CC BY
367
УДК 331
ЕА. Силантьева ОСОБЕННОСТИ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ
М.А. Федотова ПЕРСОНАЛОМ В ПРОЕКТНОМ
МЕНЕДЖМЕНТЕ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ И ТВОРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ
Аннотация. В статье представлены особенности управления персоналом в проектном менеджменте в интеллектуальных и творческих организациях. Рассматривается влияние современных мировых тенденций управления персоналом в проектном менеджменте интеллектуальных проектов и организаций. Авторы раскрывают задачи и характерных особенности управления персоналом в рамках проектной работы, ориентированной на активное использование человеческих ресурсов. В рамках тематики статьи выделяются особенности формирования команды и выбора руководителя в проектном управлении интеллектуальных и творческих организаций, выделяются специфические риски управления персоналом.
Ключевые слова: управление персоналом, управление проектом, интеллектуальные и творческие организации, особенности и задачи управления персоналом, команда проекта, руководитель проекта, риски управления персоналом.
Ekaterina Süantyeva HR MANAGEMENT FEATURES FOR PROJECT
Marina Fedotova MANAGEMENT IN INTELLECTUAL
AND CREATIVE ORGANIZATION
Annotation. The article is about HR management features for project management in intellectual and creative organization. The influence of modern world trend of HR management in project management is considered for intellectual projects and organizations. Authors reveal objectives and features of HR management within the framework of the project work, which is oriented on active using of human resource. Within the scope of this article features of the formation team and leader selecting in project management of intellectual and creative organizations are highlighted. Specific risks of HR management are highlighted as well. Keywords: HR management, project management, intellectual and creative organizations, features and problems of HR management, project team, project leader, risks of HR management.
Мировые эксперты в области управления персоналом выделяют ряд глобальных тенденций, на которые стоит обращать внимание в ближайшие несколько лет. Так, по результатам международного исследования компании Delloite, выделено тринадцать актуальных (текущих и появляющихся) тенденций в области управления персонала на ближайшие несколько лет [8]. Выявленные тенденции затрагивают широкий круг проблем, таких как:
— изучение новых подходов (от стратегий лидерства следующего поколения до открытой организации управления кадрами);
— достижение основных HR-приоритетов (от развития сотрудников до проведения анализа управления персоналом).
Учитывая особенности работы современных интеллектуальных и творческих компаний, работающих в высокотехнологичных, научных и инновационных областях, как в мире, так и в России, следует отметить активное использование проектно-ориентированных структур как формы организации их работы.
© Силантьева Е.А., Федотова М.А., 2015
В статье используется словосочетание «интеллектуальные и творческие проекты», в рамках которых объединяются различные высокотехнологичные, инновационные, научные и творческие проекты, для реализации которых персонал (квалифицированный и/или обладающий специфическими характеристиками) является особо значимым ресурсом; словосочетание «интеллектуальные и творческие организации» используется для характеристики организаций, реализующих подобные проекты. Такими организациями, например, могут являться компании и их отдельные подразделения из авиационной, космической, атомной отраслей, технопарки, бизнес-инкубаторы и др.
Проектно-ориентированные структуры (и подразделения организаций) исходно, с позиции реализации задач управления персоналом, должны иметь соответствующие инструменты формирования команды проекта, построения внутренних коммуникаций и системы стимулирования, инструменты адаптации к проектной деятельности, планировать и оценивать риски работы проектной группы и лидера проекта и др. Реализация указанных задач вызывает трудности у руководителей проектов [2].
Особую актуальность групповые формы работы приобретают в управлении персоналом в интеллектуальных и творческих организациях, практическая деятельность которых создает возможности инновационного развития [4; 5]. Все это повышает значимость построения соответствующих систем управления персоналом в проектном управлении интеллектуальных организаций. Поскольку риски минимизируются, а проекты будут исполняться, в том случае, если организация готова и способна воспринимать управление персоналом как комплексную систему, органично вписывающуюся в ее другие системы с учетом особенностей проектной работы.
В таблице 1 представлены некоторые особенности реализации современных тенденций управления персоналом в проектной работе, особо актуальные для интеллектуальных и творческих организаций.
