CC BY
56Развитие организационного и социально-экономического механизмов управления командной работой в интеллектуальных организациях Development of organizational and socio-economic mechanisms for managing teamwork in
intellectual organizations
Ь А московский
■p ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ
УДК 331.5 DOI 10.24411/2413-046Х-2019-11033 Марина Александровна Федотова,
кандидат экономических наук, доцент кафедры «Управление персоналом» Московского авиационного института (национального исследовательского университета), г. Москва, e-mail: [email protected]
Дмитрий Иванович Аргуновский, начальник управления информационной безопасности ПАО «Авиационный комплекс им. С.В. Ильюшина», г. Москва, e-mail: [email protected] Marina A. Fedotova,
PhD in Economics, Associate Professor, Associate Professor of department «Human resource management» Moscow Aviation Institute (National Research University), Moscow Dmitry I. Argunovsky,
Head of the Information Security Directorate, PJSC Aviation Complex S.V. Ilyushin, Moscow Аннотация: В статье рассматриваются вопросы, связанные с развитием организационного и социально-экономического механизмов системы управления современной (интеллектуальной) организации. Приводятся определения организационного и социального-экономической механизмов системы управления организации. Определяются роль и место интеллектуальных организаций в VUCA мире. Рассматриваются принципы (условия) создания интеллектуальных организаций. Применение ИТ-платформ как «ядро» системы управления современных бизнес-организациями в цифровой экономике. Анализируются вопросы, связанные с организацией командной работы в интеллектуальных организациях. В статье обсуждаются проблемы, связанные с развитием креативности в интеллектуальных организациях с помощью ТФ-команд, приводятся алгоритмы управления креативностью в режиме реального времени.
Summary: The article deals with issues related to the development of the organizational and socio-economic mechanisms of the management system of a modern (intellectual) organization. The definitions of organizational and social-economic mechanisms of the organization's management system are given. The role and place of the intellectual organizations in the VUCA world are determined. The principles (conditions) of creating intellectual organizations are considered. The use of IT platforms as the "core" of the management system of modern business
organizations in the digital economy. Analyzed issues related to the organization of teamwork in intelectual organizations. The article discusses the problems associated with the development of creativity in intelligent organizations with the help of TF teams, provides algorithms for managing creativity in real time.
Ключевые слова: организационный и социально-экономический механизмы, интеллектуальная организация, креативный менеджмент, управление коллективной работой, алгоритмы управления креативностью, организации в VUCA-мире. Keywords: organizational and socio-economic mechanisms, intellectual organization, creative management, teamwork management, creativity control algorithms, organizations in the VUCA-world.
Механизм управления - центральная конструкция менеджмента, раскрывающая механику, специфику управленческого труда, многообразный его инструментарий в виде средств воздействия на управляемый объект и технологию их выбора менеджером. Определено, что социально-экономическими механизмами является совокупность социальных институтов и институций гражданского общества, экономических, правовых инструментов и методов, современных инновационных технологий и производств, направленных на всестороннее развитие человека как субъекта производства и общества. Современная теории управления считает, что практически любые процессы или явления происходящие в государстве, обществе, экономике в целом или отдельной организации осуществляются под влиянием функционирования определенного вида механизма. В социально-экономических исследованиях употребляются такие категории как «механизм управления», «хозяйственный механизм», «организационно-экономический механизм» и другие, чем обусловлено наличие множества определений и трактовок сущности самого механизма. В экономическую науку понятие механизма пришло из технической сферы, где механизм определяется как внутреннее устройство (система звеньев) машины, прибора, аппарата, приводящее их в действие (Ожегов, Шведова, 2016). Различные толкования даются и организационно-экономическому механизму управления, то в виде разноуровневой иерархической системы основных взаимосвязанных между собой элементов и их типовых групп, при этом в состав данных элементов помимо средств управленческого воздействия, включаются непосредственно сами субъекты и объекты управления, что на наш взгляд отождествляет данное определение с понятием «система управления» (Холодкова, 2016), то как совокупность организационных структур и конкретных форм и методов управления, а также правовых форм с помощью которых реализуется действующие в конкретных условиях экономические законы, процесс воспроизводства (Архангельская, 2005). Данная категория, в отличие от хозяйственного механизма наиболее часто используется для отражения сущности управления различными процессами отдельной организации или их групп (микроуровень), что позволяет сделать вывод о том, что организационно-экономический механизм в той или иной мере является составной частью механизма более высокого уровня - хозяйственного. Однако существует и противоположное мнение исследователей, которые считают, что термин хозяйственный механизм в процессе эволюции управленческой мысли преобразовался в понятие организационно-экономический механизм. Анализ литературных источников обобщающий различные подходы к содержанию категорий «механизм», применительно к экономической сфере
