CC BY
113
Таблица 9
Ущерб от реализации опасности
Качественное описание Количественная мера
Критический Погибло более одного человека, имеются пострадавшие
Значительный Погиб один человек, имеются пострадавшие
Серьезный Никто не погиб, имеются пострадавшие
Незначительный Никто не погиб, никто серьезно не пострадал, имеются случаи временной потери трудоспособности
Ничтожный Заметные последствия отсутствуют
Оценка риска показывает, что по событиям 1.1 (переполнение емкости водохранилища) и 1.2 (обрушение низового откоса) риск является приемлемым и требуются дополнительные количественные оценки причин, вызывающих опасность возникновения аварийной ситуации, и проведение необходимых мероприятий по снижению риска (см. табл. 4-5). По событиям 1.3 (фильтрация по контакту тела плотины с вертикальными устоями водосбросного сооружения) и 1.4 (увеличение фильтрации через тело, основание плотины) риск является пренебрежительным и проведения каких-либо мероприятий на данном этапе эксплуатации гидроузла не требуется (см. табл. 6-7).
Дополнительная количественная оценка риска по событию 1.1 (см. табл. 4) заключается в определении вероятности катастрофического притока воды с водосборной территории, что может произойти в период весеннего половодья. Возможный сценарий катастрофического притока воды с водосборной территории может быть следующий: резкое повышение температуры воздуха, интенсивное снеготаяние и обильное выпадение дождевых осадков, что может произойти с вероятностью 1% обеспеченности. Расчеты показывают, что пропускная способность водосборного и водоспуска-
водозабора сооружения рассчитаны на пропуск расхода 1% обеспеченности (23,5 м3/с).
Анализ других причин, инициирующих событие 1.1, показывает, что снижение риска можно достигнуть организационными мероприятиями службой эксплуатации водохранилища.
Аварийная ситуация по событию 1.2 (табл. 5) определяется потерей устойчивости низового откоса. Расчеты показывают, что при положении НПУ на отметке 56,36 коэффициент устойчивости низового откоса составляет Куст = 1,33, что превышает нормативные значения для сооружений IV класса капитальности. Анализ проб грунта тела плотины показывает, что физико-механические характеристики грунта тела плотины имеют тенденцию к упрочнению. Следовательно, опасность риска снижается в зависимости от состояния физико-механических характеристик грунта тела плотины. Вторым важным фактором, влияющим на событие 1.2, является фильтрационная прочность грунта тела плотины. Анализ компрессионных кривых грунтов тела плотины и основания, визуальные наблюдения позволяют сделать вывод, что фильтрационная прочность грунта тела плотины обеспечит нормальное функционирования водохранилища в течение многих лет.
1. Временная типовая методика определения экономической эффективности осуществления природоохранных мероприятий и оценки экономического ущерба, причиняемого народному хозяйству загрязнением окружающей среды. М.: Экономика, 1993.
2. Кабанов С.И. Методика расчета волн прорыва, образующихся при разрушении гидроузлов. М.: Издание ВИА, 2006.
3. Кофф Г.Л., Гусев А.А., Воробьев Ю.Л., Козьменко С.Н. Оценка последствий чрезвычайных ситуаций. М.: Изд-во «Полиграфический комплекс РЭФИА», 2002.
4. Мартьянов С.А. Оперативная методика прогнозирования последствий разрушения гидротехнического сооружения. М.: Издание ВИА, 1997.
5. Ревзин С.Р., Маликов А.Н. Классификации и стратегия эколого-экономического прогнозирования // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2015. № 1 (55). С. 48-50.
mstulphd'flgmail.com
УДК 338(73)
Майкл Якоб Стул,
PhD, Conducive Corporation, Чикаго, Иллинойс, США
ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ НОВОВВЕДЕНИЯМИ:
ОПЫТ США
В статье рассматривается практический опыт управления нововведениями. Данный опыт анализируется на примерах проектов в сфере информационных технологий на предприятиях и в организациях в США. В исследовании анализируются: модель, цели, и способы управления нововведениями, а также вызовы, возникающие в процессе такого управления, и практический опыт их преодоления. Исследование ставит целью познакомить российского читателя с практическим опытом внедрения инноваций в промышленности США. Задачами исследования являются рассмотрение модели управления нововведениями и таких методов внедрения нововведений в производство, как вовлечение персонала и письменные информационные сообщения.
