Тенденции изменения менеджмента при управлении креативностью персонала Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»

Гузева Елена Михайловна

аспирант,

Волгоградский государственный социально-педагогический университет

[email protected]

Тенденции изменения менеджмента при управлении креативностью персонала

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ

Аннотация:

В статье рассматриваются вопросы управления знаниями и креативностью, их взаимосвязь с управлением интеллектуальным капиталом, проблемы менеджмента при организации работы в современных условиях.

Ключевые слова: управление персоналом, креативность, управление креативностью, управление знаниями

Сегодня особое внимание уделяется управлению знаниями персонала, которые рассматриваются как основной ресурс, необходимый для развития компаний. В большинстве компаний знания существуют не в документах, а в индивидуальном или коллективном сознании. С проблемами управления знаниями, особенно с деятельностью по их идентификации и распространению, вплотную связана концепция обучения как повышения уровня собственных знаний. Заметную роль в формировании данного направления сыграл широко известный труд японских исследователей И. Нонаки и Х. Такеучи «Создающая знания компания» [1].

Выявление и вовлечение в деятельность компании неявных знаний происходит, как полагают И. Нонака и Х.Такеучи, посредством реализации «четырех моделей конверсии знаний»:

• социализация описывает, каким образом люди имплицитно обмениваются неявными знаниями;

экстернализация преобразует неявные, подразумеваемые знания в явные, нередко при помощи специальных языковых приемов (анализа, метафор); комбинирование — способ формирования и передачи информации, закодированной в определенной форме, от одного человека к другому (более распространено в западных компаниях);

интернализация переводит явные знания обратно в неявную форму: люди усваивают их, обучаясь на ходу. Схематично это можно представить следующим образом (рис.1).

к

Неявным знаниям

Явным знаниям

Неявных (подразумеваемых) знаний

Из

Явных знаний

Социализация Экстернализация

К омбинир ов ание

Рис. 1. Трансформация и потоки знаний внутри организации [1]

Спираль возобновляется каждый раз при подъеме на новый уровень, расширяя базу знаний, применимых к разным областям деятельности организации. Таким образом, происходит постоянное развитие, приумножение и обновление знаний организации.

Роль системы знаний в деятельности организации заключается в том, что она [2]:

• обеспечивает квалификационный уровень персонала, создание ключевых компетенций, поддерживающих устойчивые конкурентные преимущества и превращение их в инновации;

• обобщает накопленный опыт (собственный и конкурентов);

• формирует интеллектуальный капитал организации;

• формирует эффективную систему коммуникаций организации;

• развивает внутреннюю культуру организации;

• через ее использование осуществляется мониторинг внутренней и внешней среды, стратегическое прогнозирование и планирование деятельности.

Э. Брукинг выделяет следующие виды деятельности в процессе управления знаниями [3]:

• идентификация знаний;

• разработка политики в отношении развития знаний;

• аудит знаний;

• документальное оформление базы знаний;

• защита знаний;

• распространение знаний;

• приумножение и обновление знаний.

Управление знаниями тесно связано с управлением интеллектуальным капиталом.

Одним из первых термин «интеллектуальный капитал» употребил Т. Стюарт, определив его как сумму знаний всех работников компании, обеспечивающую ее конкурентоспособность [4,5]. Однако далее Стюарт и другие исследователи отметили, что для повышения прибыльности помимо знаний работников необходимы соответствующая организация труда, инфраструктурная поддержка (системы передачи и хранения информации), наличие спроса на имеющиеся у компании знания, то есть клиенты, и многое другое.

Т. Стюарт выделил три составляющих интеллектуального капитала: человеческий капитал, структурный капитал, потребительский (клиентский) капитал [4, 5, 6, 7]:

1. Человеческий капитал — это «способность предлагать клиентам решения», то есть — наличие знаний и умение использовать их для удовлетворения потребностей клиентов.

