CC BY
12
Научные сообщения
УДК 371.11
Технология совместного генерирования
инновационных решений в системе неформального обучения руководителей образовательных организаций
И. В. Резанович
https://orcid.org/0000-0002-2174-2455 rae74@mail.ru
Technology of co-generation of innovative solutions in the system of informal training of heads of educational organizations
I. V. Rezanovich
Аннотация
Проблема исследования и обоснование ее актуальности. Сфера образования несет ответственность за темпы и эффективность реализации инновационной парадигмы развития Российской Федерации. Вместе с тем не все члены педагогических коллективов позитивно относятся к происходящим преобразованиям. Поэтому актуальной является проблема снижения сопротивления инновационным преобразованиям со стороны педагогических работников. При ее хорошей теоретической разработке остается острый дефицит практических технологий работы с коллективом, которые будут способствовать повышению скорости внедрения инноваций и снижению сопротивления отдельных членной коллектива. Цель исследования: разработать и апробировать для неформального обучения руководителей образовательных учреждений технологию разработки и принятия инновационных решений, обеспечивающую минимизацию сопротивления со стороны педагогического коллектива.
Методология (материалы и методы). На основе деятельностного подхода была разработана авторская технология разработки и принятия коллективного решения СоГИР (аббревиатура «Совместное генерирование инноваци-
онных решений»). Технологию может использовать как директор школы, так и фасилитатор (уважаемый в коллективе работник). Сущность технологии в снижении сопротивления на когнитивном, эмоциональном и поведенческом уровнях членов педагогического коллектива с помощью специально разработанных методов, средств и форм. Представлены и охарактеризованы этапы реализации технологии. Результаты. Технология прошла многочисленную апробацию в работе предприятий Челябинской области, а также в трех образовательных организациях. Представленные данные показывают, что снижение сопротивления инновациям происходит за счет изменения позиций и поведения сотрудников, потенциально не готовых к изменениям в своей профессиональной деятельности. Отмечены условия, повышающие эффективность применения технологии СоГИР.
Abstract
The research problem and the rationale for its relevance. The sphere of education is responsible for the pace and efficiency of implementation of the innovative paradigm of development of the Russian Federation. However, not all members of pedagogical teams have a positive attitude to the ongoing changes. Therefore, the problem of reducing resistance to innovative changes on the part of peda-
gogical staff is topical. With its good theoretical development, there remains an acute shortage of practical technologies for working with the team, which will increase the speed of innovation and reduce the resistance of individual members of the team.
The goal of the research is to develop and test for informal training of heads of educational institutions technology development and adoption of innovative solutions that minimize resistance on the part of the teaching staff.
Methodology. On the basis of the activity approach the author's technology of development and adoption of a collective decision CoGIS (an acronym of "co-generation of innovative solutions") was developed. The technology can be used both by the school principal and by a facilitator (an employee respected in the team). The essence of the technology is to reduce resistance at the cognitive, emotional and behavioral levels of members of the pedagogical team with the help of specially developed methods, tools and forms. The stages of technology implementation are presented.
Results. The technology has been extensively tested in the Chelyabinsk region enterprises, as well as in three educational organizations. The presented data show that the reduction of resistance to innovation occurs due to changes in the positions and behavior of employees who are potentially unprepared for changes in their professional activities. The conditions increasing the efficiency of CoGIS technology application are noted.
Ключевые слова: неформальное обучение, повышение квалификации руководителей, инновационные решения.
Keywords: non-formal training, leadership development, innovative solutions.
Введение. Инновационная парадигма развития, избранная нашей страной, обусловливает модернизацию и преобразования во всех сферах общества. В этом процессе сфера образования не является исключением, так как именно от нее зависит качественный уровень интеллектуального потенциала страны, который является фундаментальной основой всех инновационных замыслов и преобразовательной деятельности.
Существующие нормативно-правовые документы как федерального и регионального уровней, так и районного свидетельствуют о том, что перед образовательными организациями
государство ставит цель непрерывного обновления технологий, методов, средств и форм обучения для повышения качественного уровня выпускников школ.
Однако восприятие преобразований и отношение к ним в педагогических коллективах неоднозначно. Значительная часть педагогического коллектива не готова к восприятию новшеств: выражает сомнения, не проявляет активности или явно сопротивляется преобразованиям. О существовании такой проблемы в отечественном образовании говорили многие исследователи, например, В. И. Загвязинский, Т. А. Строкова [1], М. А. Варзанова [2], М. А. Щенникова [3] и др., предлагая некоторые методы профилактики сопротивления инновациям, а при их возникновении - методы снятия напряжения в коллективах.