В работе используется качественный метод исследования. С его помощью анализируется зависимость эффективности поведения сотрудников предприятий и организаций от методов внедрения нововведений. При изложении результатов исследования используется метод анализа деятельности специалиста по внедрению нововведений на примерах конкретных организаций в США (case study).
Участие в разработке производственного процесса, обучение персонала предприятия новому технологическому процессу и новым компьютерным технологиям, психологическая подготовка сотрудников и информационное сопровождение проектов являются наиболее распространенными сферами деятельности специалиста по управлению нововведениями. В процессе внедрения нововведений специалисту этого профиля приходится сталкиваться с такими вызовами, как необходимость выполнять несвойственные ему функции, недостаток или отсутствие средств доставки информации, нехватка времени. Чтобы ответить на эти вызовы, специалист по внедрению нововведений обязан проявлять гибкость, креативность, умение работать в команде и способность делегировать часть своих обязанностей.
По прочтении статьи российский специалист по внедрению нововведений получит представление o методах внедрения нововведений, которые традиционно практикуются в промышленности США.
Ключевые слова: управление нововведениями, инновации, обучение взрослых, тренировка персонала, информационное сопровождение проекта, осведомленность, понимание.
Michael Jacob Stul
INNOVATION MANAGEMENT METHODS: THE US EXPERIENCE
This article discusses the current Change Management practices in the United States industry. The study analyzes: the Prosci ADKAR Change Management Model, Change Management goals, and approaches. Also, it analyzes the typical Change Management challenges and ways to manage them efficiently. The goal of this study is to expose Russian Managers to Change Management in the United States industry by reviewing Change Management approaches and methods, such as communications and engagement.
The study uses the qualitative research method to analyze a relationship between employee behavior and Change Management approaches. The article also uses case studies to illustrate the key findings.
Process Engineering, employee training, creating and distribution communications, and building employee commitment are the key Change Management responsibilities. While pursuing project goals, a Change Manager faces various challenges, such as the need to engage in managing other project areas, availability of communication venues, and the challenging project timeframes. To respond to these challenges, a Change Manager must demonstrate flexibility, creativity, ability to work efficiently as part of a team, excellent time management, and delegation skills.
This article will familiarize a Change Manager in the Russian industry with the current Change Management approaches and practices in the United States industry.
Keywords: Change Management, innovations, adult education, adult learning, employee training, communications, awareness, understanding, commitment to change.
Что такое ChangeManagement?
Термин «управление нововведениями» - это вольный перевод с английского термина С11апдеМападетеп1 Сложность понимания этой области управления заключена уже в неопределенности самого термина. В английском языке термином СЬшпдеМападете^ могут обозначаться несколько сфер в области управления. В одном из значений термин СЬшпдеМападете^ синонимичен термину ReleaseManagement. Этим термином описывается процесс координации разработки, тестирования и запуска в производство компьютерного кода или сетевого оборудования. В контексте управления проектами термин СЬшпдеМападете^ может также означать формальный процесс, в результате которого в проект вносятся изменения. Примером таких изменений могут служить откорректированные технические задания. Этим же термином в контексте изменений, происходящих в компании, обозначается процесс управления нововведениями. Что мы понимаем под СЬшпдеМападетеп^ когда речь идет об изменениях, происходящих в компании? Что такое «нововведение» в этом контексте? Чем именно мы управляем, управляя нововведениями в масштабах проекта, отдела, подразделения или компании в целом? Какие методы управления мы используем? В чем заключается роль С1лапдеМападег'а, т.е. специали-
ста по такому управлению? Какие цели мы ставим перед таким специалистом? Какие сложности предвидятся в процессе внедрения инноваций и как планируется эти сложности преодолевать? Как мы оцениваем успешность работы такого специалиста и успешность управления нововведениями?
Изменения в любой компании происходят постоянно. Меняются стратегия развития, руководство, стиль управления, компьютерные системы, производственные процессы. Изменения могут быть вызваны трансформациями рынка, потребностями потребителя, геополитическими условиями и многими другими факторами. Часто необходимость изменений внутри компании вызвана слияниями и поглощениями. Не все изменения в компании, однако, являются нововведениями.
