CC BY
80
Экономика и финансы Вестник Нижегородского университета им. Н.И . Лобачевского, 2007, № 5, с. 134-139
© 2007 г.
ИНСТРУМЕНТЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ АВТОМОБИЛЕСТРОЕНИЯ
Л.В. Соловьева
Нижегородский госуниверситет им. Н.И. Лобачевского
vestnik_nngu@mail.ru
Поступили в редикцию 21.09.2007
Раскрываются основные приёмы и методы внутрифирменного стимулирования стратегического развития предприятия автомобилестроения, методы повышения эффективности использования трудовых ресурсов предприятия на основе расчёта основных показателей занятости персонала. Приводятся показатели нормативной занятости, которые могут стать критерием для сравнительной оценки фактического уровня занятости персонала на различных предприятиях автомобилестроения России, в частности для предприятий «Группы ГАЗ».
Дается определение следующих коэффициентов: коэффициент полной занятости работника, коэффициент активной занятости, коэффициент эффективной занятости. Также автор раскрывает сущность и значение другого инструмента стимулирования стратегического развития предприятия автомобилестроения - коллективных форм организации труда. Предлагается методика оценки эффективности обучения персонала с последующим совмещением профессий.
Стратегическое развитие предприятия основывается на социальной концепции, которая базируется на повышении уровня социальноэкономического развития организационных систем предприятия на основе роста материального благосостояния и всестороннего развития личности работников. Методологической основой концепции является планирование роста качества жизни персонала и обеспечение таких пропорций развития предприятия, которые способствуют достижению поставленных стратегических целей управления.
Принципиальные отличия социальной концепции от традиционной заключаются в примате социальных и материальных потребностей человека над производственными, постановке стратегических целей и оценке степени их достижения по критерию качества жизни персонала, альтернативности вариантов развития предприятия и влияния внешней и внутренней среды. Разработку социально-экономической концепции стратегического развития предприятия обеспечили труды академиков РАН Л.И. Абалкина, А.Г. Аганбегяна, А.Г. Гранберга, О.Т. Богомолова, Т.И. Заславской, В.В. Ивантера,
B.В. Кулешова, В.Л. Макарова, В.И. Маевского, Д.С. Львова, А. Д. Некипелова, Н.Я. Петракова,
C.Ю. Глазьева, А.И. Татаркина, Н.П. Федоренко и др.
Бессмысленно пытаться реализовывать новую стратегию развития в рамках старой системы внутрифирменного стимулирования. Выделение стратегически значимых видов деятель-
ности; формирование новой внутрифирменной системы стимулирования; изменение объема полномочий, делегируемых различным подразделениям как элементам корпоративной культуры предприятия, повышение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия можно отнести к приведению системы внутрифирменного стимулирования предприятия в соответствие со стратегией развития.
Практика показывает, что к системе внутрифирменных инструментов стимулирования, как составной части стратегии развития, на предприятии имеются два крайних подхода — технократический и гуманистический. При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.д.). Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное — его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов, что требует большего внимания к интересам работника как личности. Развитие концепции внутрифирменного стиму-
лирования персонала шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности.
Нестабильность экономического развития нашей страны, растущий уровень безработицы, обостряющиеся демографические и другие социальные проблемы вместе с растущим осознанием предпринимателями и государством того факта, что успех современного предприятия, и особенно в отечественном автомобилестроении, может быть достигнут только через работающих в нем людей, заставил выдвинуть на первый план новую концепцию — формирования и использования человеческого потенциала. Современные российские предприятия автомобилестроения отчетливо осознают, что выживание в ситуации жесточайшей конкурентной борьбы со стороны иностранных автопроизводителей возможно только при наличии работников, способных и готовых к решению творческих, новаторских и созидательных задач. С другой стороны, выживание предприятия в условиях роста нестабильности и неопределенности внешней среды стало напрямую связываться с решением проблем качества автомобилей и совершенным обслуживанием потребителей. Это также предъявляет особые требования к подготовке и развитию персонала автомобилестроительного предприятия. Подъем отечественного автомобилестроения, повышение продуктивности труда и качества жизни персонала основываются на эффективном использовании всех видов имеющихся ресурсов, и в первую очередь рабочей силы автомобилестроительного предприятия. Эффективность же использования трудовых ресурсов во многом зависит от степени их занятости. Эффективная занятость с научной точки зрения будет характеризовать соотношение полученного эффекта или результата с затратами на его осуществление. Для работника это в первую очередь уровень его заработной платы, условия труда, социальная защищенность и т.д. Для работодателя, наоборот, эти показатели характеризуют затраты, а конечным результатом служат трудовая отдача, производительность труда, объем продаж и т.д. [3, с. 36]. При этом для восстановления используемой рабочей силы уровень оплаты труда каждого работника должен быть не ниже фактически существующего прожиточного минимума.