Далее в статье подробнее остановимся на задачах и характерных особенностях управления персоналом в рамках проектной работы, ориентированной на активное использование человеческих
Таблица 1
Особенности и взаимосвязь реализации современных тенденций управления персоналом в про-
ектной работе
Глобальные тенденций в области управления персоналом Тенденций управления персоналом в проектной работе интеллектуальных и творческих организаций
1. Лидерство будущего Поиск новых моделей лидерства для целей управления проектом. ТФ-лидерство
2. Изменение руководством правил БЯ-игры. Руководитель проекта должен понимать бизнес-стратегии организации и пути их реализации
3. Ведущие практики по управлению персоналом в странах БРИК Глобализация компаний и глобализация проектов, со всеми вытекающими из этого последствиями (изменение роли развивающихся стран, параллельность культур, миграция, демография и др.)
4. Преимущества разнообразия кадров Поиск способов привлечения и эффективного использования таких разнообразных кадровых ресурсов в проекте (международные проектные группы и др.)
5. Рабочие места будущего Новые формы организации труда в проектах: гибкие рабочие места, новые подходы к выбору, разработке и использованию соответствующего инструментария по управлению проектом, его командой, генерации знаний и др.
6. Открытая организация управления кадрами Прогнозирование и учет особенностей следующего поколения, как важной части кадрового ресурса в проекте
окончание таблицы 1
7. Улучшение деятельности компаний Необходимость внедрять и использовать системы непрерывного улучшения (управление изменениями) в проектном управлении с учетом особенностей проекта и компании
8. Борьба за развитие кадрового потенциала Актуальные задачи по управлению персоналом в проекте: формирование команды проекта (набора персонала) и постоянное ее развитие (развитие персонала)
9. Происходит трансформация ИЯ-функции для решения новых бизнес-задач Особый акцент в проектной работе: развитие сотрудников, освоение новых ниш — «управление знаниями», новые формы организации труда.
10. Использование бренда на рабочем месте. Корпоративный бренд и «бренд работы в конкретном проекте» как элементы формирования репутации сотрудников проекта как внутри, так и вне компании.
11. Старение рабочей силы Использование особых форм взаимодействия с сотрудниками, которые уходят на пенсию, в том числе, чтобы сократить свои «кадровые пробелы». Продление взаимодействия по проектам компании в форматах экспертной работы.
12.Загадка управления производительностью труда Поиск и использование новых способов повышения производительности в рамках проектного менеджмента (для оценки работы сотрудников, стимулирования и дифференциации компенсаций, решения задач компании и др.).
13.Аналитика в области управления персоналом Возникает необходимость отыскания новых методов и инструментов решения задач управления проектом: формирование команды и выбор руководителя, перераспределение дефицитных ресурсов персонала по ходу реализации проекта, развитие команды и др.
ресурсов [4]. Значимость каждого отдельного индивидуума в процессе такой работы чрезвычайно высока, но особую значимость приобретают задачи организационно-инструментального обеспечения совместной работы группы проекта и роль «руководителя проекта».
1. Меньшая иерархичность структур.
Одна из характерных особенностей структуры управления проектами, особенно ориентированными на интеллектуальный продукт - меньшая иерархичность структур по сравнению с производственными, торговыми организациями и компаниями, работающими в сфере услуг. Связи подчинения в проекте между сотрудниками, как правило, не закреплены раз и навсегда и могут меняться. При этом подчинение может быть перекрестным, дополняющим и др. Иерархичность в традиционном ее понимании оказывается нарушенной, но для проектной работы это является характерной особенностью. При этом внутри проекта должно присутствовать распределение ролей и закрепление «лидера проекта» (формального руководителя).
При определении места сотрудника в каждом отдельно взятом творческом или научном проекте необходимо учитывать его интеллектуальные способности, личностные особенности, творческий потенциал и т. д. Одна из особенностей творческих организаций состоит в том, что эффективность работы персонала в них может быть весьма высокой, но она сильнее, чем в организациях другого типа, зависит от психоэмоционального состояния сотрудников. Поэтому одной из важнейших задач организации проектной работы является формирование команды проекта и распределение ролей.