Например, в 2012 г. крупная энергетическая компания со штаб-квартирой в Чикаго, штат Иллинойс, объявила о слиянии с международной энергетической компанией со штаб-квартирой в Балтиморе, штат Мериленд. Возникшая в результате слияния компания первоначально существовала как единое целое во многом только на бумаге. В каждой из компаний, объединившихся в процессе слияния, существовали свои производственные процессы, компьютерные системы, специалисты определенного профиля и многое другое. В течение нескольких лет команда управленцев работала над интеграцией
этих компаний в единое целое. Многолетняя программа интеграции включала 12 различных направлений - от бухгалтерского учета до системы обучения персонала. По завершении программы интеграции объединенная компания получила слаженную производственную структуру, работающую как единый механизм. В результате работы команды специалистов некоторые процессы в обеих компаниях претерпели существенные изменения. Многие из этих изменений затронули персонал. Изменения в компании, которые затрагивают персонал, и называются нововведениями. Не все изменения являются нововведениями, а только те, которые требуют от персонала выполнения профессиональных обязанностей определенным образом: по-новому, не так, как сотрудники компании привыкли работать раньше.
Один из секретов успешных компаний заключается в том, что процесс внедрения нововведений контролируется, следуя определенным теориям и практикам управления. Дисциплина такого управления и называется управлением нововведениями. Что же регулирует это направление менеджмента? Prosci, ведущая организация, разрабатывающая методологии и инструменты для управления изменениями, дает такое определение: «Управление нововведениями - это применение формального процесса и инструментария для управления поведением персонала для достижения желаемой цели. В управление нововведениями особое значение приобретает именно "человеческий фактор" происходящих в компании изменений, распространяющихся на все уровни руководства компании, включая как исполнительных директоров, так и менеджеров среднего и низшего звена. При верном подходе к управлению нововведениями персонал чувствует себя вовлеченным в процесс изменений и работает как единая команда, реализуя общие цели, пользуясь как преимуществами происходящих изменений, так и удовлетворительными результатами своего труда» [4].
Говоря проще, управление нововведениями - это «способ, позволяющий направить поведение персонала, подразделений организации и организации в целом в желаемом направлении, позволяющем достичь поставленной цели» [2].
К такому пониманию управления нововведениями американская промышленность пришла постепенно, начиная с 60-х гг. прошлого века. В эти годы промышленность начала сбор, анализ и классификацию статистических данных о том, как люди адаптируются к новым идеям и технологиям. В 1962 г. Эверетт Роджерс опубликовал книгу Diffusion of Innovations («Распространение инноваций методом проникновения») [1]. В этой книге сотрудники впервые были классифицированы в зависимости от их отношения к инновациям. Первая формальная модель управления поведением персонала была опубликована в 1982 г. В середине 1990-х гг. американская промышленность пришла к пониманию того, что успешность внедрения технологических инноваций и производительность труда персонала напрямую зависят от успешного применения формальных методов управления нововведениями. В 2000-х гг. в американской индустрии были сформулированы обязанности менеджера-специалиста по управлению инновациями. Наконец, в 2010 г. специалисты такого профиля получили возможность обучаться по этой специальности и полу-
чать университетский диплом со специализацией ChangeManagement.
Методы управления нововведениями во многом идентичны вне зависимости от того, затрагивают изменения культуру всей организации или отдельных ее структур. B этой статье мы остановимся на управлении изменениями в области информационных технологий для простоты изложения.
Модель управления нововведениями
Чтобы описать подход к управлению нововведениями, воспользуемся моделью ADKAR, разработанной организацией Prosci. Модель ADKAR является официально признанной моделью управления нововведениями в американской и европейской промышленности. В названии модели использовано сочетание первых букв английских слов Awareness (осведомленность), Desire (желание), Knowledge (знание), Ability (способность), Reinforcement (закрепление). На основе этой модели выстроена программа сертификации специалистов в области управления нововведениями. Методика описывает следующие ключевые компоненты человеческого поведения, необходимого для успешного внедрения изменений [3]:
• осведомленность о необходимости внесения изменений в собственное поведение. Под поведением в этом случае понимается процесс выполнения производственных заданий;
• знания о том, каким образом следует изменить поведение;
• навыки, позволяющие трансформировать знания в выполнение конкретных операций производственного процесса;
• желание участвовать и поддерживать эти изменения;
• способность воспользоваться справочными материалами, позволяющими быстро получить необходимую информацию при выполнении операций производственного процесса.
Prosci предлагает методику управления нововведениями, включающую три этапа (табл. 1).
