CC BY
52
УДК 331.108.26
В. К. Воробьев, кандидат педагогических наук, доцент кафедры управления персоналом, сервиса и туризма, ФГБОУ ВО «Оренбургский государственный университет» e-mail: up_osu@mail.osu.ru
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
Успешная деятельность организации невозможна без совершенствования её кадрового потенциала, поэтому целью исследования является уточнение понятийного аппарата, обоснование методов и направлений развития кадрового потенциала предприятия и выявление ключевых барьеров для его развития. В статье рассматривается понятие «кадрового потенциала» предприятия, анализируются точки зрения различных авторов, и предлагается авторская трактовка. Выявлены основные характеристики кадрового потенциала организации и работника, отражена их связь со стратегией организации. При этом указывается позиция автора в отношении того, что кадровый потенциал организации обладает свойствами эмерджентности и синергии по отношению к кадровому потенциалу отдельного сотрудника. Рассмотрены современные методы оценки кадрового потенциала, такие как анализ компетенций, оценка «360 градусов» и методика Assessment Center. Выявлены ключевые проблемы развития кадрового потенциала в России и основные направления их разрешения.
Ключевые слова: кадровый потенциал, развитие кадрового потенциала, оценка кадрового потенциала, конкурентоспособный кадровый потенциал, инновационный потенциал работника.
Как известно, все проблемы организации - это проблемы неэффективного руководства людьми в ней. С другой стороны, персонал - это главное достояние любой организации, её важнейший ресурс, и для его эффективного использования и развития необходимы соответствующие знания и опыт. И, поняв, как управлять людьми в организации, возможно во многом улучшить ее деятельность, научиться предупреждать многие проблемы, повысить её эффективность и результативность.
И в зарубежной, и в отечественной науке тема эффективного развития персонала на предприятии освещена достаточно широко. Особенно большое внимание в нашей стране этой проблематике стало уделяться в последние годы. Это связано не только с престижностью этой темы за рубежом, но и с осознанием важности человеческого фактора в организации.
Практика ярко демонстрирует, что там, где главная стратегическая задача нацелена на высокий профессионализм персонала, там обеспечены конкурентоспособность предприятия, инновацион-ность выпускаемой продукции и высокая эффективность производства.
В самом общем виде потенциал представляет «источники, возможности, средства, запасы, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи, достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области» [1]. Потенциал обычно характеризует скрытые, пока ещё не использованные возможности, резервы и способности.
Для предприятия ключевую роль в функционировании и повышении эффективности играет кадровый потенциал. При этом важно различать
кадровый потенциал отдельного сотрудника и кадровый потенциал предприятия.
На наш взгляд, кадровый потенциал работника представляет собой совокупность его физических и духовных качеств, которые определяют результаты его трудовой деятельности и позволяют развиваться в процессе труда. Таким образом, кадровый потенциал работника нельзя считать некоторой заданной константой, так как он подвержен постоянным изменениям: эмоциональным, физическим, интеллектуальным. Эти изменения по мере освоения новых знаний, умений и навыков, направленности на здоровый образ жизни могут усилить кадровый потенциал. В свою очередь, значительные психофизические нагрузки, неправильный режим труда и отдыха, слабая мотивация на саморазвитие, наличие вредных привычек могут значительно сократить кадровый потенциал работника.
Основные компоненты кадрового потенциала работника представлены в таблице 1.
Для характеристики кадрового потенциала организации следует включить интегрированные составляющие. Так, на наш взгляд, кадровый потенциал предприятия характеризуется численностью работников, структурой профессионального и квалификационного состава персонала и его творческими возможностями. Таким образом, кадровый потенциал определяет совокупность способностей и возможностей кадров для обеспечения эффективного функционирования организации.
По мнению автора, кадровый потенциал организации нельзя рассматривать лишь по аддитивному закону, он обладает свойствами целостности и эмерджентности, таким образом, при его оценке следует учесть и синергетический эффект от работы в коллективе, команде.
Таблица 1 - Компоненты кадрового потенциала работника [2]
Основные компоненты Характеристика
Психофизиологическая составляющая состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы
Социально-демографическая составляющая возраст, пол, семейное положение
Квалификационная составляющая уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, компетентность, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм
Личностная составляющая отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность
Различают качественную и количественную составляющую кадрового потенциала организации. Под качественной стороной понимают уровень профессионального образования работников, квалификацию, стаж и опыт работы. Количественные аспекты характеризуют численность персонала и его дифференциацию, а также степень укомплектованности кадрами, наличие избытка или дефицита кадровых ресурсов. Основными показателями для количественной оценки являются степень обеспеченности кадрами организации, численность вакантных мест, уровень текучести кадров.