Приведем рекомендуемые способы расчета основных показателей занятости персонала на
предприятиях автомобилестроения, в частности для предприятий «Группы ГАЗ».
Коэффициент полной занятости работника можно найти отношением суммарного времени выполнения полезной работы, характеризующего общую занятость в смену, к ее нормативной продолжительности [1, с. 40].
Коэффициент активной занятости может быть определен как отношение времени активной работы к норме штучного времени п в расчете на единицу или сменный выпуск продукции.
Коэффициент эффективной занятости показывает соотношение времени фактической занятости к установленному нормативу занятости, например, в смену.
Комплексная оценка занятости персонала, кроме основных показателей, предусматривает также использование таких показателей, как продуктивность труда, норма затрат труда, цена рабочей силы, качество работы, интенсивность труда, конкурентоспособность продукции, норма результатов труда, доход работника, прибыль предприятия, рентабельность труда и многих других. Выберем для всесторонней оценки занятости персонала на автомобилестроительном производстве такой состав показателей, которые, во-первых, позволяют наиболее эффективно, полно и точно определять фактическую занятость каждого работника на любом рабочем месте и, во-вторых, могут служить критерием эффективной занятости персонала с учетом всесторонних и комплексных социально-экономических и других требований системы внутрифирменного стимулирования.
Под критерием эффективности в современной экономической теории принято понимать совокупность требований, целей и задач, обеспечивающих получение наивысших конечных результатов при существующих ограничениях используемых производственных ресурсов [2, с. 347]. Признавая в условиях рынка основным критерием экономической эффективности максимальную прибыль, считаем возможным для оценки занятости персонала использовать на предприятиях такие трудовые показатели, как продуктивность труда, цена рабочей силы, нормы затрат труда, интенсивность труда, нормы результатов труда, которые будут пригодными для сравнения и принятия альтернативных решений по управлению персоналом, в рамках предусмотренной стратегии развития предприятия.
В качестве критерия эффективной занятости, как свидетельствуют специальные исследования, можно предложить экстремальные значения важнейших показателей затрат и результа-
тов труда и производства [2]. В общем виде все показатели, рекомендуемые в качестве критерия результативности, должны выражать максимальное приращение трудовых доходов как работника, так и работодателя. Предлагаемые критерии эффективности, характеризуемые показателями затрат, наоборот, должны означать минимальные значения расхода трудовых ресурсов. В отдельных случаях в качестве критерия эффективной занятости могут также быть рекомендованы нормативные, эталонные, оптимальные или иные заранее заданные организационные или экономические показатели. В таблице приведены существующие нормативные показатели занятости рабочих при выполнении различных работ по многостаночному обслуживанию оборудования [5, с. 177].
Тиблици
Показатели нормативной занятости рабочих ОАО «ГАЗ»
Виды выполняемых работ Нормативы занятости
Станочные поточные линии 0.85-0.95
Автоматическое оборудование 0.80-0.90
Полуавтоматическое оборудование 0.75-0.85
Универсальное оборудование 0.70-0.80
Приведенные показатели нормативной занятости могут стать своего рода эталоном или критерием для сравнительной оценки фактического уровня занятости персонала на различных предприятиях автомобилестроения. Рассмотрим более детально содержание и возможность применения в качестве критерия эффективной занятости работников таких основных трудовых показателей, как производительность труда, стоимость или цена рабочей силы, условия или интенсивность труда, рабочее время или нормы затрат труда и т.д.
Производительность труда является универсальным экономическим показателем, характеризующим конечные результаты и затраты в трудовой, производственной или иной предпринимательской деятельности. Производительность, по определению Д.К. Грейсона, «это - то, что мы получаем, вместо того, что вкладываем, то есть выход продукции» [4 , с. 54]. Если соотношение между вкладом и выходом увеличивается, то экономика развивается, если уменьшается - наблюдается спад. Высокое соотношение результатов и затрат означает также и рациональное использование всех видов ресурсов: трудовых, материальных, энергетических, технологических, финансовых и др.
Таким образом, производительность или продуктивность труда может обеспечивать по-
лучение большего или меньшего объема продукции и включает такие экономические понятия, как эффект и эффективность. Предприниматель, фирма или страна, которые организуют производство продукции, выполнение работы и оказание услуги с меньшими затратами и более высоким качеством, являются наиболее конкурентоспособными на соответствующем рынке. Высокая эффективность, естественно, предполагает и полную занятость имеющихся экономических ресурсов.
Как показывает зарубежный опыт, обеспечение занятости является одной из наиболее сложных проблем повышения производительности труда, эффективности производства и качества работы. По мнению Д.К. Грейсона, «разумные гарантии работы для персонала делают любую компанию более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, обеспечения условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированных людей» [4, с. 168]. Поэтому наилучшие гарантии занятости и снижения текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект производства; формируют у работников мотивы и желание повышать эффективность, продуктивность и качество своей работы.
