по всем адекватным ВСР уровень стратегической мотивации, и второй (размещаемой в скобках), обозначающей процент превышения «среднего уровня» стратегической мотивации предельного, экспертно обоснованного уровня.
Допустим, стратегическому мотивационному тестированию подлежат два работника, условно обозначенных «А» и «Б», одной профессиональ-
Таблица 2/ Table 2
Результаты диагностики стратегической мотивации работников предприятия (условный пример) / Results of the assessment of the strategic motivation of employees of the enterprise (conditional example)
Тестируемый работник/ Employee under assessment Результаты мотивационного тестирования работников / Results of motivational assessments of employees Количество адекватных ВСР / Number of adequate HRVs Средний У™ адекватных ВСР / Average УСМ adequate HRVs Стратегические мотивограммы тестируемых работников / Strategic motivograms of employees under assessment
«А» УAM = 0,71 .y™ = 0,65 ; Ус" = 0,74 .У™ = 0,78; УСМ = 0,52 ; У™ = 0,77 4 0,75 СМА {4(66,7);0,75(7,1)}
«Б» УС = 0,45 ; У СМ = 0,88; У СМ = 0,68^ У СМ = 0,94 ; У СМ = 0,64 ; УСМ = 0,94 ; 2 0,91 СМБ {2(33,3);0,91(30,0)}
Источник/Sourse: составлено автором / compiled by the author.
но-квалификационной группы, имеющих одинаковый базовый функционал. По результатам стратегической диагностики было выявлено шесть профильных ВСР, обозначенных цифровой символикой (1...6). Допустим, что установленный экспертами предельный (лимитный) уровень стратегической мотивации (УЦМ ), составил 0,70.
При сопоставлении стратегических мотиво-грамм (табл. 2) определяем, что:
• работник «А» обладает более «широкой» стратегической мотивационной гибкостью;
• работнику «Б» присуща более «глубокая» стратегическая мотивационная гибкость. Представляется, что результаты стратегической
диагностики, сопряженные с оценкой гибкости рабочей силы и мотивации, могут стать основанием для разграничения работников по секторам и сегментам внутрифирменной модели занятости (так называемого внутрифирменного рынка труда), обосновывающей дифференциацию условий и качества занятости персонала.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОЦЕНКИ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ГИБКОСТИ РАБОЧЕЙ СИЛЫ ПЕРСОНАЛА ДЛЯ РАЗРАБОТКИ ВНУТРИФИРМЕННОЙ МОДЕЛИ ЗАНЯТОСТИ
Анализ известных публикаций по формированию и функционированию внутрифирменного рынка труда [14-22], включая классическую («цилиндрическую») модель Дж. Аткинсона [14], подтвердил их исключительную теоретико-методологическую направленность, не «доведенную» до методического (алгоритмического) уровня.
Для внутрифирменной модели занятости (ВФМЗ), обосновывающей дифференциацию функционала, условий и качества трудовой жизни работников в зависимости от степени вовлеченности в реализацию стратегии развития пред-
приятия, наиболее приемлем матричный формат. Основными критериями сегментационного разграничения работников при разработке указанной ВФМЗ являются результаты стратегической дифференциации персонала.
Количество столбцов матрицы ВФМЗ должно быть на единицу больше количества обоснованных типов стратегической гибкости рабочей силы. Для их идентификации предлагается следующая символика:
1. ТСГ - сегмент трансформационной стратегической гибкости.
2. КСГ - сегмент корректирующей стратегической гибкости.
3. МСГ - сегмент мотивационной стратегической гибкости.
4. НСГ - сегмент нулевой стратегической гибкости, представленный работниками, слабо желающими и/или совсем не желающими участвовать в реализации даже одного вектора стратегического развития (ВСР) предприятия.
Количество строк матрицы ВФМЗ должно быть на единицу больше количества обоснованных градаций в «адекватном» (то есть, превышающем установленный экспертами лимит) интервале стратегической мотивации работников. Как правило, в матрице ВФМЗ выделяют 4 строки, идентифицирующие:
1. ЭУ СМ - эталонный уровень стратегической мотивации работников.