Реализация модели управления нововведениями
Управление нововведениями призвано изменить в заданном направлении поведение сотрудников компании, связанное с выполнением ими служебных обязанностей. Для того чтобы поведение сотрудников изменилось, они как минимум должны:
• быть осведомлены об изменениях производственных процессов и своих служебных обязанностей;
• понимать смысл нововведений;
• понимать, как изменения затрагивают выполнение сотрудниками их каждодневных производственных обязанностей. В число таких сотрудников входят не только сами участники конкретного прозводственного процесса в определенном подразделении, но и сотрудники других организаций и подразделений, которых этот процесс затрагивает;
• иметь достаточно знаний и навыков, чтобы успешно участвовать в новом производственном процессе;
• быть психологически готовыми следовать новым производственным процессам, поддерживать их.
Эти задачи определяют характер деятельности специалиста по внедрению нововведений. Говоря упрощенно, специалист по внедрению нововведений - это специ-
Таблица 1
Этапы реализации методики управления инновациями
Название этапа Основные виды деятельности специалистов по внедрению нововведений Результаты деятельности специалистов по внедрению нововведений
Подготовка • Разработать стратегию внедрения измений. • Сформировать команду специалистов. • Заручиться поддержкой руководства компании • Список производственных процессов. • Анализ вероятных изменений производственных процессов. • Роли и обязанности сотрудников, затронутых этими изменениями. • Подход (стратегия) к внедрению нововведений. • Команда специалистов по внедрению нововведений. • Список руководителей, поддерживающих нововведения и заинтересованных в этих нововведениях
Внедрение • Разработка планов. • Реализация планов • План информационной поддержки и передачи сообщений. • План вовлечения сотрудников в новые производственные процессы. • План обучения сотрудников новым производственным процессам. • Соответствующие расписания (например, расписания занятий, предусмотренных планом обучения). • Сообщения, предусмотренные планом информационной поддержки. • Мероприятия с целью вовлечения сотрудников в реализацию новых производственных процессов. • Учебные занятия
Закрепление • Получить информацию об успешности реализации планов внедрения нововведений. • Проанализировать эту информацию. • Скорректировать передачу сообщений и учебные занятия, чтобы достичь желаемого результата. • Провести работу над ошибками действий специалистов по внедрению нововведений • Опросы сотрудников. • Отчет/анализ полученной информации. • Корректирующие мероприятия (например, проведение дополнительных занятий). • Отчет о работе над ошибками
алист по связям с общественностью, корпоративной журналистике, информационному сопровождению, обучению персонала и организатор мероприятий в одном лице. Его клиентура - это сотрудники компании, которых коснулись или коснутся изменения производственного процесса. Его задачи - не только оповестить сотрудников о грядущих изменениях, не только обучить их тонкостям нового производственного процесса, но и заинтересовать их, подготовить их психологически, показать им преимущества нового процесса перед старым.
Основные сферы деятельности специалиста по управлению нововведениями представлены на рис. 1.
Pис. 1. Основные сферы деятельности специалиста по управлению нововведениями
Какие методы оказываются наиболее эффективными в каждой из этих сфер деятельности? С какими сложностями чаще всего сталкивается специалист по нововведениям в каждой из этих областей? Каковы способы преодоления этих сложностей?
Разработка производственного процесса
Специалистами по внедрению нововведений становятся люди самых различных специальностей: журналисты, аналитики, программисты, руководители проектов, специалисты по тренировке персонала. Лишь некоторые из этих специалистов являются профессиональными технологами. От специалистов по внедрению нововведений и не требуется подменять собой технологов - разработчиков производственного процесса. Их роль заключается в том, чтобы проанализировать, как именно изменения технологического процесса отражаются на каждодневной работе сотрудников, и внятно изложить информацию об этих изменениях в сообщениях персоналу. Но достаточно часто подразделения предприятий не имеют технологов в штате. В таких случаях нередко разработка нового производственного процесса входит в обязанности специалиста по нововведениям. Вот пример. Корпоративный университет крупной международной промышленной компании в Норсбруке, штат Иллинойс, был вынужден модернизировать процесс обучения сотрудников компании в связи с переходом на новую компьютерную систему. Однако в руководстве университета не существовало единой стратегии того, каким образом проводить эту модернизацию. В этом случае специалист по инновациям вынужден был помочь сформулировать новые производственные процессы (регистрация слушателей, запись на курсы, оплата обучения и т.д.), прежде чем у него появилась возможность внедрить эти процессы. Как правило, в таких случаях
специалист по нововведениям играет роль модератора. Он создает инициативные группы специалистов в разных областях и руководит этими группами. Такие команды и разрабатывают новый процесс под руководством специалиста по нововведениям.