Одна из самых сложных задач в рассматриваемой области — это измерение интеллектуального капитала в целом и человеческого капитала в частности. Основная сложность состоит в том, что стоимость создания интеллектуального капитала не всегда совпадает с его реальной ценностью для организации. Особенно это касается человеческого капитала, поскольку он подвержен воздействию субъективных факторов. Стюартом предлагаются, помимо традиционно используемых показателей (стаж, текучесть кадров, опыт, уровень обучения), такие, как новизна реализуемой фирмой продукции (процент продаж новых изделий или услуг в общем объеме продаж; чем он выше, тем выше инициатива сотрудников, их творческие способности и возможности), отношение сотрудников к работе, качественные характеристики — например, ответы на вопросы: какие качества сотрудников больше всего ценятся клиентами, какие — самими сотрудниками, какие участки деятельности в организации наиболее привлекательны и почему, каков престиж организации в сравнении с конкурентами и т.д.

2. Структурный капитал — это формы, методы, структуры, позволяющие эффективно осуществлять сбор, тестирование, организацию, фильтрацию, сохранение и распределение существующего знания. Он позволяет привести имеющиеся знания сотрудников в систему и использовать их наиболее эффективно, сделать знания отдельных сотрудников доступными для всех, хранить и передавать информацию с необходимой скоростью, достичь синергического эффекта от совместной деятельности. В отличие от человеческого капитала — знаний, принадлежащих каждому отдельному сотруднику, — структурный капитал принадлежит организации в целом. Его можно воспроизводить, выявлять долевое участие в нем. В его состав включаются технологии, изобретения, базы данных, пуб-

ликации, процессы и т.д., которые могут быть документально оформлены и юридически защищены; также сюда относятся стратегия и культура организации, структуры и системы, организационные процедуры и т.п. Все перечисленные и иные элементы структурного капитала делятся на две группы — электронные и социальные (вырастают из личного общения людей — нормы отношений, взаимообогащение жизненным опытом).

Т. Стюарт особо отмечает, что структурный капитал может принимать самые разные формы в зависимости от конкретной компании. Основная задача управления структурным капиталом — сделать знания сотрудников собственностью компании и сохранить их в этом качестве.

3. Потребительский (клиентский) капитал — это отношения организации с потребителями ее продукции. Зарубежные исследователи почти всегда выделяют их как важную часть интеллектуального капитала, поскольку именно в этих отношениях интеллектуальный капитал превращается в деньги, приносит реальный доход. Эти отношения легче оценить, чем человеческий или структурный капитал. Для этого используются показатели, которые легко связать с динамикой финансовых показателей компании: удовлетворенность клиентов или покупательская приверженность, выгода от сотрудничества между клиентом и производителем, цена верности клиента (количество повторных сделок и доходы от них).

Анализируя структуру интеллектуального капитала, Т. Стюарт подчеркивает важность оптимального баланса между всеми ее элементами, ибо гипертрофированное развитие отдельных может привести не к росту производительности, а, напротив, к ее снижению.

Взаимодействие перечисленных компонентов Насибян С.С. представила следующим образом (рис. 2).

Рис. 2. Составляющие интеллектуального капитала [6, 7]

Для роста компании важно, чтобы были мобилизованы все творческие возможности и знания, используя синергетический эффект, то есть взаимно усиливали друг друга.

Сегодня управление креативностью можно рассматривать как элемент управления интеллектуальным капиталом.

При управлении организацией креативность опирается на профессиональные умения и знания. Можно выделить следующие уровни [8]:

1. Когнитивное знание — базовый уровень владения дисциплиной, достигается в процессе серьезного обучения.

2. Передовые навыки — позволяют превратить «теоретическое знание» в эффективное исполнение. Способность применять правила той или иной дисциплины к сложным проблемам реального мира — наиболее распространенный уровень навыков среди профессионалов.

3. Системное понимание — глубокое знание сложной «паутины» причинно-следственных связей, лежащих в основе дисциплины. Оно позволяет профессионалам, не ограничиваясь выполнением сиюминутных задач, переходить к решению более крупных, комплексных проблем. Профессионалы, обладающие системным пониманием, способны предвидеть глубинные взаимосвязи и непрямые, неявные последствия. Высшее выражение этого свойства специалистов — хорошо развитая интуиция.

4. Самомотивированное творчество — это сочетание воли, мотивации и способностей к адаптации ради успеха. Без самомотивированного творчества интеллектуальные лидеры могут утратить преимущество, которое давало им владение знаниями. Если они успокоятся и перестанут развиваться, то не сумеют активно приспособиться к изменяющимся внешним условиям и особенно к инновациям, появление которых приводит к устареванию прежних навыков.