2. ВУСМ - высокий уровень стратегической мотивации работников.
3. ДУСМ - допустимый уровень стратегической мотивации работников.
4. НУСА - неадекватный (то есть, ниже установленного лимита) уровень стратегической мотивации работников.
В условиях стратегической дифференциации персонала ВФМЗ, по сути, аккумулирует две части: центральную, представленную внутрифирменной моделью стратегической занятости (ВФМСЗ) и периферийную, работники которой характеризуются нулевой стратегической гибкостью и неадекватным уровнем стратегической мотивации. Таким образом, ВФМСЗ (табл. 3) включает 9 секторов, обозначенных буквенной символикой.
Напомним, что стратегическая мотивограмма объединяет данные:
1) по «ширине» мотивационного поля работника, отражающей долю адекватных ВСР от общего количества векторов стратегического развития в анализируемом сегменте стратегической гибкости;
2) по «глубине» мотивационного поля работника, характеризующей средний уровень стратегической мотивации по всем адекватным ВРС.
Подчеркнем, что и «ширина», и «глубина» стратегической мотивации работника имеют свои градации. Деления на линейке «глубины» идендичны градациям строк матрицы ВФМСЗ (ЭУСМ, ВУСМ, ДУСМ). «Ширина» стратегической мотивации, как правило, имеет две-три градации с различной долей адекватных ВСР, обозначаемых римскими цифрами. Гипотетически «ширина» стратегической мотивации может меняться от 0% (при отсутствии адекватных ВСР) до 100% (если все ВСР адекватные); фактически ее верхняя граница редко превышает 50%. Количество градаций «ширины» и их диапазоны устанавливаются экспертами. Допустим, при верхней границе (максимальной выявленной доле адекватных ВСР) 30% экспертами обоснованы три градации: первая обозначает интервал с долей ВСР от 0 до 12%; вторая - от 12 до 20%; третья - интервал с долей ВСР от 20 до 30 %. В этом же диапазоне (от 0 до 30%) могли быть выделены две (первая и вторая) градации или только одна - первая. Принципиально, что при перемещении от первой к третьей доля адекватных ВСР увеличивается.
Именно градации «ширины» стратегической мотивации работников являются основанием (критерием) для разграничения каждого сектора
Таблица 3/ Table 3
Укрупненная внутрифирменная модель стратегической занятости персонала (условный пример) / Consolidated in-house model of strategic employment of personnel (conditional example)
Стратегическая мотивация / Strategic motivation Стратегическая гибкость рабочей силы / Strategic workforce flexibility
i. ТСГ 2. КСГ 3. МСГ
1. ЭУ СМ А Б В
2. ВУ СМ Г Д Е
3. ДУ СМ Ж З И
Источник/Sourse: составлено автором / compiled by the author.
ВФМСЗ на несколько (от одного до трех) сегментов (табл. 4).
Сегменты ВФМСЗ помимо дифференциации условий и качества занятости, обосновывают различия во внутрифирменной значимости персонала, обусловленные такими факторами, как: уровень стратегической мотивации; тип стратегической гибкости рабочей силы; затраты на повышение квалификации и/или переподготовку; ситуация на рынке труда и другие. Указанную дифференциацию отражает коэффициент стратегической значимости (Ксз), обосновывающий размер специфической доплаты работникам предприятия (по сути, маржи) в разрезе сегментов ВФМСЗ (табл. 4). Он определяется с помощью разработанной экспертами и утвержденной в установленном порядке «Карты соотношения стратегической значимости работников предприятия» (табл. 5).
Для формирования данной Карты используется разработанный [23] для обоснования ВСОТ РК (вилки соотношений в оплате труда разного качества) подход, достаточно апробированный и широко растиражированный в профильных изданиях.