В связи с тем, что кадровый потенциал организации становится ключевым при реализации конкурентных и инновационных стратегий, прежде чем перейти к вопросам его развития, рассмотрим такие понятия, как конкурентоспособный кадровый потенциал и инновационный потенциал работника.
По нашему мнению, конкурентоспособный кадровый потенциал организации указывает на те способности персонала, которые превосходят аналогичные способности персонала конкурентов по уровню компетентности, личных качеств, мотивации работников, что обеспечивает рост продаж, повторные покупки и повышает эффективность деятельности организации, ее прибыльность. Так, например, способность учиться быстрее, чем конкуренты, сегодня является ключевым преимуществом, которое определяет конкурентоспособность кадрового потенциала.
Важно также уточнить такое понятие, как инновационный потенциал работника, который определяет способности работника к созданию и внедрению новшеств, ориентирован на выдвижение и воплощение новых идей, поддерживает инновационные стратегии организации.
Вопросы развития персонала, его содержание и особенности были рассмотрены нами в статье «Управление развитием персонала организации на основе разработки и реализации кадровой стратегии» [3]. В данной статье под развитием персонала понимается систематический процесс совершенствования физических, моральных, психических, интеллектуальных и иных возможностей сотрудни-
ков для достижения стратегических целей организации и формирования приверженности ее корпоративным ценностям. Исходя из этого, можно дать следующее определение понятию «развитие кадрового потенциала» - это повышение компетенции, квалификации и расширение профессионального опыта работника в процессе адаптации, обучения и карьерного роста. Таким образом, процесс развития кадрового потенциала организации как одна из функций кадрового менеджмента состоит из следующих элементов: профессиональная ориентация и социальная адаптация, оценка кадрового потенциала, профессиональная подготовка и обучение, управление карьерой.
Среди проблем сферы развития кадрового потенциала, которые особенно остро стоят в нашей стране, можно выделить следующие.
Во-первых, еще на многих предприятиях кадровая политика не соответствует стратегии и тактике проводимых рыночных реформ. Данные ВЦИОМ, РАН, Минтруда показывают, что еще часто встречаются ситуации, когда основная масса работников не заинтересована в повышении профессиональной квалификации и росте результативности труда.
Во-вторых, в разрабатываемых программах обучения работников на предприятиях все ещё продолжается ориентация, в основном, на получение минимальной квалификации, культивируются упрощенные профессионально-квалификационные требования.
В-третьих, обучение происходит без учета индивидуальных особенностей и интересов работника, без качественной оценки его потенциала. Последнюю проблему можно решить, предложив интегрированные методики оценки кадрового потенциала работника и организации.
Вопросы оценки кадрового потенциала рассматриваются в трудах отечественных и зарубежных ученых, и на данный момент нет методики наиболее предпочтительной, так как каждая организация уникальна, при этом критериями оценки ее кадрового потенциала могут выступать совершенно различные составляющие. Так, например, признанный авторитет в вопросах управления персоналом
А. Я. Кибанов предлагал на практике применять количественную оценку, балльную оценку и оценку объемной величины трудового потенциала [4].
Количественная оценка производится, как правило, лишь в отношении таких характеристик, как пол, возраст, стаж, уровень образования, состояние здоровья. Балльная оценка (по 7-10-балльной шкале) применяется в отношении показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника, его интеллектуальный, творческий, инновационный потенциал. Такой метод оценки доступен для использования в каждой организации, но он недостаточно объективно отражает степень использования трудового потенциала. Объемную величину трудового потенциала можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах.
Из таблицы 2 следует, что оценка состояния характеристик кадрового потенциала специалистами внутри организации отличается от экспертных оценок независимых экспертов. Некоторые из выше представленных компонентов в процессе трудовой деятельности можно изменить в сторону увеличения с помощью новых программ обучения, повышения квалификации, укрепления здоровья, улучшения условий труда, стимулирования и т.д.
Представленная методика может быть использована для оценки кадрового потенциала организации в целом, при этом важно оценить такие факторы, как лояльность к ценностям организации, сплоченность коллектива, умение работать в команде и т.д.
Также для оценки кадрового потенциала работника эффективно использовать методы анализа компетенций и оценки «360 градусов», а для оценки кадрового потенциала организации следует применять методику Assessment Center. Далее рассмотрим эти методы более подробно, отметим особенности их использования, достоинства и недостатки применения.