Необходимо отметить, что ученые из различных научных сфер (философия, менеджмент, экономика, социология, психология, педагогика) на протяжении нескольких последних десятилетий уделяют пристальное внимание феномену «инновация», организации и управлению инновационной деятельностью, построению и координации инновационных процессов, управлению инновациями в организации.
В педагогике понятие «инновация» стало использоваться в 1970-х годах, благодаря появлению выдающихся авторских школ: Ш. А. Амо-нашвили [4], И. П. Волков [5], Е. Н. Ильин [6], В. Ф. Шаталов [7] и др. Через 10-15 лет появилась необходимость теоретического обоснования инновационных процессов, поэтому многими учеными разрабатывали сущность, особенности, факторы и условия инновационной деятельности, проводилась типизация участников образовательного процесса по отношению к инновациям, обосновывались принципы и закономерности инновационной деятельности, изучались мотивы и причины сопротивления новшествам, предлагались модели управления, изучались риски и барьеры при внедрении инноваций. В теоретическом плане сделано действительно много.
Однако практические технологии и методы работы с педагогическим коллективом для снижения сопротивления инновациям разработаны слабо. Их явно недостаточно.
Наш опыт консультирования директоров образовательных организаций позволяет констатировать, что лишь 15-20% учителей прини-
мают новшества и активно их поддерживают, 12-15% - активно выступают против, 30-35% -протестуют скрыто, осуществляя так называемую «итальянскую забастовку», остальные работники занимают выжидательную позицию и действуют только в ситуации острой необходимости изменений в работе. В этой связи проблема непринятия школьными учителями инноваций остается довольно острой и актуальной. Прохождение руководителями образовательных организаций курсов повышения квалификации оказывается недостаточным, необходимо повышать масштабы неформального образования и оперативной консультативной помощи руководителям. Такая помощь в условиях инновационной парадигмы развития должна быть связана с предложением новых технологий и методов работы с педагогическим коллективом для снятия эмоционального дискомфорта и максимального снижения сопротивления инновациям со стороны учителей.
Цель исследования: разработать и апробировать для неформального обучения руководителей образовательных учреждений технологию разработки и принятия инновационных решений, обеспечивающую минимизацию сопротивления со стороны педагогического коллектива.
Обзор литературы. Для разработки новой технологии работы с педагогическим коллективом по вопросу инновационных преобразований необходимо уточнить терминологическое пространство. В нашем случае это несколько понятий: «инновации», «технология», «групповые решения» и «сопротивление». Понятие «инновации» происходит от слова «новый». С. И. Ожегов определяет «новое» как впервые созданное или сделанное1. Это понятие стало родовым к понятию «новация». В педагогике «новация» означает новый продукт: метод, технология, средство, созданный с целью повышения эффективности обучения и воспитания. А «инновация» введение новых методов, технологий, средств, форм... в процесс обучения и воспитания2. Следующее понятие «техноло-
1 Ожегов С. И. толковый словарь русского языка. Москва: АСТ, 2018. С. 381.
2 Рапацевич Е. С. Педагогика. Большая современная энциклопедия. Минск: Современное слово. 2005. С. 198.
гия». Отметим, что в настоящее время оно достаточно часто используется в гуманитарных науках, конкретизируя соответствующий процесс, с гарантированным достижением цели. Применительно к системе образования чаще всего понятие «технология» используется как «педагогическая технология» или как «технология управления школой (педагогическим коллективом, воспитательным процессом и т. д.)». В русле нашего исследования нас в большей степени интересует «технология управления педагогическим коллективом» в условиях инновационной деятельности. Анализ научной литературы показывает, что под технологией управления педагогическим коллективом обычно понимают: совокупность управленческих средств, применяемых для достижения целей [8].
Как отмечалось выше, в отечественной системе образования происходят инновационные процессы как глобального, так и локального характера. И успех всех предлагаемых нововведений почти всегда зависит от учителя, от его мотивации, желания и умений осуществить требуемое. В этой связи понятен интерес психологов и управленцев к реакции учителей на нововведения. Например, К. М. Ушаков выделяет пять фаз такой реакции:
- отрицание,
- сопротивление,
- исследование,
- вовлеченность,
- традиционализация [9, с. 4-5].
Мы поддерживаем такое деление в инновационной деятельности учителей. Но в таком случае необходим поиск средств, методов и технологий, которые сократят периоды отрицания и сопротивления.