Предлагаемый алгоритм предполагает последовательное выполнение следующих этапов:
1. Обоснование (примерно, 5-6) групп стратегической значимости работников предприятия.
2. Соотнесение сегментов ВФСМЗ (соответственно, отнесенных к ним работников) с группами стратегической значимости работников предприятия.
3. Утверждение темпа нарастания коэффициента стратегической значимости (КСЗ).
Таблица 4/ Table 4
Детализированная внутрифирменная модель стратегической занятости персонала (условный пример) / Detailed in-house model of strategic personnel employment (conditional example)
Стратегическая мотивация / Strategic motivation Стратегическая гибкость рабочей силы / Strategic workforce flexibility
i. ТСГ 2. КСГ 3. МСГ
1. ЭУ СМ AI AII Б1 Б11 БШ BI BII Bill
2. ВУ СМ Г1 ni Д1 Д11 EI EII EIII
3. ДУ СМ Ж1 3I 3II И1 1 И11
Источник/Sourse: составлено автором / compiled by the author.
Таблица 5/ Table 5
Карта соотношения стратегической значимости работников предприятия (условный пример) / Map of the ratio of the strategic importance of employees of the enterprise (conditional example)
Сегменты ВФМСЗ / VFMSZ segments Группы стратегической значимости работников предприятия / Groups of strategic importance of the company's employees
I-СЗ II-СЗ III-СЗ IY-СЗ V-СЗ
И| Х
И|| Х
З| Х
З|| Х
Ж| Х
Е| Х
Е|| Х
Е||| Х
Д| Х
Д|| Х
Г| Х
Г|| Х
В| Х
В|| Х
В||| Х
Б| Х
Б|| Х
Бш Х
А| Х
А|| Х
уСЗ Темп К , % - 10,0 10,0 15,7 20,0
ттСЗ KCP,i 1,00 1,10 1,21 1,40 1,68
кСЗ MIN ,i 0,90 1,00 1,10 1,21 1,40
АК СЗ 0,10 0,10 0,11 0,19 0,28
кСЗ MAX ,i 1,10 1,20 1,32 1,59 1,96
ВССЗ 0,90-1,10 1,00-1,20 1,10-1,32 1,21-1,59 1,40-1,96
Источник/Sourse: составлено автором / compiled by the author.
4. Расчет средних по группам значений коэффициента стратегической значимости (К^).
5. Расчет минимальных по группам значений коэффициента стратегической значимости (Кi).
6. Оценка амплипуды коэффициента стратегической значимости в разрезе выделенных групп (АКС ).
7. Расчет максимальных по группам значений коэффициента стратегической значимости
( КМАХ ,г).
8. Формирование вилки соотношения стратегической значимости (ВССЗ) в разрезе групп.
9. Диагностика конкретных значений коэффициентов стратегической значимости работников (К С) в разрезе соответствующих групп с учетом параметров индивидуальных мотивограмм.
Необходимо подчеркнуть, что параметры документа (табл. 5) должны подвергаться систематической ревизии и корректировке с целью обеспечения адекватности стратегическим приоритетам развития предприятия.
ВЫВОДЫ
Стратегию развития предприятия, одной из основных причин неполной и неэффективной реализации которой является ее неприятие определенной частью персонала, правомерно позиционировать как совокупность однонаправленных, но вместе с тем отдельных векторов стратегического развития (ВСР), различающихся уровнем восприятия (одобрения) работников и совокупностью трудовых функций.
Отмеченное обстоятельство определило содержание и логику материала статьи. Проанализировав особенности типового подхода к исследованию функциональной гибкости рабочей силы, обеспечиваемой запасом дополнительных и смежных профессий, автором предложен принципиально новый подход, сопряженный с оценкой и управлением стратегической гибкостью рабочей силой. В работе подчеркивается, что стратегический потенциал работника определяется количеством ВСР, к участию в которых он полностью готов (то есть, и пригоден, и мотивирован).