2. Инновационный характер проектной работы в современных организациях.
Еще одной особенностью современных, особенно, творческих и интеллектуальных организаций является их инновационный характер - они предлагают обществу интеллектуальный продукт, а значит, должны соответствовать состоянию рынка, а лучше - опережать ситуацию на рынке, что может достигаться за счет реализации политики постоянных инноваций в рамках стратегии развития организации.
В связи с этим в подобных компаниях особенно ценится предложение сотрудниками новых идей. Если в проекте управление строится по принципу четкого разграничения полномочий, эти идеи собирает «лидера проекта». Если же в компании практикуется индивидуальный подход к управлению ключевыми сотрудниками, то большую ценность представляет не столько тот работник, который в состоянии генерировать новые идеи, сколько наличие структур, которые способны «улавливать» и организовывать реализации этих идей.
3. Ориентированность структуры управления проектом на использование творческих возможностей персонала.
Данное положение, во многом, продолжает и развивает содержание предыдущего пункта. Так, например, в ряде случаев структура управления проекта должна выстраиваться вокруг ключевых сотрудников, которые являются знаковыми для данной компании и в силу своих управленческих и творческих способностей выступают своеобразными «мозговыми центрами», генерирующими новые идеи. Это могут быть как гениальные творческие личности, талантливые люди и ученые, так и просто активные сотрудники.
И, если в обычной организации для эффективного управления нужно скорее лимитировать творческие порывы сотрудников, то в интеллектуальных компаниях такие стремления, наоборот, поощряются, а структура управления выстраивается вокруг наиболее творчески активных людей.
В таком случае управление в проектах требует решения следующих задач: как управлять творческими людьми и организовать их совместную работу, как вовлечь всех сотрудников в активное участие в проектной работе и др.
4. Сочетание форматов организации труда: индивидуумы или команды.
Управление в творческих и интеллектуальных организациях может строиться по командному или индивидуальному принципу (управление отдельными ключевыми сотрудниками) [1; 4; 7; 11].
Принцип проектной структуры в творческих организациях предполагает разделение всего коллектива на группы (проектные группы). В каждой команде должны быть реализованы основные роли, предполагающие выполнение определенных функций (например, по Белбину): Генератор идей, Организатор (Реализатор идей), Скептик, Исполнители и т. д.
Управление отдельными сотрудниками строится по «узловой» схеме: организация выступает как некая «сеть», в которой все структурные, творческие, рабочие процессы концентрируются вокруг основных «узлов». Центрами этих узлов являются ключевые сотрудники, каждым из которых руководство управляет индивидуально. С позиции практики и задач развития подобных структур встают вопросы: возможности перейти от концентрации на отдельных «узлах» на структуру группы/команды проекта в целом и как это влияет на эффективность совместной интеллектуальной работы?
Поэтому система управления проектом должна строиться не только вокруг сотрудников -интеллектуалов, а создавать структуры деловой и творческой активности всей группы проекта в целом, и системы управления персоналом компаний должны обеспечивать возможности формирования сложных интеллектуальных структур.
5. Особенности ротации и оплаты труда в проекте.
В интеллектуальных организациях возможна расширенная ротация - не только горизонтальная, но и вертикальная. Сотрудники могут условно перемещаться как вверх, так и вниз по служебной лестнице. Это связано с тем, что служебной лестницы в привычном ее понимании в таких компаниях не существует.
Отсюда следует еще одна особенность управления творческими проектами: меньшая зависимость размера заработной платы от иерархического положения сотрудника, должности, занимаемой им в компании, и большая - от его интеллектуальных и творческих способностей. Таким образом, переходя на другую должность в творческой организации или выполняя определенную роль, человек
не должен терять в зарплате либо, если происходит изменение значимости его роли на разных стадиях проектной работы, должен терять, но незначительно.
В некоторых научных и творческих организациях сотрудник может получать больше, чем его руководитель, что в свою очередь может создавать конфликты и риски, поэтому необходима более сложная система мотивации командной работы в проекте. Также весьма интересен вопрос оценки и мотивации совместной активности, без изменения должности сотрудника.