Теоретический анализ процесса отрицания новшества дает основание утверждать, что отрицание может происходить на когнитивном, эмоциональном и поведенческом уровнях [9-12]. Отрицание на когнитивном уровне происходит из-за отсутствия, краткости или неточности информации [10]. В таком случае очевидно, что разъяснительная беседа, более глубокое пояснение членам педагогического коллектива будущих преобразований и роль каждого из них в успешности предлагаемого начинания.
Отрицание на эмоциональном уровне обусловлено растерянностью, шоком или даже
страхом перед заявленной перспективой. Проявление таких эмоций может быть как в виде агрессии, так и в виде оцепенения.
По нашим наблюдениям, эмоциональная реакция на инновационные процессы в школе появляются у учителей в нескольких случаях:
1) неуверенность в себе и своих умениях;
2) страх не соответствовать современным требованиям (особенно характерно для возрастных учителей); 3) страх утратить свой авторитет как не справляющегося учителя с изменениями; 4) нежелание что-то менять в своей работе [11]. В этом случае спокойная, уверенная речь руководителя, его готовность помочь самому или пригласить консультантов при необходимости и, самое главное, вера в профессионализм каждого члене коллектива позволяет пройти эту стадию очень быстро. Отрицание на поведенческом уровне проявляется в демонстративном, иногда агрессивном, поведении членов коллектива. Чаще поведенческое отрицание свойственно учителям с небольшим стажем работы, как следствие, недостаточного самообладания и саморегуляции. В данном случае вполне уместным будет использовать «психологические приемы работы с возражениями», которые достаточно полно описаны в соответствующей литературе.
Вместе с тем существует метод, который позволяет разрешать все виды отрицания инноваций, - это групповые методы принятия управленческих решений: совещания, генерация идей, мозговой штурм, метод коллективного блокнота, метод Дельфы, метод кольцевого принятия решения, метод 635 и т. д. Эффективность методов групповых решений обусловило большое внимание со стороны ученых и практиков менеджмента к подобным методам: осуществлялись поиски психологических особенностей групповой работы, влияние численности группы на результативность ее работы, «разумности» в подборе членов рабочей группы, оптимальной скорости принятий решений и т. д. [13]. Для нас представляет интерес вывод о том, что групповые решения принимаются более эффективно, если кругозор членов группы различен, это способствует их независимости друг от друга [13, с. 57]. Согласимся, то члены педагогического коллектива обладают разным кругозором, что обусловлено спецификой преподавания закрепленных дисциплин.
В литературе можно найти мнения, что для групповой работы коллектив должен быть сплоченным, много работавший вместе, имеющий единство в целях и задачах. НО... с этим мнением можно поспорить. Очень сложно в настоящее время найти сплоченный коллектив, где каждый разделяет общие цели и задачи. На наш взгляд, это просто невозможно. В любом коллективе всегда найдется группа людей, которая не только не разделяет поставленные цели, но и оказывает сопротивление при их реализации. В таком случае, необходимы такие технологии, которые будут эффективными даже в не очень стабильных коллективах, в которых не все разделяют поставленные руководством цели. Такой феномен называют «инновационным барьером», «инновационным сопротивлением» [1], и сегодня это очень важная и суперактуальная проблема. Особое внимание ей уделяют психологи, ведя поиск механизмов страхов, тревог, боязни нового. Наш опыт подтверждает выводы исследователей, что сопротивление инновациям может быть на любом этапе разработки или реализации новшеств, но в большинстве случаев выраженное отрицание изменений происходит на стадии восприятия инноваций. Гуру менеджмента М. Х. Мескон рекомендовал руководителям вести переговоры с подчиненными, привлекать их к поиску решений. Его идеи развила Н. Г. Каратаева в условиях образовательных организаций, указывая, что снижает сопротивление изменениям открытые обсуждения, кооперация и совместные разработки сложных решений [14]. Вместе с тем крайне мало практических механизмов работы с коллективом, те методы, которые описаны в литературе, давно применяются и не вызывают интереса среди педагогических работников. Как и в традиционном обучении, так и в системе управления образовательными организациями нужно постоянно искать новые методы, средства и технологии влияния на подчиненных, можно сказать: нужны технологии «мягкого управления». Передача появляющихся технологий может осуществляться непрерывно, в рамках неформального образования.