Научная гипотеза проведенного автором исследования сводилась к следующему: дифференциация, с одной стороны, ВСР (по содержанию и сложности функционала), а, с другой стороны, наемных работников (по уровню стратегической мотивации и типу стратегической гибкости рабочей силы) должна способствовать оптимальному совмещению трудовых функций и исполнителей, а, следовательно, безусловному достижению стратегических целей и задач.
Необходимо подчеркнуть, что представленный в статье материал обладает элементами научной новизны, разграниченными по следующим аспектам:
• методологическому (обоснование специфических признаков и трех типов стратегической гибкости рабочей силы работника - мотивационной, корректирующей и трансформационной; разработка концепции диагностики уровня стратегической мотивации персонала; предложение формата стратегической мотивограммы работника, характеризуемого широтой и глубиной);
• методическому аспекту (методика оценки уровня стратегической мотивации, базирующаяся
на использовании Анкеты «ВНГ - восприятие, намерение, готовность»; методика построения стратегических мотивограмм; методика разработки «Карты соотношения стратегической значимости работников предприятия»); • прикладному аспекту, раскрывающему прак-тикоориентированные направления использования результатов оценки стратегической гибкости рабочей силы персонала (например, для разработки внутрифирменной модели занятости).
Очевидно, что внедрение в практику вышеуказанных инструментов и широкое их применение персонал-менеджментом хозяйствующих субъектов будет способствовать успешной реализации стратегии развития предприятия.
Отмеченные обстоятельства, позволяют заключить, что материал статьи будет востребован, как научными работниками, занимающимися стратегическими аспектами проблематики экономики труда, так и практикующими специалистами служб управления персоналом предприятий (организаций).
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ
Беляев В.И. Трудовой оппортунизм: сущность и формы проявления // Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2015;(398):169-177.
Красиков О.А., Рощина И.В. Оппортунизм и трудовой оппортунизм работников: общие и специфические черты, причины проявления // Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2018;(42):119-128.
Миляева Л.Г., Маркелов О.И., Подольная Н.П. Комплексный анализ современных проблем занятости и безработицы: монография. Барнаул: Изд-во Алт. гос. техн. ун-та, 2002. 191 с.
Миляева Л.Г. Управление поведением персонала организации в условиях инновационной среды: монография. Новосибирск: «Сибирское университетское издательство», 2009. 22о с.
Alfes K., Shantz A.D., Truss C., Soane E.C. The link between perceived human resource management practices, engagement and employee behaviour: A moderated mediation model // The international Journal of Human Resource Management. 2013. № 24(2). P. 330-351. Макарова В.Л., Голубева М.М. Исследование мотивации персонала: отечественный и зарубежный опыт // Вестник Таганрогского института управления и экономики. 2017;2(26):91-94.
7. Николаева И.И. Зарубежный опыт мотивации персонала // Human Progress. 2018;(7):4.
8. Ильченко С.В. Исследование зарубежного опыта мотивации трудовой деятельности персонала // Бизнес и дизайн ревю. 2021;1(21):4.
Roselina Ahmad Saufi, Yang Xin, Cheng Hongyun, Siti Aishah Berhan, Abdullah Al Mamun. The Relationship between Personality Dimensions and Employee Job Commitment in Private Higher Learning Institutions. International Review of Management and Marketing. 2017;7(1). Р. 426-432.
10. Manuel Ramon-Jeronimo J., Florez-Lopez R., Dominguez-Lario N. Usefulness of the budget and the balanced scorecard in managing Primary Care Centres. Impact on staff motivation // Atencion Primaria. 2018. Vol. 50. Vypusk 3. P. 166-175.
11. Sabbagha M.De S., Ledimo O., Martins N. Predicting staff retention from employee motivation and job satisfaction, Journal of Psychology in Africa. 2018. Vol. 28. Vypusk 2. P. 136-140.
12. Миляева Л.Г. Анализ мотивации работников предприятия к приобретению функциональной гибкости // Мотивация и оплата труда. 2022;(4):250-255.