6. Учет сложности управления талантливыми сотрудниками в проекте.
Сотрудник интеллектуального труда может выполнять разные роли и восприниматься в проектных структурах как: «центр деловой активности», в определенной мере он выполняет работу, аналогичную работе менеджера, организующего людей вокруг себя и создающего активную творческую атмосферу (т.е. оценивается степень креативности, творчества и т.п.); человек, занимающий определенную должность в компании и выполняющий определенные функции; человек, имеющий творческий потенциал и интеллектуальные возможности для работы в данной организации; человек, создающий прибавочную стоимость компании; источник инновационной активности, генератор идей и идеолог их воплощения.
Персонифицированная ориентация структуры управления приводит к возникновению ряда сложностей, связанных с увеличением ценности отдельных индивидуумов для организации и превращением ключевых сотрудников в «незаменимых людей». Это, в частности, является одной из причин внедрения гибких графиков работы и организации гибких рабочих мест, как для творческих сотрудников, так и для технического обслуживающего персонала.
Так, сложность заключается в необходимости особого подхода к мотивации ценных сотрудников, поскольку от их творческого потенциала зависит во многом качество производимого продукта и результаты по проекту. Компании разрабатывают различные мероприятия и программы повышения лояльности для их удержания в проекте.
Другая сложность управления талантливыми людьми обусловлена тем, что эффективность этих ценных работников зависит не только от их квалификации и физического состояния, но и от психологического состояния и общего настроя. Что имеет особое значение для наукоемких и творческих проектов. Поэтому необходимо особое внимание НЯ-специалистов к формированию особых структур работы сотрудников в проектах.
Еще одна сложность обусловлена тем, что поведение творческих сотрудников трудно предугадывать и, следовательно, регулировать. Поэтому творческой организации приходится создавать «запас ресурсов», уделять больше внимания предварительному планированию и обеспечивать финансовую стабильность. Так, периоды творческой активности ключевых сотрудников могут колебаться, поэтому нужно создавать «запас творческой продукции», иначе компания периодически будет сталкиваться с ее нехваткой. Это, в свою очередь, возможно при формировании соответствующих систем управления знаниями.
7. Включение методов дополнительной мотивации и увеличение стоимости персонала.
Поскольку основным ресурсом творческих, научных, культурных организаций являются сотрудники, большое внимание уделяется их обучению и повышению профессионального уровня. Кроме того, участие в различных образовательных программах, при прочих равных условиях, выступает одним из факторов нематериальной мотивации, способствующим повышению лояльности и эффективности сотрудников в творческих проектах.
Нематериальной мотивации для творческих сотрудников имеет важное значение. Нематериальными составляющими могут быть известность и признание в обществе, творчество и удовлетворение от общения с единомышленниками, свобода мысли, осознание своей полезности для общества, участие в конкурсах и др.
Систему мотивации в творческих организациях необходимо создавать с учетом этих нематериальных потребностей сотрудников.
8. Борьба с текучестью ценных сотрудников в проекте.
Учитывая особенности ключевых сотрудников и их попытки стать незаменимыми, в творческой организации осуществляются попытки создавать кадровые резервы, которые могут быть использованы, а могут так и остаться невостребованными. Поэтому требуется особая организация проектной работы, которая позволит создать и задействовать эти резервы в любом случае (со 100 % вероятностью).
Для этого, с одной стороны, организациям творческой и интеллектуальной сферы необходимо проводить тщательный мониторинг рынка труда и масштабную работу с молодежью для выявления потенциально талантливых людей, которые смогут создавать большую прибавочную стоимость для данных компаний. С другой стороны, необходимо задуматься о возможностях использования опытных сотрудников, выходящих на пенсию.
В результате, службы управление персоналом должны быть готовы: к сотрудничеству с образовательными и исследовательскими учреждениями, к работе с большим числом стажеров, студентов-практикантов, анализу их способностей, формированию особых режимов работы (на временной и постоянной основе).
9. Привлечение персонала в «интеллектуальные» проекты.