Анализ компетенций включает выявление со-
Для проведения балльной оценки кадрового потенциала работника автором предлагается методика инсайд и аутсайд оценки. Так, на первом этапе оценка сотрудников осуществляется внутри компании (инсайд оценка) либо линейными руководителями, либо службой персонала. На втором шаге оценка проводится независимыми экспертами консалтинговых групп (аутсайд оценка). Нами было проведено исследование и осуществлена балльная оценка кадрового потенциала определенной группы работников (67 специалистов) малой нефтяной компании ООО «ЛУТР». Данная оценка позволяет определить, насколько баллы основных характеристик кадрового потенциала по инсайд оценке в действительности соответствуют баллам, которые были установлены независимыми экспертами в ходе аутсайд оценки. Результаты оценки представлены в таблице 2.
ответствия работника перечню компетенций по соответствующей должности, результаты такого исследования дают возможность каждому работнику определить цели дальнейшего развития, установить индивидуальную программу обучения. Для создания эффективной системы обучения и программ развития необходимо четко определить карты компетенций для каждой должности и соответствующий уровень компетентности персонала как совокупности знаний, умений, навыков, приемов работы, необходимых для эффективного выполнения должностных обязанностей.[4]
Нами предлагается следующий набор компетенций для руководителя, представленный в таблице 3.
М. Армстронг для анализа компетенций предложил использовать такие методы, как мнение экспертов, структурированное интервью, рабочие группы, функциональный анализ, метод критических случаев, репертуарные решетки [6].
Метод оценки «360°» считается одним из самых эффективных методов. Метод заключается в том, что определенного сотрудника фирмы оценивают несколько источников, а именно его подчинен-
Таблица 2 - Результаты аутсайд и инсайд оценки кадрового потенциала работника
Характеристики кадрового потенциала Аутсайд оценка Инсайд оценка Отклонение
уровень образования 6 5 1
объем специальных знаний, трудовых навыков 5 3 2
профессионализм 6 4 2
интеллект 6 4 2
мотивированность 5 2 3
работоспособность 5 4 1
отношение к труду 5 4 1
дисциплинированность 4 3 1
активность 5 3 2
ценностные ориентации 4 2 2
нравственно сть 4 3 1
творческие способности 4 1 3
способность к инновациям 3 1 2
Таблица 3 - Основные компетенции руководителя
Направленность Сфера компетенции Характеристика Компетенции
Стремление к руководству и власти Принятие управленческих решений Руководство подчиненными, лидерство. Берет на себя ответственность за принятые решения, активно действует, определяет направления развития Способность оказывать влияние на подчинённых с целью повышения эффективности их деятельности и функционирования организации в целом
Склонность к компромиссам Поддержка и сотрудничество Поддерживает подчиненных, показывает уважение и позитивное отношение к ним. Работает эффективно с отдельными людьми и командой Способность к делегированию полномочий, включение работников в принятие решения, эффективное разрешение конфликтов, поддержка командной работы с целью эффекта синергии
Общие интеллектуальные способности Аналитические и интерпретационные способности Обладает аналитическим мышлением. Решает сложные вопросы. Быстро осваивает и разрабатывает новые технологии управления Способность к концептуально-аналитическому стратегическому мышлению, умение быстро и эффективно разрешать критические ситуации [5].
Опыт в руководящей должности Достаточный уровень знаний, умений и навыков Нахождение в руководящей должности не менее 3 лет Способность использовать прошлый опыт для решения текущих задач, общая уверенность в собственных способностях и суждениях
ные, коллеги, непосредственный руководитель, работники других отделов, клиенты, поставщики. Оценщиком также может выступать сам сотрудник. Метод оценки «360°» - это оценочное мероприятие, которое заключается в сборе информации о человеке (или группе) от взаимодействующих с ним лиц с последующей обратной связью [7].
Одним из преимуществ этого метода является то, что благодаря нескольким источникам информации о сотруднике увеличивается точность и надежность оценки. Этот метод призван улучшать корпоративную культуру фирмы, мотивировать служащих, повышать качество обслуживания и эффективность работы.
Недостатком метода «360°» являются большие затраты времени на проведение, что, в свою очередь, может снижать производительность фирмы. Но использование современных компьютерных программ позволяет экономить рабочее время и собирать всю необходимую информацию о каждом сотруднике в максимально короткое время.