13. Линец А.А. Правовые аспекты гибкости в организации управления персоналом //Вестник Саратовской государственной юридической академии. 2022;(1):242-253.
14. Atkinson J. Manpower strategies for flexible organisations // Personnel Management. 1984. August. P. 28-31.
15. Bills D.B. Costs, Commitment and Rewards: Factors Influencing the Design and Implementation of Internal Labour Markets // Administrative Science Quarterly. 1987. № 32. P. 202-221.
16. Хикс Дж. Теория экономической истории: пер. с англ. / общая ред. и вступ. ст. Р.М. Нуреева. М.: Изд-во НП «Вопросы экономики», 2003. 223 с.
17. Royal C. Internal Labour Markets: The Current Debate and a Theoretical Framework. Working Paper Series. Sydney. School of Industrial Relations and Organisational Behaviour, UNSW. 2000. - URL: https://www.researchgate.net/publication/5069932_Internal_Labour_ Markets_-_The_Current_Debate_and_a_Theoretical_Framework (дата обращения: 21.02.2023).
18. Grimshaw D., Ward K.G., Rubery J. Organisations and the Transformation of the Internal Labour Market // Work, Employment, and Society. 2001. Vol. 15. № 1. P. 25-54.
19. Lutz B. What Follows The Era of Internal Labour Markets? Theses, Open Questions, and Theoretical Tasks // Trends In Employment Stability And Labour Market Segmentation: Current Debates And Findings In Eastern And Western Europe / C. Kohler, K. Junge, T. Schroder, O. Struck. Mitteilungen, 2006. P. 13-18.
20. Орехова С.В. Внутрифирменный рынок труда градообразующих предприятий Свердловской области: идентификация, специфика и институциональный анализ // Организатор производства. 2008;3(38):83-89.
21. Эсаулова И.А. Гибкая модель внутрифирменного рынка труда // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2009;(3):103-110.
22. Захаров С.И. Внутрифирменный рынок труда горнодобывающего предприятия: актуальные задачи развития // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). 2015;(1-2):333-340.
23. Волгин Н., Валь Е. ВИЛАР: мотивационная основа эффективного труда // Человек и труд. 2000;(4):75-79.
REFERENCES
1 Belyaev V.I. Labor opportunism: The essence and forms of manifestation. Bulletin of Tomsk State University. Economy. 2015;(398):169-177. (In Russ.).
2. Krasikov O.A., Roschina I.V. Opportunism and labor opportunism of workers: General and specific features, causes of manifestation. Bulletin of Tomsk State University. Economy. 2018;(42):119-128. (In Russ.).
3. Milyaeva L.G., Markelov O.I., Podolnaya N.P. Complex analysis of modern problems of employment and unemployment: monograph. -Barnaul: Publishing house of Alt. State Technical University. 2002. p. 191. (In Russ.).
4. Milyaeva L.G. Managing the behavior of the organization's personnel in an innovative environment: monograph. Novosibirsk: "Siberian University Publishing House". 2009. p. 220. (In Russ.).
5. Alfes K., Shantz A.D., Truss C., Soane E.C. The link between perceived human resource management practices, engagement and employee behaviour: A moderated mediation model. The international Journal of Human Resource Management. 2013;24(2):330-351.
6. Makarova V.L., Golubeva M.M. Staff motivation research: Domestic and foreign experience. Bulletin of the Taganrog Institute of Management and Economics. 2017;2(26):91-94. (In Russ.).
7. Nikolaeva I.I. Foreign experience of personnel motivation. Human Progress. 2018;(7):4. (In Russ.).
8. Ilchenko S.V. Research of foreign experience of personnel motivation. Business and Design Review. 2021;1(21):4. (In Russ.).
9. Roselina Ahmad Saufi, Yang Xin, Cheng Hongyun, Siti Aishah Berhan, Abdullah Al Mamun. The Relationship between Personality Dimensions and Employee Job Commitment in Private Higher Learning Institutions. International Review of Management and Marketing. 2017;7(1):426-432. (In Russ.).