Для привлечения сотрудников творческим организациям, необходимо сформировать специальный бренд работодателя и компании. Для этого необходимо: формировать у соискателей образ компании как привлекательного потенциального работодателя; информировать о характере работы в проектах и особенностях взаимоотношений в данной компании, что снизит вероятность возникнов е-ния ситуации «обманутых ожиданий»; демонстрировать возможности удовлетворения особых мотивов, так, сотрудники творческих организаций должны понимать, что, работая в «интеллектуальных» проектах, они получают дополнительный престиж, повышают свою стоимость на рынке труда и создают бренд из своего имени.
Однако следует помнить о вечной опасности: создав бренд из имени сотрудника, работодатель рискует в скором времени увидеть свое детище на службе у конкурентов. Все сказанное еще раз подтверждает необходимость формирования особых организационно-инструментальных структур работы сотрудников в проектах компании.
10. Учет особенностей формирования команды проекта и выбора руководителя.
Далее остановимся на ряде особенностей и задач, связанных с формированием команды и выбора руководителя проекта в проектном управлении интеллектуальных и творческих организаций.
11.1. Формирование команды.
Практика проектного управления показывает, что проектную команду следует начинать формировать до этапов планирования и исполнения проекта. Вне зависимости от содержания проекта поиском людей на основные роли в проектной команде необходимо заниматься как можно раньше.
На этапе формирования команды важно понимать, что существует стандартный риск просто не найти персонал, обладающий профессиональными знаниями и опытом. Но, даже сумев на начальных этапах проекта привлечь опытных людей в команду, позднее можно их потерять или столкнуться с рядом рисков по управлению командой проекта. Поэтому подход к оценке рисков, связанных с персоналом, должен быть таким же, как и подход к оценке иных (производственных, финансовых, экологических) рисков проекта.
Методики для работы с HR-рисками в проектном управлении во многом повторяют стандартные антирисковые мероприятия. Рассмотрим несколько подробнее наиболее вероятные и значительные риски, связанные с персоналом проектной команды [4; 6; 10].
Переманивание. Если после начала проекта возникло еще несколько подобных проектов у конкурентов, они вполне могут заняться целенаправленным переманиванием ключевых игроков проектной команды. Для минимизации ущерба от такого события необходимо заранее продумать, каким образом можно компенсировать полную потерю команды, и заблаговременно найти источники ее пополнения персоналом - кого, на какие роли и на каких условиях можно оперативно привлечь. Например, сформировать хотя бы теоретически, команду дублеров, проведя переговоры с ее возможными участниками.
Потери участников. Необходимо также заранее оговорить и зафиксировать условия выхода участников команды из проекта. В России в основном распространено «личное взаимодействие» в творческой команде. С ключевыми работниками можно оговорить условия выхода, это не приведет к устранению рисков, но усиливает факторы личной ответственности, вовлеченности и верности данному слову, что зачастую явно проявляется в творческих коллективах. Такие договоренности достаточно часто «работают» не хуже жестких юридических контрактов. С другой стороны, подобный риск возможно снизить, если сотрудники будут понимать «ценность» выполнения проекта для себя, например, при условии повышения личного бренда при участии в конкурсах, значимых научных исследованиях в составе группы.
В ряде случаев потери персонала связаны с тем, что не всегда в полной мере обсуждаются условия сотрудничества. Так, по статистике в процессе начальных переговоров со специалистом работодателем озвучивается не более 40 % реально существующих условий контракта. Данный фактор приводит к увеличению рисков демотивированности персонала, снижению его лояльности по отношению к проекту или даже к развалу команды. Для снижения указанных рисков необходимо двустороннее понимание условий найма и письменно зафиксировать достигнутые договоренности.
Практика управления творческими и интеллектуальными проектами показывает, что ущерб от риска потери команды из-за несоблюдения договоренностей настолько значителен, что руководство проекта должно быть готовым в случае необходимости пожертвовать даже стоимостью и временем исполнения этих договоренностей для того, чтобы удержать действующую команду. Формирование новой профессиональной команды проекта в таких условиях крайне затруднительно. Все это подтверждает значимость поиска дополнительных мотиваторов сохранения структуры команды проекта для каждого из ее участников как способов снижения рисков.