Методология (материалы и методы)
Для разработки новой технологии мы использовали деятельностный подход (А. Н. Леонтьев [15], С. Л. Рубинштейн [16] и др.), так как полагаем, что вовлеченность учителей в
определенную деятельность способствует более глубокому пониманию сущности происходящего, а совместная деятельность коллектива стимулирует появление позитивной коллективной эмоции, что так важно на этапе разработки инновационных решений. Перейдем к описанию собственной технологии разработки и принятия коллективного решения, которую назвали СоГИР (аббревиатура «Совместное генерирование инновационных решений»).
Цель технологии: обеспечить личное участие каждого члена группы в разработке и принятии требуемого решения, что позволит каждому участнику высказать свое мнение и увидеть реакцию группы на него.
Задачи:
1. Зафиксировать мнение каждого лена коллектива.
2. Предоставить возможность выбора лучших вариантов решений каждому участнику.
3. Определить мнение коллектива по каждому предложению.
4. Выявить лучшие предложения.
5. Проранжировать предложения, что позволить расставить между ними приоритеты.
6. Оценить качество выполнения предложений.
Опишем этапы «технологии СоГИР».
Первый этап - подготовительный. На этом
этапе руководитель образовательной организации принимает важное для себя решение: кто будет руководить групповой работой коллектива. Может, он сам, а может быть выбран им фа-силитатор. В ситуации, когда коллектив сплоченный и директор пользуется авторитетом и симпатией со стороны коллег, он может сам проводить групповую работу. Если в коллективе есть уважаемый преподаватель, то вполне уместно эту роль предложить ему. В таком случае реализация технологии будет проходить в более комфортной обстановке, участники работы не будут испытывать напряжение и стремится говорить то, что, по их мнению, хотел бы услышать директор.
На этом этапе очень важно четко и точно сформулировать цель предстоящей групповой работы, которую разъяснить будущему фасили-татору. Для этого будет необходима предварительная встреча.
В качестве раздаточного материала для групповой работы необходимо подготовить таблицу каждому участнику, образец которой представлен в таблице 1.
Основной этап - деятельностный, на котором реализуется «технология СоГИР». Представим описание технологии в виде алгоритма действий:
1. Делается краткое вступление с рассказом о цели собрания группы, приводятся аргументы о необходимости принятия некоторых решений, возможно со ссылкой на нормативно-правовые документы.
И предлагается воспользоваться технологией группового решения, которая поможет учесть мнение каждого члена коллектива и оперативно составить список предложений, поддержанный большинством педагогического коллектива.
2. Все члены группы по очереди озвучивают свои предложение, которые каждый записывает в свой листок с таблицей (во второй столбец).
Необходимо несколько раз осуществлять опрос «по кругу» членов группы. Количество опросов зависит от количества членов группы, но каждый участник должен назвать не менее 3 инициатив. Общее количество должно быть 50-60 наименований.
3. Фасилитатор дает задание: каждый член группы самостоятельно отмечает в 3-м столбце (каким-либо значком) 12-15 инициатив, которые он считает самыми лучшего из всего перечня. В зависимости от требуемого итогового количества инициатив, варьируется необходимых личных выборов 12-15. Чем большее количество нам нужно, тем больше должно быть число индивидуального выбора.
4. Подсчитываем число общего выбора. Этому посвящен столбец № 4 «Выбор группы».
Таблица 1
Рабочая таблица технологии «ПРиСИ»
№ п/п Перечень предложений Мой выбор Выбор группы Мой рейтинг Рейтинг группы Моя оценка Оценка группы
1 2 3 4 5 6 7 8
Для этого один человек по порядку озвучивает номер и название инициативы. Те, кто отметил эту инициативу в индивидуальном выборе, поднимают руку. Фасилитатор считает количество поднятых рук и объявляет итоговое число, которое каждый участник вписывает в столбец № 4 напротив озвученной инициативы. Таким образом, мы зафиксировали выбор группы по каждой инициативе.
5. Нам необходимо определить те инициативы, которые набрали «большинство голосов». «Большинство» считается по простой формуле 50% + 1. Например, если участников 18 человек, то большинство - это 10 голосов. Поэтому мы определяем число, которое соответствует «большинству» и просим каждого отметить те инициативы, которые набрали большинство голосов. Это можно сделать в 4-м столбце, обведя нужные числа. Таким образом, будут выделены несколько инициатив, за которые отдала голоса большая половина группы.
6. Если необходимо определить очередность работы над инициативами, то можно использовать в таблице столбец № 5. Работа начинается с просьбы фасилитатора: проранжировать полученный список выбранных группой инициатив. На первое место нужно поставить самое важное предложение.
7. Групповой рейтинг (столбец 6) находим с помощью «среднеарифметического значения». Для этого озвучивается инициатива, и каждый член группы называет тот ранг, который он ей присвоил. После этого складываются все данные и делятся на количество членов группы.