приведен в (Холодкова, 2016). Центральным элементом организационного механизма является структура управления, с помощью которой сочетаются различные стороны деятельности предприятия (информационная, техническая, экономическая, производственная, социальная), регламентируются внутренние производственные связи и достигается устойчивая система служебных взаимоотношений между структурными подразделениями и работниками аппарата управления, например, организация коммуникации в организации, в т.ч. организация эффективных совещаний разного уровня и назначения (стратегических, информационных, деловых и т.д.). Организационный механизм охватывает организацию структуры управляющей системы (статики) и организацию процесса функционирования системы (динамики) (Мосина, 2018; Пино, 2001; Рубинштейн, Фирстенберг, 2003). Социально-экономический механизм состоит из механизма управления организацией, системы рыночных отношений, системы социально-экономического воздействия со стороны государства. В отличие от организационного механизма, регулирующего организационные отношения между элементами системы социально-экономический механизм реализует систему социально-экономических отношений в системе управления. Таким образом, типологический анализ понятий «механизм», хозяйственный механизм», «организационный механизм», «экономический механизм» и «организационно-экономический механизм» включает в себя следующие положения:
- механизм управления является основополагающим элементом системы управления, позволяющий приводить ее в действие и обеспечивать стабильное функционирование;
- механизм управления представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих между собой элементов: целей управления (достижение положительного социально-экономического эффекта), методов, инструментов, и рычагов управления);
- механизм управления может быть представлен в виде совокупности отдельных механизмов нижестоящего уровня, входящих в его состав (механизмы планирования, финансирования, управления персоналом, ресурсного обеспечения, контроля и другие);
- содержание элементов механизма управления имеет значительное различие в зависимости от уровня иерархии субъекта управления (федеральный, региональный, муниципальный, уровень руководителей организации);
- работа механизма ориентирована на реализацию функций управления в соответствии с определенными принципами, что в конечном итоге позволяет достигать цели управления;
- построение механизма управления представляет собой процесс моделирования определенных условий, «правил игры» согласно которым осуществляется управляющее воздействие и обратная связь между субъектами и объектами управления;
- результатом функционирования механизма являются эффекты управления, определяющие текущее состояние управляемого объекта.
А его общая структура может быть представлена следующим образом (рис.1) (Холодкова, 2016). Механизм управления в широком смысле включает в себя помимо принципов, функций, средств реализации управленческого воздействия также цели и организационные формы функционирования управляемого объекта. Многообразие свойств, функций и вариантов реализации конкретных механизмов системы управления определяется множеством взаимодействующих субъектов управления и их целей,
объектами воздействия и регулирования, реализуемыми функциями, а также многообразием методов, инструментов и рычагов управления.
«гокдоупывянии
~т +
I]v;ih ;, lipUILILIIlin
* .....;....................I fpr.Kiu pcj.ni ииан )iipMicmaiLiiteuck'iiia
Is
а -е- у т^
ь feKHJU - > 3 >
I нгадаюпы £ £ m i lE vJ
рыиы -Ч -¥-
V
Пь~ъккгм УИРЛВЛИМИЛ lljwjwklH ) Пр;|Н 1СМИН
Рисунок 1 Общая структура механизма управления
В условиях неопределённости и нестабильности VUCA-мира организационный и социально-экономический механизмы - это основа системы управления современной (интеллектуальной) организацией.
VUCA - это акроним английских слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность). Мир VUCA -это мир, в котором задачи прогнозирования трудно реализуемы.
Создавая условия для саморазвития и реализации, с учетом ограничений, накладываемых средой VUCA-мира, ведущие организации демонстрируют способность к адаптации: они неуклонно трансформируются в обучающие интеллектуальные организации (ИО), действующие на «кромке хаоса». Интеллектуальная организация должна фокусироваться на своём будущем, которое она хочет создать (проактивный подход). Интеллектуальные организации ориентированы на следующие основные принципы (Рубинштейн, Фирстенберг, 2003).