Квалификационные риски. Связанные с необходимостью повышения квалификации и развитием членов проектной команды во время исполнения проекта, как правило, они возникают, если не учтены на этапе планирования. Например, если известно, что команда проекта не обладает достаточной компетенцией или достаточным опытом, то с самого начала нужно рассчитать финансовые и временные затраты и риски на обучение и развитие персонала и обсудить их вместе с заказчиком и спонсором проекта. При этом, квалификационные риски многократно возрастают при реализации инновационных и не имеющих аналогов проектов. Подобные риски можно сократить, создав особые организационные структуры по выполнению проекта. Это возможно если развитие команды проекта становится одной из целей проектной работы и сохраняет свою актуальность при переходе команды от проекта к проекту.
Другой важный аспект - это популярные сейчас командообразующие тренинги и семинары. Удержать и объединить людей помогают не только специальные тренинги, сколько осознанные, ответственные действия руководителя проекта. Поэтому можно рекомендовать: командообразующие мероприятия планировать как вспомогательный этап формирования и укрепления команды; создавать команду, учитывая ценности руководителя, основываясь на ценностях организации. Для объединения специалистов в творческую команду лучше всего на ранних стадиях проекта, по возможности до найма, познакомить потенциальных кандидатов не только с его руководителем, но и со всеми его участниками.
Ценностные риски. Это особенность, которая уже затрагивалась выше — обеспечение лояльности персонала как к самому проекту, так и к компании в целом. Она зависит не только от материального фактора. Вопрос лояльности — это, скорее, вопрос внутренней коммуникации в процессе взаимодействия участников проекта и соответствия уровня их претензий возможностям проекта и компании. Об этом руководителю проекта необходимо задуматься на стадиях планирования проекта, иначе сложно будет противодействовать банальному переманиванию специалистов и их выгоранию. Во многом снижение данного риска связано со стилем управления руководителя проекта. Необходим такой стиль руководителя, который позволит участникам оставаться в команде практически при любых внешних негативных событиях и создаст рабочее эмоциональное поле проекта с возможностью самореализации участников команды.
Многие инструменты управления персоналом связаны с каналами коммуникации, кроме того, успех проекта значительно зависит от скорости и качества принятия управленческих решений в команде. Чтобы быстро и своевременно оповещать о данных решениях всех заинтересованных сотрудников, необходимо осуществить распределение ролей в рамках проекта. Для этого следует создать внутригрупповые, «горизонтальные» каналы коммуникации. Группа проекта, скорее всего, будет сама пытаться выстроить такие межличностные взаимодействия, но вероятность успеха возрастет, если этот процесс будет поддерживаться руководителем проекта.
Перегрузка сотрудников. При сложной структуре портфеля проектов высококлассные профессионалы вынуждены принимать участие во многих проектах, что существенно усложняет организацию их работы и снижает производительность труда. Избежать серьезных сложностей можно, правильно рассчитав и распределив загруженность персонала. Это удобно делать в системе управления проектами на базе программного обеспечения.
В целом, для эффективной работы с творческими проектами команда должна быть «защищена». Здесь особую роль играют три ключевых фактора — прозрачность, честность и своевременность. Реализовывая эти факторы, руководитель проекта может сократить риски потери персонала в несколько раз.
11.2. Руководитель проекта.
Практически каждый стандарт по управлению проектами содержит характеристику руководителя проекта [6; 9; 11]. В российской практике управления можно выделить несколько «типичных» подходов к выбору, подготовке и воплощению роли руководителей проектов, в том числе.
— «Руководитель-статусное лицо». Назначение такого руководителя, как правило, носит политический характер, при этом, реально проектом может управлять специалист, который находится в тени.
— «Руководитель-региональшик». Такой выбор зачастую делается в ситуации, когда требуется осваивать новый регион или бизнес-направление. С этой целью руководителем проекта назначают человека, который имеет административный ресурс в регионе. В этом случае его основная миссия — формирование административного канала и налаживание коммуникации, а реализация самого проекта возлагается во многом на команду.
