CC BY
105
УДК 331.08 DOI 10.12737/1983
Симонова М.В.
д-р экон. наук, зав. кафедрой экономики труда и управления персоналом ФГБОУ ВПО «Самарский государственный экономический университет»
e-mail: [email protected]
Simonova M.V.
Doctor of Economic Sciences, Head of the Department of Labour Economics and Human Resources, Samara State University of Economics e-mail: [email protected]
Тенденции развития компетенций и квалификаций менеджеров по персоналу
Аннотация
В современной экономике все большее значение имеет развитие компетенций и квалификаций, от которых зависит не только конкурентоспособность рабочей силы на рынке труда, но и конкурентоспособность организации, привлекающей персонал определенного качества для реализации целей производства. Ключевую роль в достижении целей деятельности через использование прогрессивных кадровых технологий должны играть менеджеры по персоналу, ведь от их компетентности и квалификации зависят и их статус в организации и реализация трудового потенциала организации. Все чаще наиболее квалифицированные менеджеры по персоналу начинают занимать ведущие должности в организации, влиять на принятие решений высшего руководства, играть заметную роль в разработке бизнес-стратегий. Повышение роли менеджера по персоналу до роли бизнес-партнера влечет за собой изменение требований к их уровню компетентности и квалификации, появляется необходимость в новых знаниях и умениях, которых пока недостаточно. В статье рассматриваются основные направления развития компетенций и квалификаций менеджеров по персоналу в роли бизнес-партнера, причины, по которым не всегда менеджеры по персоналу могут занять это положение, тенденции развития качества рабочей силы для соответствия возникшим потребностям.
Ключевые слова:
компетенции, квалификация, знания, персонал, рынок труда, профессиональная роль, стратегическая направленность, бизнес-стратегии, бизнес-партнер, менеджер по персоналу, HR-менеджер, кадровый потенциал, кадровые технологии, качество рабочей силы, конкурентоспособность, содержание труда.
Trends in development of competencies of HR managers
Abstract
In today's economy more and more importance is the development of competencies and qualifications that affect not only the competitiveness of the labor force in the labor market, but also the competitiveness of the organization, which attracts a certain quality staff for the purposes of production. A key role in achieving the goals of the staff through the use of advanced technology should play HR managers, their competence and skills depends on their status in the organization and implementation of the employment potential of the organization. Increasingly, the most qualified personnel managers are taking a leading position in the organization, to influence decisions of senior management, to play a significant role in the development of business strategies. Enhancing the role of the HR manager to the role of business partner involves a change in the requirements for their level of competence and qualifications, there is a need for new knowledge and skills, which are still not enough. The article discusses the main directions of development of competences and qualifications of HR managers in the role of a business partner, the reasons for which are not always HR managers can take this position, the development trend of quality manpower to meet felt needs.
Keywords:
competence, skills, knowledge, personnel, labor, professional role, strategic focus, business strategy, business partner, HR manager, human resources, recruitment technology, the quality of the workforce, competitiveness, labor content.
Исследование и управление компетенциями и квалификациями персонала являются наиболее важным направлением в управлении персоналом. И тем более актуальным становится вопрос компетенций и квалификаций самих менеджеров по персоналу, называемых все чаще HR-менеджерами. В современной российской терминологии сложились несколько названий должностей специалистов, занимающихся вопросами взаимодействия организации и персонала. Наиболее распространенными являются названия «менеджер по персоналу» и «HR-
менеджер». Аббревиатура «HR», образованная от английских слов «human resources», находит устойчивое применение в профессиональной литературе и становится постепенно общеупотребительной, тем более что на международном рынке труда такие сокращения являются признанными. Поэтому мы в рамках данной статьи будем использовать оба термина как синонимы при понимании различия между ними.