Четвертый уровень часто отражается в корпоративной культуре. Наиболее подробно эта концепция освещена П. Сенге [9], в которой описана философия изменений в организации, направленных на саморазвитие.

Идеи П.Сенге заключаются в подробном рассмотрении способов создания самообучающихся организаций на основе использования следующих компонентов:

• системное мышление — применение системного подхода, выделение главных компонент и их взаимосвязи, рассмотрение влияния внешней среды на организацию;

• интеллектуальные модели — комплекс представлений о каком-либо объекте, принципы принятия решений, а также их корректировка,

• личное совершенствование — постоянное личное развитие, приобретение новых знаний, участие в инновационной деятельности;

• совместное видение — создание миссии организации и вовлечение в ее реализацию всего персонала;

• групповое обучение — взаимное обучение персонала, достижение синергетического эффекта от объединения знаний;

• диалог — коллективное обсуждение проблем, поиск истины.

В данной схеме он объединил ряд достижений системного анализа, психологии, социологии, менеджмента и показал, что источник развития организации находится в ней самой — персонал, от способов его мышления, общения, общего настроения, умения видеть взаимосвязи зависит практически все. В этом смысле он создал книгу, вдохновляющую на самосовершенствование. В общем виде концепцию самообучающейся организации П. Сенге можно представить в виде схемы (рис.3).

Многие предприятия направляют практически все свои усилия на формирование базовых навыков и почти никакого внимания не уделяют системным или творческим умениям, в то же время создание самообучающихся организаций возможно при активном участии всех сотрудников, понимающих проблемы своей организации, готовых обсуждать их, делиться информацией и постоянно приобретать новые знания.

Управление знаниями тесно соприкасается с управлением компетенциями. При этом компетенции могут рассматриваться как [10] «...способности организации, возникающие на основе специфической комбинации ее активов, пронизывающих всю компанию и являющихся потенциальным источником конкурентного преимущества. Набор компетенций отражает уровень ее способностей решать определенный круг задач, отвечая на вызовы среды и потребности внутреннего развития».

В данном случае управление компетенциями является частью системы управления знаниями, включенной в систему стратегического планирования.

В то же время при развитии креативности персонала возможны следующие трудности (см. рис. 3). Они определятся тем, что способности не являются ресурсом, который можно стандартизировать, более того, возможно возникновение психологического сопротивления из-за недостатка информированности, способностей или склонностей к консерватизму.

При развитии креативности персонала современные исследователи предлагают использовать ряд тренингов на основе нейролингвистического программирования, которые помогают взглянуть на проблему с новых точек зрения, выявить новые взаимосвязи, бо-

лее точно определять психофизиологическое состояние сотрудников, определять наилучшие режимы работы.

Рис. 3. Основные трудности при развитии креативности персонала [9]

Продолжая идеи П.Сенге, К. Вейк [10] предложил концепцию коллективного разума — организация может быть представлена как нейронная сеть, однако элементами такой сети являются не сами индивиды, а их действия. К. Вейк выделяет три элемента такой сети отношений с их представлениями о деятельности в целом:

• сами действия, то есть групповой вклад каждого участника в совместную деятельность;

• представления участников о совместной деятельности, как они взаимосвязаны в работе над общей задачей;

• субординация: согласование участниками своих действий.

Конкретными проявлениями коллективного разума являются скорость реагирования команды на события, внимательность, степень понимания взаимозависимостей.

Тем не менее эффективность коллективного разума зависит от качеств индивидуумов, которые проявляются в ошибках при принятии решений (табл. 1).

Таблица 1

Развитие группы и коллективного разума [12,13]

Неразвитый коллективный разум

Развитый коллективный разум

у р

я а

в з а Р

Переоценка группой своих сил, высокий уровень доверия в команде сочетается с недоверием и неосмотрительностью, групповым давлением

Теснота отношений и согласованность действий развиваются одновременно; высокий уровень доверия уравновешивается осторожностью, участники команды перепроверяют представления друг друга о совместной деятельности, высокая ответственность, анализ совместного опыта, наличие системы обмена знаниями

у р

я а

в з

а р

е Н

Группа на стадии формирования и ознакомления с задачей, а также группа, в которой авторитарный руководитель является единственным носителем информации о взаимозависимости действий участников при решении задачи, участники не знают сильных сторон друг друга и не обладают опытом успешного совместного решения непредвиденных ситуаций.