— «Руководитель-контролер». Такая роль становится основной для руководителя в том случае, когда бизнес требует жесткого выполнения бюджета и контроля использования ресурсов.
— «Руководитель-координатор». Это другая достаточно часто встречаемая ситуация. В этом случае руководитель может быть статусным лицом, особенно если он является известным специалистом в своей профессиональной области. Его главная задача — контроль и координация проекта по срокам, результатам, участникам, ресурсам.
— «Эксперт в своей области». Как правило, это носитель уникальных знаний и компетенций, необходимых для реализации проекта, которого рассматривают кандидатом на роль руководителя. Для интеллектуальных и творческих проектов иногда принимаются подобные решения. Пре-
имущества такого решения - привлечение внимания к проекту за счет имени известного специалиста. Недостатки - специалист может не обладать качествами и знаниями необходимыми для управления проектом, например, не быть хорошим организатором или контролером. Другая опасность, связана с тем, что невозможно быть экспертом во всех областях, поэтому возникает риск переоценки и контроля одних фокусов/задач проекта и недооценки других.
Безусловно, это далеко не все типы руководителей проектов и связанных с ними сложностей и рисков. Иногда случаются такие сочетания или проявления того или иного типа руководителя, что говорить о каком-либо едином стандартном подходе крайне сложно. Кроме того, нет единого мнения по поводу статуса руководителя проекта в интеллектуальных и творческих организациях, так некоторые авторы считают, что он должен быть частью команды проекта, другие с этим не согласны. Вторые считают, что у него принципиально другое отношение к проекту и участникам, иные задачи в ходе взаимоотношения со спонсорами, подрядчиками и другими участниками, поэтому он должен быть хорошим администратором-организатором.
С другой стороны, сами руководители проектов, отмечают значимость формирования своей команды. Так, например, Джин ДеВитт [3], руководитель творческих проектов в Google, в UberConference и др. компаниях, отмечает «На собственном опыте я убедилась, что для успеха требуется соблюдать простые правила: охотно учиться, открыто и честно общаться и, наконец, действовать, когда вы видите, как и куда нужно направить вашу команду». Среди важных правил взаимодействия с командой она отмечает:
— Общайтесь как можно больше. Начните с изложения плана на первый месяц. Возможно, конкретных бизнес-идей у вас пока нет, но вы можете сказать людям, что именно вам требуется узнать и оценить. Кроме того, чем откровеннее вы общаетесь, тем спокойнее они себя чувствуют. Пусть вы пока не выработали стратегию, но можно обсудить корпоративные ценности, приоритеты, какие-то свежие наблюдения.
— Задавайте вопросы. Установите правило: в первый месяц половина фраз должна заканчиваться вопросительным знаком. Откровенно признавайтесь сотрудникам в том, что в этот начальный период только и будите задавать вопросы. Руководитель команды может быть либо «знающим», либо «учащимся». Знающий думает, что обладает всеми ответами, а учащийся понимает, что далеко не всеми, каким бы опытом он ни располагал. Если руководитель готов учиться и стараетесь понять динамику проекта и компании, это поможет ему укрепить свой авторитет и построить отношения с людьми.
— Постарайтесь понять, чем ваши сотрудники хотят заниматься на самом деле. После назначения выясните, как сотрудники видят свою карьеру и чем хотят заниматься. Уделите каждому из своих новых подчиненных по часу в первую неделю работы на новой должности. Расспросите их, что они любят делать и чего хотят достичь через год-другой. Довольно часто человек раскрывает свои таланты не в полной мере на нынешней работе и не получает достаточных стимулов, чтобы по максимуму использовать свой потенциал. Достаточно только сменить роль, и средний игрок превратится в звезду. Это особенно важно для творческих и интеллектуальных проектов.
— Активно участвуйте в работе. Поучаствуйте сами в той работе, которую выполняет команда. Это поможет не только утвердиться в роли лидера, подающего пример, но и приобрести свежие знания обо всех проблемах, с которыми ваши сотрудники сталкиваются ежедневно. Так, например, в UberConference каждый новичок первую неделю проводит стажером в группе по работе с клиентами. Именно благодаря этому все получают опыт живого общения с партнерами. Когда руководитель понимает работу «на передовой», он приобретаете уникальное видение, и уже с этим знанием может принимать крупные стратегические решения и разъяснять их команде.