- Восприятие хаоса и неопределённости как собственной стратегической среды: там, где кто-то теряет, она находит;
- Планирование из будущего в настоящее - проактивный подход. Учитесь думать, «откручивая» события назад;
- Распределение принятия решений, так, чтобы каждый в организации мог нести ответственность и одновременно иметь право на ошибку (ошибка как новая возможность), поскольку все принимают участие в креативной адаптации к неопределённому будущему. Делая ошибки выносить их на «поверхность», используя на благо организации;
- Развивать и использовать стратегии для повышения креативности и новаторства каждого участника бизнес-процесса;
- Культивировать взаимное доверие, уважение, честность и преданность, создавая среду, в которой человеческий дух мог бы возвышаться;
- Преобразовывать позицию CEO (ответственный исполнительный руководитель) в организации с жесткой иерархией, в позицию OEC (исполнительный оператор), действующую на грани хаоса, в гибкой, развивающейся организации с постоянно самовозобновляющимися (ever - renewing network) сетями отношений;
- Развивать стратегии с максимальной адаптацией [Шевырев,2007]: ^НПУ+^ЛПУ^-ор^ ^1+^2=1, учась работать в направлении от хаоса к порядку и наоборот (подходы линейного и нелинейного мышления), балансируя между революцией и эволюцией - коэволюция;
- Растить людей - единственный ресурс, который может находить смысл цели, воспитывать приверженность, суждение и интуицию для преобразования организации в организм, в интеллектуальную организацию (ТФ-команды);
- Включать в деятельность неопределённость/неравновесность: не бороться с ней и не пробуя её упорядочить (особенно в зоне бифуркаций). Приспосабливаться к ней, развиваться в её среде, поощряя системно-креативное мышление;
- Развивать сети внутри и вне организации, преобразуя её в ситуации хаоса (детерминированного) в самоорганизующуюся мягкую систему (СОМС - Л.Ф. Никулин);
- Уделяйте внимание каждому клиенту (см. принцип уникальности проблемной ситуации), при необходимости, в оперативно-диспечерском режиме, сокращайте время для одних клиентов за счёт других «влезайте» в проблемы ваших клиентов (Пино, 2001);
- Распределяйте решения на те аспекты, где будут проявляться важные события будущего, наделяйте работников соответствующими полномочиями, делегируйте возможность самостоятельного решения;
- Балансируйте между количественными параметрами, фактами и логикой с качественными суждениями, интуицией и креативностью. Ваша стратегия - оптимизм, разнообразие и возможность ошибки. Поощряйте взаимное доверие и уважение.
Существует много литературы, посвященной проблемам создания и становления интеллектуальных организаций, не вдаваясь в подробности, авторы книги «Системная аналитика в управлении» (Шевырев, Михеев, Шаламова, Федотова, 2016) попытались обобщить весь материал в схеме (Рис. 2).
Рп су но к 2. Модель IlVRAil КСГЦ.
Вместе с тем, развитие интеллектуальной организации условиях цифровой экономики невозможно без создания оптимальной ИТ-платформы, обеспечивающей реализацию типовых бизнес-процессов, а так же предоставляющей информацию для анализа ситуации и принятия решения менеджментом как коллективного пользователя этой системы. Эта теория нашла отражение на программе MBA РАНХиГС на курсе «Организационное поведение» (Кочеткова, 2018) (Рис 3).
Рисунок 3. Организационная модель интеллектуальной организации.
Крупнейшие мировые компании уже давно используют различные технологические платформы. Однако внедрение платформы еще не делает бизнес цифровым. В чем же отличие обычной технологической платформы от платформы «Цифровой» экономики (рис.4). Во-первых, последние призваны создать среду для максимально удобного взаимодействия многих участников отрасли или индустрии. Сегодня сложно назвать примеры полностью состоявшихся публичных платформ, но будущее именно за такими решениями. Компании Google, Facebook, Apple и Alibaba Group наиболее близки к реализации данной идеи, многие крупные компании планируют построить такие платформы в ближайшее время. А во-вторых, что еще важнее, платформы «Цифровой» экономики должны автоматизировать целостные (end-to-end) бизнес процессы. Полная Платформа «Цифровой» экономики состоит из трех частей: экосистемы потребителя, экосистемы производителя и коммуникативного ядра. Функция экосистемы потребителя -обеспечить удовлетворение всех нужд и потребностей пользователя платформы, привлечь его удобством и функциональностью. Функция экосистемы производителя - обеспечить выполнение вспомогательных функций, облегчая ведение бизнеса и снижая порог вхождения в него. Ядро платформы обеспечивает инфраструктурные потребности и необходимый технологический базис, реализуя также функционал по взаимодействию потребителей и производителей.