Для наемного работника, как и для работодателя, наивысшая производительность труда является общим и единым критерием эффективной занятости персонала различных категорий.
Более сложным представляется с научных и практических позиций механизм взаимодействия между интенсивностью и эффективностью труда. В настоящее время уже можно считать общепризнанной точку зрения о том, что интенсивность труда является фактором производительности труда. Механизм этого явления, как установил в своих исследованиях А. Грегор-жевский, гораздо сложнее, т.к. повышение производительности труда — это уменьшение затрат труда на единицу продукции, а повышение интенсивности труда — это увеличение затрат труда в единицу времени. Процессы совсем разные. Только в одном отношении они оказывают одинаковое действие: и то и другое увеличивает массу продуктов, произведенную в данный промежуток времени [3, с. 119].
В основу анализа механизма взаимодействия интенсивности труда, занятости персонала и эффективности производства могут быть положены следующие научные принципы. При
улучшении условий труда и повышении занятости персонала интенсивность труда можно также повысить до нормальной ее величины по отношению к организму работающего человека. Уровень интенсивности труда надо повышать только на тех рабочих местах, где он по разным причинам ниже нормального, а там, где он выше нормального, его надо снижать. И если это не удается, то общество, предприятия и предприниматели вынуждены предоставлять работникам большие льготы и компенсации, то есть несут дополнительные издержки.
Таким образом, в каждом конкретном случае необходимо обеспечивать нормальную или оптимальную интенсивность труда - с позиции как работодателя, так и работника.
Повышение интенсивности труда всегда означает увеличение затрат труда в единицу рабочего времени. При этом речь должна идти об измерении не общих затрат рабочей силы, а общих затрат физической, умственной и нервной энергии человека. Интенсивность труда, как видно, имеет прямое отношение к затратам и результатам труда. Суть проблемы состоит в том, чтобы это увеличение затрат труда не превышало установленного или допустимого физиологического предела, обеспечивающего нормальное функционирование человеческого организма.
Следовательно, в отношении интенсивности труда как критерия эффективной занятости персонала можно также сделать общий вывод, что как для работника, так и для работодателя единым критерием должны стать показатели нормальной и оптимальной интенсивности. Ввиду большой сложности и трудоемкости расчетов этих показателей предлагается применять на практике не абсолютные, а относительные показатели, характеризующие сравнительный уровень фактических и нормативных или эталонных затрат труда, например, физической энергии, темпа работы, скорости ходьбы и некоторые другие.
При использовании таких показателей на производстве коэффициент относительной интенсивности труда можно определить по следующей формуле:
Ки= Тф /Т3,
где Ки — коэффициент интенсивности труда; Тф — фактический темп работы; Т3 — эталонный (нормативный) темп работы.
Другим инструментом внутрифирменного стимулирования стратегического развития предприятий автомобилестроения являются коллективные формы организации труда, которые считаются одним из реликтов социалистической
эпохи. Однако коллективный стиль мышления, оказывается, как нельзя более полно отвечает современной тенденции стратегического развития - переходу от индивидуальных форм работы, систем мотивации и стимулирования ответственности к групповым. В современных рыночных условиях происходит переход от функциональных структур к различным типам динамических, адаптивных структур - процессным, проектным, характеризующимся активным взаимодействием с внешней средой и высокой степенью делегирования ответственности и полномочий на нижние уровни управления. Во многих случаях одним из основных компонентов подобных организаций становятся рабочие группы и команды, которые способны стать средством быстрой и эффективной адаптации к постоянно изменяющимся требованиям рынка и условиям внешней среды. Использование командной работы приводит к качественным изменениям персонала предприятия, т.к. требует более широкого доступа к информации у всех членов команды и осуществления процесса самоуправления, столь важного для успешной реализации стратегии развития предприятия в целом. Команда - это группа людей, совместно занимающихся деятельностью, нацеленных на достижении успеха в своей работе, разделяющих общую ответственность и являющихся взаимозависимыми друг от друга при выполнении стоящих перед ними целей. При этом члены команды должны взаимно заменять друг друга, обладая знаниями и навыками, необходимыми не только для выполнения своих функций, но и работ которые делают другие члены команды. В этом смысле большую роль играют программы корпоративного обучения. В условиях реализации стратегии развития для предприятий автомобилестроения большое значение имеет экономическая эффективность затрат на обучение персонала. Выделим два наиболее важных показателя:
1. Средние затраты на «новичка» = Затраты на отбор персонала / Количество отобранных кандидатов.
2. Средние затраты на обучение одного работника = Общая стоимость обучения / Количество обучающихся сотрудников.