8. Следующие два столбца используются в ситуации необходимости принятия качественного решения. Например, разрабатывается стратегический план развития образовательной организации. В списке инициатив есть оснащение классов мультимедиа. Но степень и качество мультимедийного оснащения может быть различной. Рекомендуется использовать 7-балльную шкалу, в которой «4» - это средний вариант, «5» - выше среднего, «6» - отличное оснащение, «7» - суперсовременное и дорогое оснащение. И в обратную сторону: «3» - ниже среднего, «2» - очень слабое, «1» - слабое и низкого качество.
Здесь можно применить 2 варианта:
1-й вариант - каждый участник самостоятельно оценивает качество изменений, а за-
тем определяется групповая позиция с использованием «среднеарифметического» значения ответов.
2-й вариант - осуществляется фасилитато-ром в ходе беседы и разъяснения позиций выбора.
Получился список инициатив, которые определены по очередности и по своему качеству.
Время - 1,5-2 часа.
Заключительный этап - оценочный. Проводится обработка полученных данных, пишется протокол групповой работы и готовится соответствующее распоряжение.
На этом этапе целесообразно отметить и зафиксировать в своих записях поведение членов группы в период совместной работы. Те, кто потенциально может оказывать сильное сопротивление инновационным преобразованиям, обычно отличается своим поведением:
- всегда «запаздывает» со своим предложением в соответствии с очередностью,
- часто громко заявляет, что ничего не понятно,
- мимикой демонстрирует усталость и отсутствие желание выполнять требуемую работу.
Отметив в записях таких членов коллектива, необходимо запланировать с ними отдельную беседу о принятых решениях, желательно с каждым.
Результаты и их описание
Эта технология была разработана нами 15 лет назад и прошла многочисленные апробации в трудовых коллективах промышленных, строительных и торговых организациях. Три года назад мы стали ее применять в образовательных организациях, в рамках неформального образования руководителей образовательных организаций.
Оказание консультативной помощи руководителям было по нескольким темам: «Разработка системы материального поощрения педагогических работников», «Разработка плана стратегического развития образовательного учреждения», «Разработка критериев оценки профессионального мастерства учителя», «Разработка системы профессионально важных качеств учителя», «Разработка плана внутри-школьного повышения квалификации учителей на 5 лет». В каждом случае применялась авторская технология в полном объеме.
Наиболее полно происходящие изменения фиксировались в трех образовательных организациях Челябинской области. Их мы и представим далее.
1. Сократилось время разработки планов. По мнению директоров школ, в 15-20 раз. За счет отсутствия личного многочасового обдумывания, многократного обсуждения с коллегами, внесения изменений, которые потом вновь обсуждаются и согласовываются.
2. Снизились риски сопротивления изменениям со стороны педагогического коллектива, так как изменилась статистика отношения учителей к инновациям (табл. 2). Для удобства сравнения использовался прием округления чисел в полученных данных.
Так как мы не получили разрешения публиковать результаты консалтинга директоров образовательных организаций, поэтому номера школ поставлены условные 1, 2, 3.
Кроме того, мы разделили учителей по реакции на инновации по группам: новаторы -учителя, активно предлагающие новшества сами; энтузиасты - явно поддерживающие любые начинания: как со стороны руководства, так и со стороны коллег; нейтралы - честно выполняющие указания руководства, но без какой-либо инициативы; скептики - выражающие сомнения, пассивно относящиеся ко всему новому; ретрограды - активно сопротивляющиеся работники, сторонники все того, что делали ранее.
3. Сократилось время реализации инноваций, так как отсутствовали обсуждения подобные «кто это придумал», «чушь какая-то», «вечно шефу больше всех надо» и т. п. На любые недовольные реплики следовал единый ответ: сами придумали, сами голосовали. теперь нужно делать.
Обсуждение
Как мы уже отмечали, сопротивление инновациям происходят на трех уровнях: когнитив-
Отношений педагогических
ном, эмоциональном и поведенческом [15; 16]. Как же влияет предлагаемая технология на сопротивление инновациям? Вариативность инициатив, которые предусмотрено предлагать каждому члену коллектива, обеспечивает глубокое понимание целей инновационных преобразований и их сущности; позволяет осознать отношение к инициативам коллег и общее направление развития образовательного учреждения. Согласимся, что данное обстоятельство оказывает существенное влияние на когнитивный уровень сопротивления изменениям. Нет сомнения, что изменения, которые исходят «изнутри» педагогического коллектива, детерминируют позитивные отношения к ним. Следовательно, сопротивление на эмоциональном уровне может снижаться или полностью сниматься. Групповое обсуждение выдвинутых инициатив по вопросу приоритетности исполнения (ранжирования) и по вопросу качества их выполнения (оценочный компонент) провоцируют участников на планирование инновационных действий с позиции принятых преобразований. Включения каждого члена коллектива в планирование изменений создает установку «запланировали - действуй», что позволяет значительно снизить сопротивление на поведенческом уровне.