Компетенции и квалификации менеджеров по персоналу формируются в соответствии с потреб-
ностями и задачами профессионального рынка труда, который отвечает на вызовы времени [2]. Развитие компетенций и квалификаций HR-менедже-ров необходимо рассматривать в логической взаимосвязи с экономической ситуацией в стране и мире, тенденцией развития рынков труда в стране и регионе [7]. Современное состояние российского профессионального рынка труда HR-менеджеров сложилось в результате рыночных преобразований последних 20 лет. Этот период несравнимо меньше развития аналогичных рынков труда в зарубежных странах. Тем не менее динамичность российского рынка труда HR позволяет говорить о сближении наших трендов с общемировыми, но с российской спецификой.
Несмотря на столь короткий, в историческом плане, период развития, управление персоналом в нашей стране прошло путь от кадрового делопроизводства (в советском понимании) до директора по персоналу и HRбизнес-партнера, в современной ситуации, который может решать стратегические вопросы развития бизнеса на основе кадровых технологий [5]. Такое существенное изменение статуса и значимости менеджеров по персоналу влечет за собой целый комплекс вопросов, требующих исследования, например: почему это происходит, какие факторы способствуют изменению профессиональной роли, какие мешают, какие компетенции и квалификации необходимы для деятельности в новом статусе, каковы перспективы происходящих изменений. В качестве основных причин происходящих трансформаций можно выделить следующие:
• повышение роли человеческого фактора в экономике, прогресс в которой все больше зависит качественных характеристик рабочей силы;
• повышение компетентности самих менеджеров по персоналу;
• повышение уровня образования владельцев бизнеса и топ-менеджмента, которые становятся восприимчивыми к новым управленческим технологиям, в том числе в области управления персоналом.
Все указанные причины взаимосвязаны между собой и взаимозависимы от множества других факторов, их нельзя рассматривать оторвано друг от друга. Формирование компетенций менеджеров по персоналу находится в тесной зависимости от ситуации в стране и организации, уровня развития экономики и образования, культурных традиций. Менеджеры по персоналу всей своей деятельностью влияют на развитие персонала в организации, формируя требования к качеству рабочей силы, разви-
ваясь сами и стимулируя к развитию, в том числе, и топ-менеджмент [8]. Менеджеры по персоналу постепенно начинают восприниматься руководителями организаций не только как исполнители, но и как стратегически важные, ключевые фигуры развития бизнеса [9].
Повышение профессиональной востребованности сопровождается повышением требований к уровню компетентности. Не всегда квалификация менеджеров по персоналу позволяет владельцам бизнеса увидеть возможности, которые может получить бизнес от продуманной кадровой стратегии и политики. Наиболее типичные причины неудовлетворенности работодателей квалификацией менеджеров по персоналу:
• недостаточная охваченность профильным образованием у менеджеров по персоналу;
• ориентация на процесс, а не на результат;
• недостаток экономических знаний даже при наличии специального образования;
• концентрированность на кадровых технологиях в ущерб стратегическому управлению;
• отсутствие или недостаточность знаний по управлению бизнес-процессами и многие другие. Как следствие, недоверие руководителей к возможностям кадровых технологий. Однако этот процесс необходимо рассматривать с разных сторон. Не только недостаточность компетентности менеджеров по персоналу не позволяет им занимать лидирующие позиции в бизнесе. Недостатки в образовании самих руководителей и владельцев бизнеса, влияющих на принятие решений, также могут повлиять на статус и роль менеджеров по персоналу в организации. С одной стороны, топ-менеджменту не хватает знаний о том, как можно привлечь HR-менеджера к решению стратегических задач, с другой стороны, менеджерам по управлению персонала не хватает квалификации предложить грамотное решение по развитию бизнеса. Здесь присутствует двусторонний недостаток знаний — HR-менеджеру по ведению бизнеса, топ-менеджменту — по управлению персоналом и понимания динамики рынка труда [3].
Ожидания владельцев бизнеса от HR-бизнес-партнера можно представить в следующих областях:
• участие в разработке стратегии компании на рынке и быстрой адаптации организации к стратегическим играм;
• понимание бизнеса, включая финансовые аспекты;
• быстрое внесение простых, эффективных предложений по управлению компанией в целом.