По результатам обучения возможно совмещение профессий работников по родственным специальностям, приносящее значительную экономию затрат. Например, сотрудник юридического отдела на предприятии, изучивший основы кадрового делопроизводства, может выполнять функции соответствующего работника кадровой службы, что позволяет сократить расходы на заработную плату.
Рассчитать эффект от обучения персонала с последующим совмещением профессий можно, используя один из элементов формулы оценки эффективности управления персоналом, разработанной С.А. Шапиро [7, с. 153 ].
Эффект от обучения с последующим совмещением профессий
Эоб Ззп х Рсп х N Зоб ,
где Ззп - разница между затратами на заработную плату на одного работника в месяц и прибавкой к окладу при совмещении профессий; Рсп - число работников, обучившихся смежным профессиям; N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность; Зо6 - затраты на обучение.
Рассмотрим пример: в отделе главного механика автомобилестроительного завода уволились два конструктора, производственная деятельность которых заключалась в составлении чертежей изношенных деталей при ремонте технологического оборудования. Возможно следующее решение: работу конструкторов могут выполнять за 20%-ную надбавку к окладу после прохождения соответствующих курсов повышения квалификации три технолога, дополнительно к своим основным обязанностям по дефектологии деталей и курированию их изготовления.
Рассчитаем Ззп :
Ззп (О кон х Ркон ) / Ртех (N х Отех ) / 100
где О - оклад работников (конструкторов, технологов); Ззп = (8000 х 2)/3 - (20хП000)Л00% = = 3133.33 руб.; Эоб = 3133.33 х 3 х 3 - 2000 = = 26199.97 руб.
Внедрение и применение технологий управления командами и группами на предприятии включает следующие процессы и этапы:
1) исследование межличностных отношений в коллективе с применением социально-психологических методов;
2) выявление потенциальных лидеров команд;
3) формирование команд с учетом ролевой предрасположенности и предметных знаний и умений;
4) обучение команды методам принятия решений и стимулирования индивидуального и группового творчества.
Среди форм материального стимулирования в современных условиях, кроме заработной платы, можно отнести бонусы. Они заменяют во многих случаях итоговое вознаграждение за год, так называемую тринадцатую зарплату. Выплате данного вида вознаграждения предшествует оценка или аттестация персонала. Существуют бонусы за отсутствие прогулов, за выслугу лет, за заслуги перед компанией. Возрастает значение таких стимулов, как участие в прибылях и в акционерном капитале.
Таким образом, взаимодействие форм и систем организации труда и производства в рыночных отношениях строится на достижении общих стратегических целей. При планировании и организации работы персонала каждый руководитель определяет, что конкретно должна выполнить в целом вся фирма, что, когда и как должен сделать тот или иной работник. Если выбор и обоснование решений о цели деятельности были сделаны правильно и мотивированно, то всякий руководитель получает возможность координировать усилия своих сотрудников и наилучшим образом использовать потенциальные возможности и работника в отдельности и всего персонала, а значит, достигнуть целей стратегического развития предприятия.
Список литературы
1. Адамчук В.В. Экономика и социология труда: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА 2001. 408 с.
2. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - М.: Инфра-М, 2000. 400 с.
3. Бухалков М.И., Кузьмина Н.М., Баборди-на О.А. Управление персоналом на предприятии: Учебное пособие. М.: Экзамен, 2005. 318 с.
4. Грейсон Д.К., О'Делл К.Д. Американский менеджмент на пороге XXI века: Перевод с англ. М.: Экономика, 1991. 319 с.
5. Методические основы нормирования труда рабочих в народном хозяйстве. М.: Экономика, 1997. 225 с.
6. Прогнозирование и планирование экономики: Учебное пособие / Под ред. В.И. Борисевича. Мн.: Экоперспектива, 2000. 432 с.
7. Шапиро С.А. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности. М.: Издательство «Альфа- Пресс». 2006. 256 с.
TOOLS FOR INTERNAL STIMULATION OF THE STRATEGIC DEVELOPMENT OF AUTOMOTIVE INDUSTRY ENTERPRISES
L. V. Solovyeva
Principal methods and techniques for internal stimulation of the strategic development of automotive industry enterprises are discussed. Some methods for raising the efficiency of labour utilization based on the estimation of key employment indicators are considered. Some normative employment indicators are presented. Such indicators can be used as a criterion in the comparative evaluation of the actual level of personnel activity at various enterprises of Russian automotive industry, in particular, at the enterprises of the «GAZ Group».
The definition of the following factors is given: full employment multiplier, factor of active employment, factor of effective employment. The author also reveals the essence and the importance of another tool for stimulating strategic development of automotive industry enterprises - collective forms of labour organization. A technique for the assessment of learning efficiency of the personnel in multi-skilling schemes is proposed.