Вполне очевидно, что разработанная технология не противоречит позициям предыдущих исследователей, а лишь подтвердила некоторые из них:
1) на эффективность групповых решений влияют как явные, так и неявные знания. К неявным знаниям относятся знания, которые трудно сформулировать вербально, но они проявляются через схемы, рисунки, метафоры [18];
2) вера членов коллектива, что вместе они способны справиться с любой задачей оказывает существенное влияние на совместную работу.
Таблица 2
ботников к инновациям (%)
Образовательное учреждение Отношение учителей к инновациям в стандартном режиме работы Отношение учителей к инновациям при использовании технологии
новаторы энтузиасты нейтралы скептики ретрограды новаторы энтузиасты нейтралы скептики ретрограды
ОУ 1 - 114 6,1 14,0 47,4 16,7 15,8 6,1 21,0 60,4 9,4 6,1
ОУ 2 - 122 4,1 17,2 36,9 19,7 22,1 4,1 22,1 55,8 10,6 7,4
ОУ 3 - 118 3,4 14,4 46,6 18,6 17,0 3,4 19,5 61,9 8,5 6,7
Отметим, что такая уверенность либо передается от директора коллективу, либо она формируется за счет ранее успешных совместных решений задач;
3) при осуществлении инновационной деятельности очень важно использовать принципы партисипативного, системного, целевого и опережающего управления [12].
Предлагаемая технология имеет некоторые ограничения и особенности реализации:
Во-первых, есть ограничения по числу участников. Лучших результатов можно достигнуть, если количество членов группы 12-18 человек. Можно, конечно, и больше. Но темп работы значительно замедляется, и участники устают быстрее. Если в коллективе педагогических работников значительное количество, то рекомендуется разделить педколлектив на подгруппы. Например, учителя начальной школы, учителя средней школы и учителя старших классов. Затем собирается смешанная группа (представители каждой подгруппы) и обсуждается общий план.
При этом отметим, что получаемые решения в каждой подгруппе были очень близки по смыслу и содержанию. Это позволяет минимизировать корректировки.
Во-вторых, необходимо перед началом работы озвучить правила, среди которых обязательное - «нельзя обсуждать или комментировать любые предложения членов группы, даже если они кому-то покажутся странными». Это жесткое требование!
В-третьих, нужно так организовать работу, чтобы ни один учитель не смог сказать: «А я вообще ничего не предлагала, сидела и слушала». Для этого нужно мягко, но настойчиво требовать высказываться каждого. Если участник не готов, то он пропускает ход, можно спросить следующих двух участников, и снова вернуться к «должнику», если снова не готов... еще спрашиваем следующих и все равно возвращаемся к «должнику».
В-четвертых, данную технологию не рекомендуется применять часто. Ее нужно использовать только в сложных случаях, не чаще 1 раза в 3-5 лет. Но именно в сложных ситуациях она будет как «палочка-выручалочка».
Можно утверждать, что групповое структурированное обсуждение важнейших для образовательной организации вопросов с помощью
предлагаемой технологии будет снимать эмоциональное напряжение в коллективе и снижать сопротивление многих учителей. Это будет происходить потому, что снимается психологический страх перед новым и привнесенным извне. Намного проще психологически выполнять то, что сами предложили.
Таким образом, технология обладает признаками научной новизны теоретической и практической значимости.
Научная новизна состоит в разработке «Технологии совместного генерирования инновационных решений в образовательных учреждениях (СоГИР)»: а) сформулированы цели и задачи; б) обозначены этапы ее реализации; в) определены формы и методы совместной работы.
Теоретическая значимость заключается в научно-теоретическом структурировании процесса работы педагогического коллектива над разработкой и принятием инновационного решения.
Практическая значимость заключается в предложении научно обоснованной и апробированной технологии для работы директора образовательного учреждения с педагогическим коллективом в условиях инновационных преобразований.