— Проявляйте решимость. Разобравшись в ситуации, четко обозначьте цели и план работы по проекту. Люди чувствуют себя спокойнее, когда видят общую картину и понимают, куда их ведут. По опыту Джин ДеВитт, такое обсуждение цели и планов даются новичку всего труднее, но исправить упущенное, если этого не сделать вовремя, тоже нелегко. Новому руководителю приходится особенно трудно, ему необходимо время поучиться, познакомиться с коллективом, и люди примут его как руководителя, если он как руководитель, во всем разберется и донесет до команды цели и план работы.
— Используйте информационные системы поддержки проекта. Косвенной задачей руководителя проекта является выбор и/или использование соответствующих информационных систем поддержки проекта.
Все вышесказанное подтверждает особую значимость построения структур и правил взаимодействия руководителя и команды проекта и задач управления персоналом в проектном управлении для интеллектуальных и творческих организаций в целом.
Библиографический список
1. Белбин, Рэймонд М. Команды менеджеров : как объяснить их успех или неудачу / Р. М. Белбин - М. : Ки-витс, 2009. - 238 с. ISBN:978-5-99008875-7
2. Бетанова, И. Роль HR в управлении проектами / Бетанова И. // Справочник по управлению персоналом [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/rol-hr-v-upravlenii-proektami?page=5 (дата обращения 14.10.2014).
3. ДеВитт, Джин. 5 приемов для грамотного руководства командой / Джин ДеВитт // Harvard Business Review Россия (http://hbr-russia.ru/upravlenie/upravlenie-personalom/p14642/) (дата обращения 14.10.2014).
4. Евневич, М. А. Особенности управления персоналом в интеллектуальных и творческих организациях / М. А. Евневич // [Электронный ресурс]. - Режим доступа: HR-портал http://www.kaus-group.ru/knowledge/300-articles/material/207 (дата обращения: 05.10.2014).
5. Кибанов, А. Я. Служба управления персоналом: учебное пособие / А. Я. Кибанов, В. Г. Коновалова, М. В. Ушакова ; под ред. А. Я. Кибанова. - М. : КНОРУС, 2010. - 416 с. ISBN 978-5-406-00053-3
6. Кумков, А. Управление персоналом в проектной деятельности / А. Кумков // [Электронный ресурс]. - Режим доступа: HR-портал http://hr-portal.ru/article/upravlenie-personalom-v-proektnoy-deyatelnosti?page=0 (дата обращения: 05.10.2014).
7. Михеев, В. А. Рабочая команда как сетевая структура, индуцирующая единое креативное поле / А. В. Ше-вырев, В. А. Михеев, М. А. Федотова // Академический бизнес-журнал «Экономические стратегии» 2013. - № 5. - С. 64-67.
8. Расширяя горизонты. Тенденции в области управления персоналом 2013 - Международное издание. -[Электронный ресурс]. - Режим доступа: (http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Russia/Local%20Assets/Documents/Consulting/ Tendencii_v_oblasti_upravleniya_personalom.pdf) (дата обращения: 05.10.2014).
9. Рофе, А. И. Организация и нормирование труда: учебное пособие / А. И. Рофе - М. : КНОРУС, 2013. - 224 с. ISBN 978-5-406-03706-5
10. Управление рисками и профилактика в сфере труда в новых условиях. / Доклад МОТ к Всемирному дню охраны труда 2010. - Международная организация труда. - 2010. - 22 с.
11. Шевырев, А. В., Системное управление командной работой: принципы, технологии, методики, программное обеспечение / А. В. Шевырев, В. А. Михеев, М. А. Федотова. Проблемы управления в реальном секторе экономики: вызовы модернизации. (Актуальные проблемы управления - 2012) : материалы Международной научно-практической конференции. Вып. 3 // Государственный университет управления. - М. : ГУУ, 2012. (Секция «Управление персоналом»). - С. 212-214.