Рпс. 4: Принципиальное устройство платформ «Цифровой» экономики (Кешелава, Буданов и др., 2017)
Экспертный совет интеллектуальной организации - орган управления (менеджмента) принимающий жизненно важные для бизнеса решения, максимально освобожден ИТ-платформой от операционной (рутинной) работы. Исходя из предложенной концепции работа интеллектуальной организации в основном реализуется за счет организационного и социально-экономического механизма управления командой экспертного совета (топ-менеджмент).
Креативность (системная креативность) является краеугольным камнем, «ядром» современного менеджмента, позволяющим получать эффективные управленческие решения в виде «пакетных управленческих решений» (ПУР) в случае:
1. «глубокой» переработки уже существующих ресурсов, в т.ч. опыта, замкнутого в старых шаблонах-формах (Лоренц, 2000) - переосмысление концепций (Друкер, 2004), способов восприятия и представления (видения) реальности;
2. недостаточности (недоступности) стандартных управленческий решений (не забывая об уникальности любой проблемной ситуации, особенно в зоне бифуркации), связанных, например, со снижением цен, повышением качества (TQM, LP, JT и др.), реинжинирингом (BPR) и внедрением новых концепций управления (BSC, ERP, BCM, TOC и т.д.);
3. наличие системных проблем (противоречий) - понятие циклической причинности (Г. Хакен) - «всё связано со всем», где принципиально необходим поиск новых возможностей;
4. выбор более жизнеспособных решений, их мультипликация;
5. многомерного системного видения, чем шире ваша когнитивная карта (КК), тем больше возможностей справиться с вызовами реальности (Дилтс, 2003).
Как известно, креативность имеет логическую (гносеологическую) и физиологическую (онтологическую) составляющие в виде АРП- и АЭК-моделей
(Шевырев, 2007). Логическая составляющая представляет собой систему специальных мыслетехник, позволяющих пользователю (коллективному пользователю) на уровне как сознания, так и подсознания (коллективного бессознательного), расширять и трансформировать своё видение реальности (когнитивную карту, в случае ТФ-команды -создавать ее единое креативное поле (ЕКП), см. далее), получая её различные представления - решения. Логическое направления (не путать с вычислительным подходом - аналогия мозга с компьютером) активации креативности имеет давние корни, начиная от стратагем Древнего Китая на Востоке и «Magnum Ars» («Великого искусства») Р. Луллия на Западе. В рамках этого (объектного) подхода разрабатывались, прежде всего средства, методы и технологии в русле неклассического типа рациональности (Стёпин, 2000), субъект оставался за рамками исследования, хотя в неявном виде предполагалось использование не только рассудочной деятельности (интеллекта), но и интуиции, хотя бы в виде феноменологической модели. Технологии (интеллект), выводят пользователя через использование категориальных семантических конструктов (эвристик) и схематизирующих опорных изображений (СОИ), в область решений, а далее пользователь (коллективный пользователь) использует свою интуицию (инсайт/ЕКП) для получения конкретных решений (в рамках этой области). В противоположность этому подходу, в недрах восточных религиозных течений (даосизм, буддизм, синтоизм и др.), развивался субъективный подход медитативных техник, далее развитый в техниках изменённых состояний сознания (К. Кастанеда - псилоцибин, Т. Лири - ЛСД и др.). В результате предельной концентрации, очищающей сознание от внешних впечатлений и спонтанного движения мыслей, возможна остановка потока сознания и переход в состояние чистого беспредметного созерцания - узнавания/ явного усмотрения (Аристотель). Происходит развоплощение (исчезновение) личности. С конца 80-х - начала 90-х годов XX века в когнитивной науке развивается так называемый телесный подход (embodied cognition approach). Как известно, когнитивная наука (cognitive science) является междисциплинарным направлением, изучающим сознание и его нейрофизиологическую базу - мозг. Она включает в себя результаты психологии, психоанализа и психотерапии, эволюционной биологии, философии постмодернизма и эволюционной эпистемологии, нейролингвистики (НЛП), информатики (computer science), робототехники. В противовес «вычислительному» и «медитативному» подходам была выдвинута концепция «телесного подхода», базирующаяся на следующих принципах (Ф. Варела, У. Матурана, Ст. Бир, Р. Брукс, Т. Ван Гелдер, Ж. Лакофф, Э. Кларк, К.Роджерс, А.Пузырей и др.):
1. Познание телесно («отелеснено») и зависит от конкретных функциональных особенностей тела, способностей восприятия и движения в пространстве - «познание из движения»;
2. Познание ситуационно. Познающее тело погружено в более широкое внешнее окружение, в т. ч. социокультурное, оказывающее на него своё влияние;
3. Познание и формирование когнитивных способностей осуществляется в действии и через действия (инициальный опыт). Когнитивная активность «создаёт» и саму, окружающую познающее тело, среду - в смысле отбора («вырезания») им из мира только того, что соответствует (адекватно) его телесным и духовным потребностям и когнитивным способностям и установкам;
4. Познавательные системы являются динамическими и самоорганизующимися системами, т.е. принципиально сходны функционированию объектов реальности (см. принцип единства).