Для соответствия таким ожиданиям HR-менед-жер должен обладать такими компетенциями как:
• способность позиционировать себя как члена управленческой команды и оказывать действенное влияние на бизнес компании через внедрение своевременных HR-инструментов;
• понимание цели HR — целью сегодня является создание добавочной стоимости в противовес традиционному подходу «работа с затратами». Однако данную функцию HR-менеджеры не всегда понимают и ограничиваются функциями обучения и развития.
• понимание основных проблем линейных руководителей для помощи им в решении операционных вопросов;
• навыки командной работы и общения с людьми;
• хорошие аналитические способности и стратегическое мышление, чтобы видеть связь между бизнес-целями компании и своими инструментами, для разговора с управленческой командой на одном языке, владея необходимыми понятиями.
• набор лидерских качеств и компетенций: настойчивость, уверенность в себе, способность рисковать и брать на себя ответственность за внедрение каких-либо новых технологий, быть экспертом в своей области и понимать, каким образом предлагаемый им HR-инструментарий будет работать на бизнес компании, быть креативным человеком, умеющим выходить за пределы стандартных решений, и эффективного использовать разнообразные внутренние и внешние ресурсы;
• владение технологиями управления изменениями, быть в состоянии предотвратить эти проблемы, связанные с внедрениями изменений.
• умение позиционировать себя в управленческой команде так, чтобы она серьезно воспринимала его рекомендации: обладать безупречной репутацией эксперта в своей области, развивать маркетинговые компетенции, чтобы уметь изложить и продвинуть руководителю новые решения и подходы в области управления человеческими ресурсами.
Речь идет поистине о новых компетенциях, заметно отличающихся от тех, что исторически закрепились за должностью директора по персоналу [6].
Одной из самых сложных компетенций становится умение создавать добавленную стоимость через применение кадровых стратегий. На уровне бизнес-партнера оценка деятельности HR-менед-жера должна идти именно через оценку его роли в увеличении стоимости компании. Для этого необ-
ходимо обладать пониманием структуры стоимости и роли в создании добавочной стоимости персонала.
Процесс труда является главной двигательной силой всей экономической системы и понимание содержания и трансформации труда в постиндустриальную эпоху должно быть одним из наиболее сильных козырей HR-бизнес-партнера. Технологическая и управленческая трансформация труда и производственных отношений изменяет модель занятости и труда в течение последних десятилетий. Новая структура занятости характеризуется сдвигом от товаров к услугам, увеличением рабочих мест для менеджеров и профессионалов, сокращением рабочих мест в сельском хозяйстве и промышленном производстве и растущим информационным содержанием труда. На этой основе можно сделать следующие предпосылки:
1. Источник производительности и роста находится в знании, распространяемом на все области экономической деятельности через обработку информации.
2. Экономическая деятельность смещается от производства товаров к предоставлению услуг.
3. В новой экономике будет расти значение профессий, связанных с высокой насыщенностью их представителей информацией и знаниями. Занятость в менеджменте, потребность в профессионалах и техниках будет расти быстрее, чем в любых других занятиях, и составит ядро новой социальной структуры.
Все эти изменения носят качественный характер, влияя на систему ценностных ориентиров в трудовой деятельности. Изменившийся характер труда определяет появление новых форм занятости, профессий и специальностей, не характерных для индустриальной экономики.
Качество рабочей силы становится определяющим понятием для повышения производительности труда и вносит существенные коррективы в социально-трудовые отношения, сдвигая и деформируя систему материальных ценностей на производстве. Качество рабочей силы постепенно из нематериальной категории начинает перерастать в доминирующую категорию при определении стоимости предприятия, персонала и результатов труда.
Несмотря на текущую неудовлетворенную потребность народного хозяйства нашей страны в неквалифицированной и низко квалифицированной рабочей силе, тенденции рынка труда имеют направление в возрастании потребности в квалифицированной и высококвалифицированной рабочей силе [4].