Заключение
Технология совместного генерирования инновационных решений в образовательных учреждениях является одним из элементов решения важной и актуальной проблемы современной системы отечественного образования -снижение сопротивления инновационным преобразованиям со стороны педагогических работников.
Она может осваиваться руководителями образовательных учреждений в условиях неформального образования или консультационной помощи. Избранный в качестве методологического основания деятельностный подход дал возможность в рамках исследования разработать технологию СоГИР, которая может использоваться руководителями образовательных организаций в условиях сложных инновационных преобразований.
Разработанная технология состоит из трех этапов:
- на первом - подготовительном - этапе технологии ставится цель, которая потом дета-
лизируется в задачах, готовится рабочая таблица для всех участников групповой работы;
- на основном - деятельностном - этапе работы происходит управление групповой работой по заданному алгоритму. Каждый из применяемых методов и средств работы с группой способствует снижению сопротивления педагогических работников на когнитивном, эмоциональном или поведенческом уровне;
- на заключительном - оценочном - этапе технологии фиксируются результаты и наблюдаемые параметры в работе каждого члена группы.
Представленные результаты апробации эффективности технологии показывают успешность ее применения в образовательных организациях: увеличивается количество «учителей-энтузиастов» и «учителей-нейтралов», значительно сокращается количество «учителей-скептиков» и «учителей-ретроградов».
Таким образом, представленная технология может рассматриваться как методическая помощь руководителям образовательных организаций, которую можно оказывать в виде неформального образования или консультативной помощи.
Библиографический список:
1. Загвязинский, В. И. Сопротивление инновациям: сущность, способы профилактики и преодоления / В. И. Загвязинский, Т. А. Строкова. - Текст : непосредственный // Образование и наука. - 2014. - № 3 (112). - С. 321.
2. Варзанова, М. А. Педагогические условия подготовки работников профессионального образования к преодолению сопротивлений инновационной деятельности / М. А. Варзанова. -Текст : непосредственный // Ярославский педагогический вестник. - 2016. - № 1. - 148-153.
3. Щенникова, М. А. Причины сопротивлений педагогов в инновационной деятельности / М. А. Щенникова. - Текст : непосредственный // Среднее профессиональное образование. - 2015. - № 1. - 18-21.
4. Амонашвили, Ш. А. «Школе нужны учителя света» : интервью с доктором психологических наук Шалвой Александровичем Амона-швили / Ш. А. Амонашвили. - Текст : непосредственный // Начальная школа плюс До и После. - 2010. - № 1. - С. 3-6.
5. Волков, И. П. Цель одна - дорог много: проектирование процессов обучения : книга
ЧИППКР0
для учителя / И. П. Волков. - Москва : Просвещение, 1990. - 159 с. - Текст : непосредственный.
6. Ильин, Е. Н. Урок продолжается / Е. Н. Ильин. - Москва : Просвещение, 1973. -152 с. - Текст : непосредственный.
7. Шаталов, В. Ф. Путь поиска / В. Ф. Шаталов. - Санкт-Петербург : Лань, 1996. - 62 с. -Текст : непосредственный.
8. Пятецкий, В. Е. Управление инновационными процессами : методологические основы и принципы инновационного менеджмента в управлении предприятиями / В. Е. Пятецкий. -Москва : МИСиС, 2012. - 152 с. - Текст : непосредственный.
9. Ушаков, К. М. От отрицания до вовлеченности. Модель поведения администратора, внедряющего инновации / К. М. Ушаков. -Текст : непосредственный // Директор школы. -1998. - № 5. - С. 3-6.
10. Лазарев, В. С. Управление инновациями в школе / В. С. Лазарев. - Москва : Центр педагогического образования, 2008. - 352 с. - Текст : непосредственный.
11. Кудрявцев, Д. И. Сопротивление управленческим инновациям вузовской организации в условиях модернизации образования / Д. И. Кудрявцев. - Ростов-на-Дону, 2012. -40 с. - Текст : непосредственный.
12. Аношкина, В. Л. Образование. Инновация. Будущее. (Методологические и социокультурные проблемы) / В. Л. Аношкина, С. В. Рез-ванов. - Ростов-на-Дону : Изд-во РО ИПК и ПРО, 2001. - 176 с. - Текст : непосредственный.
13. Шуровьески, Д. Мудрость толпы / Д. Шуровьески ; перевод с англ. - Москва : ООО ИД «Вильямс», 2007. - 304 с. - Текст : непосредственный.
14. Каратаева, Н. Г. Психологические барьеры преподавателей на пути педагогических инноваций / Н. Г. Каратаева. - Текст : непосредственный // Вестник Воронежского государственного технического университета. - 2013. -№ 3-2.- С. 149-153.