Необходимость устанавливать тесные межличностные связи, не нарушая при этом неприкосновенности внутреннего мира участников, требует взаимодействия, которое основано на:

1) координировании действий, а не на выработке общего образа мышления;

2) взаимоуважении, а не на единодушном согласии;

3) доверии, а не на эмпатии;

4) признании различий, а не однородно-

стей;

5) слабой, а не высокой сплоченности;

6) стратегических коммуникациях, а не на безграничной искренности.

Управление знаниями, как и организационное развитие в целом, опирается прежде всего на командную работу. В качестве факторов, влияющих на эффективность обмена знаниями в команде, выступают наличие четкого представления о командной цели, частота совместных встреч, в ходе которых создается возможность делиться неявными знаниями и прогнозами. На обмен знаниями в команде, помимо интенсивности коммуникаций, влияют также доверие членов команды друг другу и общность ценностей.

Наиболее производительны те проектные команды, которым удалось определить, в каких знаниях они нуждаются, и выстроить сеть контактов с другими командами.

Сегодня особую актуальность приобретает развитие социальных сетей для сохранения коллективного разума (компетентностей).

Под социальной сетью чаще всего понимается связи между людьми, которые знают друг друга и оказывают друг другу помощь независимо от должностного статуса, места работы или профессии [13].

Такие сети помогают разрабатывать стратегию компании, собирая и перерабатывая информацию, предлагают новые направления бизнеса, решают нестандартные задачи. Сети служат каналами доступа к новым подходам и передовому опыту других компаний, развивают навыки сотрудников и стимулируют их к обучению.

Вывод

Управление знаниями меняет традиционный менеджмент, расширяя его сферу деятельности и при этом значительно усложняя, за счет дополнительный компетенций, участия в социальных сетях и обработки значительного количества информации.

Литература

1. I. Nonaka and H. Takeuchi.The Knowledge Creating Company. N.-Y. 1995.The Knowledge Creating Company I Nonaka, H.Takeuchi.

2. Гунин В.Н., Баранчеев В.П., Устинов В.А., С.Ю. Ляпина С.Ю. Управление инновациями: Модульная программа для менеджеров. Модуль 7. М.: Инфра-М, 2000. - 272 с.

3. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. СПб.: Питер, 2001. - 220 с.

4. Stewart ТА. The Intellectual Capital. The New Wealth of Organizations. N.-Y.- L., 1997.

5. Казакова Н.В. Некоторые подходы к управлению знаниями и интеллектуальным капиталом в современной экономике // Инновации. - 2003. - №1.

6. Насибян С.С. Интеллектуализация банковской деятельности: современные вызовы // Банковские услуги. - 2008. - № 2.

7. Насибян С.С. Проблемы управления интеллектуально-креативным потенциалом банковских организаций // Банковские услуги. - 2007. - №11.

8. Библиотека креативной экономики Управление профессиональным интеллектом http://creativeconomy.ru/library/prd998.php

9. Senge, P.M., Roberts, C., Ross, R.B., Smith, B.J. and Kleinter, A. (1994 ). The Fifth Discipline Field-book: Strategies and Tools for Building a Learning Organization, Doubleday, New York, NY.

10.Ефимов В.С., Ханыков И.А. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - № 2. - С. 33.

11.НЛП: управление креативностью / Р. Дилтс. - СПб.: Питер, 2003. - 416 с.

12.Weik K.E., Roberts K.H. Collective Mind in organizations: Heedful Interrelating on Flight Decks//Administrative Science Quarterly, 1993. Vol.38. Issue 3. P. 357-331.

13.Инновационное развитие: экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями / Под ред. Б.З. Мильнера. - М.: Инфра-М. - 2009. - 608 с.

Elena M. Guzeeva

Postgraduate Student, Volgograd State Social-Pedagogic University

Trends of Management Changing under Personnel Creativity Management

Abstract:

Article considers issues of knowledge and creativity management, their relation with intellectual capital management, and management problems under arrangement of work in the current context.

Keywords: personnel management, creativity, creativity management, knowledge management