Обучение персонала
Когда речь заходит об обучении персонала, обязанности специалиста по нововведениям могут варьироваться от планирования процесса обучения, руководства разработкой учебных материалов до личного участия в обучении персонала. В некоторых случаях обязанности такого специалиста изменяются уже в ходе проекта. На одном из проектов в международной машиностроительной корпорации (город Нэйпервил, штат Иллинойс), связанном с внедрением новой финансовой компьютерной системы, специалист по внедрению нововведений первоначально руководила группой разработчиков курсов дистанционного обучения. В связи с организационными изменениями в компании и увольнением части сотрудников специалист по инновациям вынуждена была принять на себя и разработку учебных материалов, и преподавание ряда дисциплин. Это не идеальное расходование времени такого специалиста. Однако в интересах проекта такое направление деятельности специалиста по нововведениям оправданно. Практика показывает, что наилучшие результаты внедрения нововведений достигаются тогда, когда в обязанности специалиста по нововведениям входит управление обучением персонала. Это дает возможность скоординировать обучение сотрудников и передачу им сообщений о нововведениях, используя другие источники. Продуктивность внедрения инноваций таким образом повышается, поскольку информация, синхронно полученная из разных источников, влияет на поведение сотрудников наиболее эффективно.
Информационное сопровождение и психологическая подготовка персонала
Цель информационного сопровождения - дать сотрудникам только такую информацию о ходе проекта и о нововведениях, которая положительно влияет на выполнение ими их профессиональных обязанностей. При этом, конечно, содержание сообщений будет варьироваться в зависимости от роли сотрудника. Исполнительных директоров будет больше волновать финансовая сторона проекта, план его реализации и влияние ключевых нововведений на выполнение сотрудниками их подразделений своих обязанностей. Исполнителей больше волнует, как нововведения скажутся на их занятости, профессиональных обязанностях и условиях оплаты их труда. Специалист по управлению нововведениями анализирует информационные потребности каждой категории сотрудников, планирует информационное сопровождение проекта и создает текст сообщений. С какими трудностями сталкивается специалист по нововведениям в этой сфере? Сотрудник современной компании в США получает множество сообщений из разных источников. Не все сообщения сотрудник способен прочесть, проанализировать и понять просто из-за нехватки времени. В результате часть сообщений о новом процессе и новых технологиях оказывается непрочитанными или неверно понятыми. Решение этой
проблемы - в диверсификации способов доставки сообщений, дублировании содержания сообщений и сочетании информационного сопровождения с другими методами передачи информации. Как правило, специалисты по внедрению нововведений не полагаются исключительно на электронную почту для передачи информации об особенностях нового процесса. Крупная энергетическая компания в Чикаго, штат Иллинойс, в 2013 г. внедрила новую компьютерную систему обучения сотрудников. Группа специалистов по внедрению нововведений использовала различные методы доставки сходных по содержанию сообщений, включая: электронную почту, электронные периодические журналы (как общекорпоративные, так и журналы конкретных отделов), корпоративные социальные сети, листовки, банне-ры, специально созданный электронный почтовый ящик/ адрес, по которому пользователи могли задавать вопросы специалистам по нововведениям, и специально созданный вебсайт.
Не во всех компаниях, однако, существуют отдел корпоративной журналистики или корпоративные журналы и электронные газеты определенной направленности. Например, международный фармацевтический концерн в Линкольншире, штат Иллинойс, с 2014 г. не издает специализированных изданий для персонала отделов информационных технологий. В компании существует много других онлайн-журналов, но статьи в области 1Т не подходят им по профилю и не публикуются. Каким образом преодолеть дефицит информации, если речь идет о сотрудниках в области 1Т? Специалист по управлению нововведениями вышел из положения, начав издавать новый электронный журнал. Журнал издавался в течение полугода и рассылался примерно 2000 сотрудникам концерна, которых затронули новейшие изменения в сфере 1Т. Из журнала читатели узнавали последние новости об изменениях технологического процесса. В журнале также публиковались справочные материалы, ссылки на учебные курсы и важные объявления.