15. Леонтьев, А. Н. Деятельность. Сознание. Личность / А. Н. Леонтьев. - Москва : Политиздат, 1975. - 304 с. - Текст : непосредственный.
16. Рубинштейн, С. Л. Избранные философ-ско-психологические труды: Основы онтоло-
гии, логики и психологии / С. Л. Рубинштейн. -Москва : Наука, 1997. - 463 с. - Текст : непосредственный.
References:
1. Zagvyazinsky, V. I., Strokova, T. A. Resistance to innovation: the essence, methods of prevention and overcoming [Soprotivlenie innovaciyam: sushchnost', sposoby profilaktiki i preodoleniya], Education and Science, 2014, No. 3 (112), 321 p.
2. Varzanova, M. A. Pedagogical conditions of preparation of workers of professional education to overcome resistance to innovation activity [Ped-agogicheskie usloviya podgotovki rabotnikov pro-fessional'nogo obrazovaniya k preodoleniyu sopro-tivlenij innovacionnoj deyatel'nosti], Yaroslavl Pedagogical Bulletin, 2016, No. 1, pp. 148-153.
3. Shchennikova, M. A. Causes of resistance of teachers in innovative activity [Prichiny sopro-tivlenij pedagogov v innovacionnoj deyatel'nosti], Secondary vocational education, 2015, No. 1, pp.18-21.
4. Amonashvili, Sh. "The school needs teachers of light": an interview with Doctor of Psychological Sciences Shalva Aleksandrovich Amonashvili ["Shkole nuzhny uchitelya sveta": interv'yu s doktorom psihologicheskih nauk Shalvoj Aleksan-drovichem Amonashvili], Initial School Plus Before and After, 2010, No. 1, pp. 3-6.
5. Volkov, I. P. The goal is one - many roads: designing learning processes: a book for the teacher [Cel' odna - dorog mnogo: proektirovanie processov obucheniya: kniga dlya uchitelya], Moscow: Prosveshchenie, 1990. 159 p.
6. Ilyin, E. N. The Lesson Continues [Urok prodolzhaetsya], Moscow: Prosveshchenie, 1973. 152.
7. Shatalov, V. F. Path of Search [Put' poiska], Saint Petersburg: Lan', 1996. 62 p.
8. Pyatetsky, V. Е. Management of innovation processes: methodological foundations and princi-
ples of innovation management in enterprise management [Upravlenie innovacionnymi processami: metodologicheskie osnovy i principy innovacion-nogo menedzhmenta v upravlenii predpriyatiyami], Moscow: National Research Technological University, 2012. 152 p.
9. Ushakov, K. M. From Denial to Involvement. Model of behavior of an administrator introducing innovations [Ot otricaniya do vovlechennosti. Model' povedeniya administratora, vnedryayushchego inno-vacii], School director, 1998, No. 5, pp. 3-6.
10. Lazarev, V. C. Management of innovation in school [Upravlenie innovaciyami v shkole], Publisher: Center for Pedagogical Education, 2008. 352 p.
11. Kudryavtsev, D. I. Resistance to managerial innovations of the university organization in the conditions of modernization of education [Sopro-tivlenie upravlencheskim innovaciyam vuzovskoj organizacii v usloviyah modernizacii obrazovani-ya], Rostov-on-Don, 2012. 40 p.
12. Anoshkina, V. L., Rezvanov, S. V. Education. Innovation. The future. (Methodological and sociocultural problems) [Obrazovanie. Innovaciya. Budushchee. (Metodologicheskie i sociokul'turnye problemy)], Rostov-on-Don, 2001. 176 p.
13. Shurovieski, D. The Wisdom of Crowds [Mudrost' tolpy], Moscow, 2007. 304 p.
14. Karataeva, N. G. Psychological barriers of teachers on the way of pedagogical innovations [Psi-hologicheskie bar'ery prepodavatelej na puti peda-gogicheskih innovacij], Bulletin of Voronezh State Technical University, 2013, No. 3-2, pp. 149-153.
15. Leontiev, A. N. Activity. Consciousness. Personality [Deyatel'nost'. Soznanie. Lichnost'], Moscow, 1975. 304 p.
16. Rubinstein, S. L. Selected Philosophical and Psychological Works: Fundamentals of Ontology, Logic and Psychology [Izbrannye filosofsko-psihologicheskie trudy: Osnovy ontologii, logiki i psihologii], Moscow: Nauka, 1997. 463 p.