Предлагаемая авторами книги «Системная аналитика в управлении» (Шевырев, Михеев, Шаламова, Федотова, 2016) концепция команд с трансформирующим лидерством (ТФ-команд) является естественным развитием идей мягкого и критического/эмансипационного системных подходов (МСП - П. Чекланд, КСП/ЭСП -Ю. Хабермас, У. Ульрих, М. Джексон, Дж. Олига), связанных с усилением влияния субъекта на разработку и реализацию управленческих решений (Федотова, Михеев, Шевырёв, 2012; Федотова, Шевырев, 2012).
Все существующие в настоящее время теории лидерства (Новое лидерство, Теория лидерства 1976 года, Атрибутивная теория харизмы (Юкл, 1989, Б.Аволио, 1999, Яммарино, 1995), Вызов лидерством, Духовное лидерство, Трансформирующее лидерство (ТФ-лидерство, Дж. Бернс, Б. Басс и др.), К-лидерство (лидерство, основанное на взаимодействии), Модели профессионального лидерства/профессионализма (Гейер, 1998, Лестер, 1994, А.Джаафари, 2002,Робинсон 2000, Хаус, Шамир, 1993, Хенди, 1994, С.Кови, 1992, Дентон, 1996 и др.) носят ярко выраженный индивидуалистический характер, хотя в основе разработки ТФ-лидерства лежала критика иерархии потребности А. Маслоу -выход за пределы личных интересов - «Должна существовать стадия за пределами самореализации, стадия идеализации, стремление к идеи или цели, которые больше, чем личность. Именно эта дополнительная стадия искупает эгоцентричный тон теории А. Маслоу» (Б. Басс, 1999).
ТФ-лидерство предназначено для командной работы в условиях кризиса и осуществляется в рамках нелинейных принципов управления, переход от К-лидерства, основанного на взаимодействиях/транзакциях (Б. Басс, 1999), заключается в отказе от поверхностных контактов (информирование) и конфронтационных диалогов в пользу эмпатических - вовлечение и мотивация, полное использование человеческих ресурсов. Лучшим сочетанием можно считать командное ТФ-лидерство с дополняющим его пропорциональным вознаграждением К-лидерства, осуществляемым формальным КО.
Продуктивность команд определяется по модели эффективности Штейнера (1972г.) (Бэрон, и др., 2003). Модель Штейнера можно представить в виде следующего уравнения:
Реальная продуктивность = Потенциальная продуктивность - групповые ингибиторы + групповые усилители/катализаторы.
Становление ТФ-команды происходит в результате самоорганизации К-команды, вследствии «вбрасывания» в ее работу СКМ-технологии и добавления роли «Джокера».
Используя технологии креативности нейролингвистического программирования (НЛП), подход к созданию и управлению команд менеджеров Р.М. Белбина (Белбин, 2003), а также универсальную схему размышлений Дж. Пойа, был разработан алгоритм управления индивидуальной и командной креативностью в режиме реального времени. Алгоритм реализован в программе TeamCreator, являющейся модулем программного комплекса «ТТРП-ЭВРИКА».
Алгоритм управления креативностью в режиме реального времени сформирован на базе технологии эффективной модерации «Шесть шляп Э. де Боно» (рис. 5.).
Рас. 5. Алгоритм управления креативностью в режиме реального времени
Алгоритм представляет собой систему взаимосвязанных гиперссылками режимов (блоков) (рис. 6):
Рпс. 6 Схема управления командной креатпвностью
До реализации алгоритма, хотя его можно использовать и для формирования самих команд, осуществляется формирование эффективных управленческих команд по Р.М. Белбину - определение командных ролей и оценка психологической совместимости участников, определение их индивидуального стиля мышления (тест InQ), самовосприятие командных ролей - основной и дополнительной, социотип (MBTI) и т.д.