Вовлечение персонала
Очень эффективными оказываются те сообщения, которые передаются не письменно, а устно, в ходе встреч с сотрудниками. Встречи с персоналом обычно называют методом вовлечения. В ходе таких встреч у специалистов по нововведениям есть возможность как передать информацию, так и ответить на вопросы аудитории. Стандартным приемом вовлечения является сочетание методов информационного сопровождения и психологической подготовки сотрудников. Например, для этого используются так называемые «группы чемпионов». От каждой организации или отдела в состав такой группы делегируются наиболее активные и перспективные сотрудники, энтузиасты-«чемпионы». Этих сотрудников специалисты по нововведениям тренируют отдельно. По окончании занятий «чемпионы» становятся экспертами в области нового производственного процесса и могут оказывать помощь сотрудникам своих организаций. Создание сети экспертов, состоящей из таких «чемпионов», - эффективный метод передачи информации о новых технологиях и технических новшествах. Такие сотрудники оказываются незаменимыми, когда необходимо психологически подготовить многочисленных со-
трудников к переходу на новую технологию. Возможность лично обсудить нововведения с сотрудником собственной группы оказывает благоприятный эффект на сотрудников компании и способствует более полному принятию нововведений в организациях.
Эффективным также является метод передачи устных сообщений в ходе периодических совещаний с сотрудниками. При этом более эффективно не собирать новые совещания, а встраивать сообщения о новом производственном процессе в уже имеющиеся совещания. Как правило, все сотрудники так или иначе посещают рабочие совещания с руководителями групп, отделов, подразделений и предприятия в целом. Периодичность проведения совещаний варьируется: от еженедельных собраний с менеджерами низшего и среднего звена до встреч с руководством предприятий раз в полгода. Специалистам по внедрению инноваций достаточно попросить соответствующего менеджера добавить пяти- или семиминутную презентацию в повестку собрания, чтобы успешно донести желаемую информацию о новом производственном процессе до большого числа сотрудников. При этом самому специалисту по нововведениям необязательно выступать на собрании. Этот метод передачи устных сообщений можно успешно делегировать руководителям отделов, групп или подразделений или же «чемпионам». Метод этот оказывается эффективным еще и потому, что сотрудники получают информацию из проверенного источника, которому доверяют (руководство, «чемпионы»), а не от специалиста по нововведениям, которого они могут видеть впервые.
Наконец, очень популярными среди сотрудников являются такие методы вовлечения, как демонстрации новой компьютерной программы или сетевого оборудования, методов диагностики дефектов и их устранения.
Такие демонстрации лучше всего устраивать после того, как сотрудники закончили формальное обучение. Этот метод дает прекрасную возможность восполнить пробелы в понимании материала, которые могли остаться у сотрудников после окончания ими электронных курсов или занятий с инструктором. Чтобы такие демонстрации прошли успешнее, мы рекомендуем составить их расписание заранее и опубликовать его несколько раз и в разных корпоративных источниках информации. Лучше всего, если такие демонстрации будут проводиться в одно и то же время, во время обеденного перерыва например, раз в неделю на протяжении нескольких недель. Чтобы сотрудникам проще было посетить такую демонстрацию, мы рекомендуем проводить ее в виде вебина-ра. Использование программ дистанционного обучения и проведения веб-конференций дает еще и то преимущество, что с их помощью можно сделать электронную запись такой демонстрации и опубликовать ее. При этом сотрудники получают возможность использовать такую запись как учебный и справочный материал, просматривая ее по мере необходимости столько раз, сколько им нужно.
Существует много методов передачи устных и письменных сообщений о новом технологическом процессе или новой компьютерной программе. Один из вызовов в работе специалиста по управлению нововведениями заключается в том, что ему или ей не хватает времени собрать и обработать информацию, создать презентации, запланировать, скоординировать, провести все необходимые совещания или создать и разослать массу сообщений. Специалист по нововведениям может делегировать проведение некоторых из этих мероприятий партнерам. Делегирование обязанностей партнерам сформулировано в табл. 2.