10. Manuel Ramon-Jeronimo J., Florez-Lopez R., Dominguez-Lario N. Usefulness of the budget and the balanced scorecard in managing Primary Care Centres. Impact on staff motivation. Atencion Primaria. 2018;50(3):166-175.
11. Sabbagha M.De S., Ledimo O., Martins N. Predicting staff retention from employee motivation and job satisfaction, Journal of Psychology in Africa. 2018;28(2):136-140.
12. Milyaeva L.G. Analysis of motivation of employees to acquire functional flexibility. Motivation and Remuneration. 2022;(4):250- 255. (In Russ.).
13. Linets A.A. Legal aspects of flexibility in the organization of personnel management. Bulletin of the Saratov State Law Academy. 2022(1):242-253. (In Russ.).
14. Atkinson J. Manpower strategies for flexible organisations. Personnel Management. 1984. August. p. 28-31.
15. Bills D.B. Costs, Commitment and Rewards: Factors Influencing the Design and Implementation of Internal Labour Markets. Administrative Science Quarterly. 1987;(32):202-221.
16. Hicks J. Theory of Economic History: trans. from English / general ed. and introductory article by R.M. Nureyev. M.: Publishing house of NP "Economic Issues". 2003. p. 223.
17. Royal C. Internal Labour Markets: The Current Debate and a Theoretical Framework. Working Paper Series. Sydney. School of Industrial Relations and Organizational Behavior, UNSW. 2000. URL: https://www.researchgate.net/publication/5069932_Internal_Labour_ Markets_-_The_Current_Debate_and_a_Theoretical_Framework (accessed on 21.02.2023).
18. Grimshaw D., Ward K.G., Rubery J. Organizations and the Transformation of the Internal Labor Market. Work, Employment, and Society. 2001;15(1):25-54.
19. Lutz B. What Follows the Era of Internal Labour Markets? Theses, Open Questions, and Theoretical Tasks. Trends in Employment Stability and Labour Market Segmentation: Current Debates and Findings in Eastern and Western Europe / C. Kohler, K. Junge, T. Schroder, O. Struck. Mitteilungen. 2006. p. 13-18.
20. Orekhova S.V. Intra-company labor market of the city-forming enterprises of the Sverdlovsk region: Identification, specificity and institutional analysis. Organizer of Production. 2008;3(38):83-89. (In Russ.).
21. Esaulova I.A. Flexible model of the intra-company labor market. Bulletin of Omsk University. The series "Economics". 2009;(3):103-110. (In Russ.).
22. Zakharov S.I. Intra-company labor market of a mining enterprise: actual tasks of development. Mining Information and Analytical Bulletin (Scientific and Technical Journal). 2015;(1-2):333-340. (In Russ.).
23. Volgin N., Val E. VILAR: motivational basis of effective work. Man and Labor. 2000;(4):75-79. (In Russ.).
ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРЕ / ABOUT THE AUTHOR
Лариса Григорьевна Миляева - доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой
«Экономика предпринимательства» Бийского технологического института (филиала) ФГБОУ ВО
«Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова», Бийск, Россия
Larisa G. Milyaeva - Dr. Sci. (Econ.), Professor, Head of the Department of Business Economics of the Biysk
Institute of Technology (Branch) of the Polzunov Altai State Technical University, Biysk, Russia
https://orcid.org/0000-0003-3364-5959
lgm17@bti.secna.ru
Конфликт интересов: автор заявляет об отсутствии конфликта интересов. Conflicts of Interest Statement: The author has no conflicts of interest to declare.
Статья поступила в редакцию 04.03.2023; после рецензирования 03.04.2023, принята к публикации 10.04.2023. Автор прочитал и одобрил окончательный вариант рукописи.
The article was submitted on 04.03.2023; revised on 03.04.2023 and accepted for publication on 10.04.2023. The author read and approved the final version of the manuscript.