Командное ТФ-лидерство (как показывает тренинговая практика авторов) ярче всего проявляется в проектной работе (управленческом проектировании - УП). Наиболее известными подходами в УП являются CCPM-TOC (Э. Голдратт, 1997) и P2M (С. Охара, 2001). Первый подход в своей содержательной части, TOC (теория ограничений) использует Теорию решения изобретательских задач (ТРИЗ) Г.С. Альтшуллера и латеральное мышление (L-мышление) Э. де Боно, второй, P2M-мышление: от сложной проблемы(через сопротивление-подчинение) к моделям проекта. Авторы предлагают свое решение для неравновесных ситуаций: системно-креативное мышление и управление (СКМ) и проектный подход СКМ-УП, в котором ключевым ограничением проекта является командная компетентность-креативность.
Исходя из вышеизложенного можно сделать выводы, что наиболее приоритетными и значимыми среди других механизмов (правовых, технико-технологических и психофизических) являются организационные и социально-экономические.
Креативные рабочие команды могут оказаться не просто важным, но совершенно необходимым звеном для преобразующей ноосферной деятельности человека, в условиях цифровой экономики и неопределённости и нестабильности VUCA-мира.
Наиболее эффективные мерами по управлению интеллектуальной организацией в условиях цифровой экономики будут меры организации по управлению командами топ-менеджмента (экспертных советов) и оптимизации операционных (типовых) бизнес-процессов за счет использования ИТ-платформ.
Список литературы
1. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. [Электронный ресурс]: URL: http://www.ozhegov.org
2. Федорович В.О. Новый организационно-экономический механизм управления собственностью: крупные промышленные и транспортные корпоративные образования. -Новосибирск: СГУПС, 2006.
3. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2012.
4. Холодкова К.С. Анализ подходов к определению сущности организационно-экономического механизма управления // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 5. [Электронный ресурс]: URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/05/66404
5. Архангельская В. В. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата психологических наук. Москва: МГУ, 2005.
6. Белбин Р.М. Команда менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. Москва: HIPPO, 2003.
7. Белбин Р.М. Типы ролей в командах менеджеров. Москва: HIPPO, 2003.
8. Бэрон Р., Н. Керр Социальная психология группы: процессы, решения, действия. Санкт-Петербуг: Питер, 2003.
9. Дилтс Р. НЛП: управление креативностью. Санкт-Петербург: Питер, 2003.
10. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. Москва: Вильямс, 2004.
11. Кочеткова А.И. Организационное поведение. РАНХиГС, 2018.
12. Мосина Л.М. Стратегическое лидерство. Москва: РАНХиГС, 2018.
13. Пино Р. Корпоративное айкидо. Санкт-Пертербург: Питер, 2001.
14. Рубинштейн М., Фирстенберг А. Интеллектуальная организация. Москва: Инфра-М, 2003.
15. Салмон Р. Будущее менеджмента. Санкт-Петербург: Питер, 2004.
16. Стёпин В.С. Теоретическое знание. Москва: Прогресс-Традиция, 2000.
17. Федотова М.А., Михеев В.А., Шевырев А.В. Системное управление командной работой: принципы, технологии, методики, программное обеспечение. Москва: ГУУ, 2012.
18. Федотова М.А., Шевырёв А.В. Командная модель трансформирующего лидерства как ключевой фактор успеха в управленческом проектировании. Москва: ГУУ, 2012.
19. Хант Р., Базан Т. Как создать интеллектуальную организацию. Москва: Инфра-М, 2002.
20. Шевырев А.В., Михеев В.А., Шаламова Н.Г., Федотова М.А. Системная аналитика в управлении. Москва, 2016.
21. Осовская Г.В., Осовский О.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. - К.: Кондор, 2006.
22. Кешелава А.В., Буданов В.Г. Введение в «цифровую» экономику // М.: ВНИИГеосистем, 2017.
23. Fedotova M.A., Tikhonov A.I., Novikov S.V. Estimating the effectiveness of personnel management at aviation enterprises //Russian Engineering Research. 2018. Vol. 38. No.6. pp.466-468.
24. Тихонов А.И., Федотова М.А., Бинь И. Экспертно-аналитические методы в метасценировании международных образовательных проектов // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2018. № 1. С. 228-231.