Таблица 2
Делегирование обязанностей внедрения нововведений партнерам
Партнерская организация Виды деятельности специалиста по внедрению нововведений, которые можно делегировать этому партнеру
Сотрудники отделов управления нововведениями (если такие отделы в компании существуют) • Помощь в разработке технологического процесса. • Создание стандартов документов (стратегия, план, расписание) таким образом, чтобы они соответствовали стандартам предприятия. • Помощь в проведении различных мероприятий (демонстраций, собраний) с сотрудниками подразделения компании
Информационные отделы (отделы корпоративной журналистики) в составе подразделений компании и на уровне корпорации Предоставление возможности публиковать информационные сообщения, объявления в корпоративных журналах и газетах
Специалисты по созданию веб-сайтов • Создание и техподдержка веб-сайта для публикации сообщений, объявлений, расписаний, учебных и справочных материалов. Технические задания для создания такого веб-сайта готовит специалист по управлению нововведениями. • Публикация электронных анкет для проведения опросов сотрудников
Руководители групп, которые затрагивает новый производственный процесс • Помощь в разработке технологического процесса. • Помощь в проведении различных мероприятий (демонстраций, собраний) с сотрудниками подразделения компании. • Помощь в передаче устных сообщений сотрудникам групп и отделов. • Тренировка персонала
Специалисты и менеджеры отделов тренировки персонала или отдела человеческого капитала • Публикация учебных материалов. • Отчеты о результатах прохождения тестов
Сотрудники отдела кадров Подготовка списков сотрудников с их телефонами и адресами электронной почты. Эти данные нужны для составления рассылок электронных сообщений
Сотрудники социологического отдела (если такой отдел есть в компании) Сбор и обработка данных опросов сотрудников
Чемпионы
Руководство (эксперты) Сотрудники
Время
Рис. 2. Направления оценки деятельности специалиста по нововведениям
Оценка деятельности специалиста по нововведениям
Об эффективности работы специалиста по нововведениям судят по тому, насколько эффективными оказались его методы в каждой из четырех сфер его деятельности. Составной частью этапа закрепления (согласно модели АОКАР) является сбор и анализ данных о том, насколько изменилось поведение сотрудников организации: степень их осведомленности о нововведениях, энтузиазме и поддержке нововведений, знаний и понимания новых технологических процессов, трудовых навыков и способности самостоятельно получать дополнительную информацию по окончании процесса профессионального кондиционирования. Как правило, данные о поведении сотрудников собираются путем электронных опросов и анализа оценок, полученных сотрудниками в ходе обучения. Эти данные анализируются по трем направлениям: знания, понимание и приверженность (рис. 2).
Данные по разным группам сотрудников (сотрудники-исполнители, спонсоры - исполнительные директора и эксперты-«чемпионы») анализируются отдельно. Основное внимание при анализе данных уделяется исполнителям. Как правило, работа специалиста по нововведениям признается успешной, если среднестатистические показатели по каждому из направлений для групп исполнителей в каждом подразделении компании оказываются не меньше 75%: иначе говоря, три четверти сотрудников в каждой группе отвечают положительно на вопросы анонимной электронной анкеты о том, осведомлены ли они о новом технологическом процессе («знание»), понимают ли его («понимание») и поддерживают ли его («приверженность»). Уровень знаний и навыков
использования компьютерной системы и нового процесса определяется по результатам формального обучения. По окончании обучения сотрудники, как правило, сдают экзамен в виде стандартизированного теста. Результат теста оценивается в процентах правильных ответов. В зависимости от потребностей компании показатель этот может варьироваться. Например, в 2015 г. в фармацевтическом концерне (городе Линкольншир, штат Иллинойс) целевой показатель уровня знаний сотрудниками нового процесса и технологии составил 80%. Иначе говоря, по прохождении курса обучения сотрудник обязан был дать правильные ответы как минимум на 80% вопросов электронного теста. Не прошедшие электронный тест сотрудники не допускались к использованию новой системы.
Заключение
В этой статье мы обсудили термин «нововведение», роль специалиста по управлению нововведениям, модель, цели и основные методы управления нововведениями. Основное внимание в статье посвящено практическому опыту управления нововведениями на примере отделов информационных технологий различных компаний в США. Опираясь на этот опыт, специалист по управлению нововведениями сможет успешно преодолевать возможные сложности и вызовы, с которыми он или она столкнется в ходе проектов в сфере информационных технологий.
1. Rogers E. Diffusion of Innovations. 5th ed. Simon and Schuster, 2003.
2. URL: http://en.wikipedia.org/wiki/Change_management/
3. URL: http://www.prosci.com/adkar-model/overview-3/
4. URL: http://www.prosci.com/change-management/definition/