В постиндустриальном обществе собственность на средства производства начинает приобретать новое значение, связанное с повсеместным распространением информационных технологий и повышения значимости интеллектуального труда. Все большую долю в структуре стоимости предприятий, особенно наукоемких и производящих информацию, приобретает стоимость нематериальных активов. Этим может быть: человеческий капитал; патенты; инновационные разработки; ноу-хау; связи, контакты, клиенты и т.д.
Нематериальные активы могут многократно увеличить стоимость предприятия, но, в отличие от материальных активов, не всегда могут продаваться и покупаться, особенно в части человеческого капитала. Вопросы собственности предприятий подобного рода ставятся неотделимыми от человеческого фактора и формальная юридическая собственность здесь начинает иметь меньшее значение, чем вопросы принадлежности интеллектуального капитала собственникам. Таким образом, можно сказать, что долговременное владение собственностью возможно обеспечить только за счет стратегического управления качеством рабочей силы, персоналом и человеческими ресурсами.
Постановка целей и задач менеджера по персоналу в роли бизнес-партнера диктует и другой набор компетенций [2], для обладания которыми необходимо расширять следующие знания:
• экономические, необходимые для реализации функции «создание добавочной стоимости», а также для продвижения новых технологий в области человеческих ресурсов, призванных приносить прибыль, а не просто развивать потенциал;
• юридические — не только знания трудового кодекса, но и административного, уголовного, семейного, гражданского, чтобы верно и быстро принимать решения;
• стратегическое видение, чтобы понимать значимость поставленных задач для компании, верно излагать свои мысли, ориентированные на экономический результат для компании, четко ставит задачи и цели, а также формулировать их в экономических показателях, будущей прибыли. HR-бизнес-партнер — это специалист в области
управления персоналом, принимающий непосредственное участие в бизнес-планировании и реализации кадровой стратегии компании [1]. Это ме-
неджер, который ответственен за решение всех вопросов, касающихся вопросов управления персонала, применительно к какому-либо подразделению. Существует и другой вариант, при котором он несет ответственность за подразделение в одном или нескольких регионах. HR-бизнес-партнер представляет собой, по сути, внутреннего HR-консуль-танта, который работает внутри компании, помогая руководителям отделов департаментов решать различные кадровые вопросы и разрабатывать организационные решения, позволяющие персоналу максимально эффективно реализовывать свой потенциал.
Означает ли все вышесказанное, что сфера технических компетенций становится вторичной? Конечно нет. Однако интерес к ней должен быть оценен с точки зрения вклада функции HR в достижения целей деятельности. Эта оценка должна проводиться c помощью реального инструмента идентификации и измерения этого вклада.
Литература
1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. — М.: ИНФРА-М, 2002.
2. Дмитриева Ю.А. Конкурентоспособность выпускников российских вузов по специальности «Управление персоналом на рынке труда» II Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами России. — 2012. — № 3. — С. 43-48.
3. Кибанов А.Я. От требований работодателей — к результатам обучения II Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами России. — 2012. — № 3. — С. 3-4.
4. Симонова М.В. Взаимодействие качества рабочей силы и эффективности человеческого капитала. Проблемы развития предприятий: теория и практика: материалы 7-й Междунар. науч.-практ. конф., 18-19 нояб. 2010 г. — Ч. 2. Теоретические и институциональные проблемы развития предпринимательской деятельности. Эффективность научно-технического прогресса в промышленности. — Самара: СГЭУ, 2010. — С. 280-283.
5. Царенко С. Зачем нужна стратегия. Памятка HR-ме-неджеру II Кадровик.ру. — 2013. — № 2 (75). — С. 4346.
6. Чаран Р. Ноу-хау. 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе II М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
7. Antila E.M., Kakkonen A. Factors affecting the role of HR managers in international mergers and acquisitions: A multiple case study II Personnel Review. — 2008. — № 37 (3). — Р. 280-299.
8. Huselid A.M., Ulrich D., Becker B. The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance II Диалектика-Вильямс. — 2007. — Р. 304.
9. Zupan N., Kase R. The role of HR actors in knowledge networks Il International Journal of Manpower. — 2007. — № 28 (3I4). — Р. 243-259.