Метод «360°» может стать прекрасным индикатором возможности возникновения конфликтных ситуаций в коллективе, так как использование этого метода позволяет увидеть картину отношений в коллективе и также узнать корпоративную культуру, царящую в коллективе по интересующим руководство вопросам.
К достоинствам этого метода можно еще отнести простоту его проведения, также руководству не нужно приглашать экспертов, психологов или иных специалистов, которые могут стать причиной утечки информации, что может представлять угрозу для организации.
Применение такого метода, как Assessment Center, наиболее точно будет соответствовать требованиям руководства к инновациям и поможет более эффективно проводить анализ персонала организации. Метод Assessment Center предполагает проведение оценки персонала посредством наблюдения за их поведением в процессе деловых игр [8]. Внешне метод напоминает бизнес-тренинг, но перед участниками деловых игр не ставится задача развития умений и навыков, необходимых им в работе, а исследуется проявление их компетенций во время игры.
Assessment Center является сложным инструментом, позволяющим комплексно подходить к процессу оценки персонала. С помощью этого метода можно осуществлять найм персонала, он также может применяться при мотивации персонала. Метод Assessment Center может стать отличным тренингом для сотрудников компании. Этот метод помогает мотивировать сотрудников и создавать высокоэффективные рабочие группы.
Представленные в статье методы сегодня уже
показывают свою эффективность, они особенно продуктивны в молодых высокотехнологичных компаниях, где используют инновационные технологии не только в производстве, но и в управлении персоналом.
Ряд ученых указывает не только на важность оценки кадрового потенциала, но и на необходимость аудита человеческих ресурсов, который позволит оценить, используется ли потенциал полностью и насколько эффективно. Так, по мнению Трофимова И. В., на основании результатов кадрового аудита могут быть определены направления для совершенствования стандартов, определяющих организацию трудовых процессов, формирования социально-трудовых отношений в организации [9].
Поскольку кадровым потенциалом организации можно назвать выраженные с точки зрения долгосрочной перспективы такие характеристики персонала, как его знания, навыки, способности, социальный статус, нормы поведения и ценности,
то, можно сказать, что управление и развитие этого потенциала является частью стратегии управления персоналом организации, что, в свою очередь, является составной частью общей стратегии организации.
Таким образом, чем выше уровень развития кадрового потенциала организации в части профессиональной компетентности, мотивации к труду, тем эффективнее работает предприятие в целом. Такое развитие должно быть непрерывным и адекватным происходящим внутренним и внешним изменениям, сложности возникающих ситуаций.
Развитие кадрового потенциала организации, его инновационной составляющей, создание действенной системы обучения, повышение уровня компетентности персонала являются приоритетами организации, которые позволят достигать стратегических целей предприятия, повышать конкурентоспособность, выживать в условиях высокой динамики и неопределенности внешней среды.
Литература
1. Советский энциклопедический словарь / Научно-редакционный совет: А. М. Прохоров. - М.: «Советская энциклопедия», 2005. - 1600 с.
2. Коротких, Л. В. Формирование кадрового потенциала на предприятии / Л.В. Коротких, И.В. Гелета // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 8 [Электронный ресурс]. иЯЬ: Ы1р:/МеЬ. snauka.ru/issues/2015/08/56721
3. Курлыкова, А. В. Управление развитием персонала организации на основе разработки и реализации кадровой стратегии / А. В. Курлыкова, В. К. Воробьев // Экономика и предпринимательство. -2014. - № 10 (51). - С. 757-760.
4. Кибанов, А. Я. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом: Монография А. Я. Кибанов, В. Г. Коновалова, Е. А. Митрофанова, О. Л. Чуланова. - М.: Инфра-М , 2016. - 156 с.
5. Толопило, А. С. Компетенции руководителя: критерии эффективности - Режим доступа: http://www. vivakadry.com/66.htm
6. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Пер. с англ. Под ред. С. К. Мордовина.- СПб.: Питер, 2007.- 832 с: ил. - (Серия «Классика МВА»)
7. Погодина, Г. Метод оценки персонала 360 градусов / Г. Погодина // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/metod-ocenki-personala-360-gradusov
8. Хермелин, И. Прогностическая валидность центра оценки: метаанализ / И. Хермелин, Ф. Лайвенс, А. Робертсон // Организационная психология. -2011. - № 1. - С. 39-49.
9. Трофимов, И.В. Аудит человеческих ресурсов как инструмент кадрового менеджмента / И. В. Трофимов // Российское предпринимательство. -2012. - № 8. - С. 89-94.
