CC BY
101
УДК.001.11:658.589
Р.Н. ЛЕПА, д-р экон. наук, профессор, зав.отделом, В.В. ТРУБЧАНИН, д-р экон. наук, ведущий научный сотрудник,
О.А. ХОЛКОВСКАЯ, вед. инженер-программист
ГУ «Институт Экономических Исследований», г. Донецк, ДНР
E-mail: roman.lepa@gmail.com E-mail: chief@ymz-ltd.com E-mail: olgaxolk.61@gmail.com
КОНЦЕПЦИЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПОДДЕРЖКИ ПЕРСОНАЛОМ ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ
В статье сформулирована целостная концепция обеспечения поддержки персоналом внедрения инноваций на предприятии. Предложенная концепция ориентирована на объективную выгодность организационных изменений для персонала предприятия и на субъективные аспекты, связанные с поддержкой персоналом этих изменений.
Приведена обобщенная каузальная диаграмма, отражающая причинно-следственные связи организационного сопротивления с такими факторами, как объективная выгодность внедрения инноваций для сотрудников, расходы на минимизацию сопротивления внедрению инноваций, уровень поддержки внедряемых решений в коллективе. Сформулированы основные цели и задачи, связанные с обеспечением поддержки персоналом внедрения инноваций на предприятии, с учетом уровня поддержки в коллективе при их планировании, своевременного и эффективного реагирования на проявления сопротивления на различных этапах процесса организационных изменений. Предложена концептуальная схема, отражающая подход к обеспечению поддержки персоналом внедрения инноваций на практическом, инструменталь-
ном, модельном, методическом и теоретико-методологическом уровнях.
Ключевые слова: внедрение инноваций, организационные изменения, сопротивление персонала, уровень поддержки, стратегия управления персоналом, противодействие.
Lepa R.N., Trubchanin V.V., Kholkovskaya O.A. The concept of providing the personnel support for innovation at the company.
The article provides a comprehensive concept of providing the personnel support for innovation at the company. The proposed concept is focused on the organizational changes' objective benefits for the personnel of the enterprise and on the subjective aspects regarding the personnel support of these changes.
The generalized causal diagram that shows the causal linkage between the institutional resistance and such factors as the objective benefits of innovation for the employees, the cost of minimizing the resistance to innovation, the level of innovation support in the team, is given. The main goals and objectives related to the providing the personnel support for innovation at the company, with due regard for the level of the team support during the planning, timely
© Р.Н. Лепа, В.В. Трубчанин, О.А. Холковская, 2016
and effective response to the resistance at various stages of the organizational change process, are stated. The article proposes a conceptual scheme of the approach to the providing the personnel support for innovation at the practical, instrumental, modeling, methodological, and theoretic-methodological levels.
Keywords: innovation, organizational change, personnel resistance, support level, human resources management strategy, counteraction.
Деятельность предприятий на любом этапе их развития связана с изменениями внутренних параметров. Обусловлено это сложностью, динамичностью и неопределенностью факторов внешней среды, что требует соответствующих реакций руководства предприятий. Это может проявляться во внесении соответствующих корректив в любые процессы, в состав системо-образующих элементов. Умение меняться вовремя и нужным образом становится одним из определяющих факторов выживания и успеха предприятия. Особенность внедрения инноваций связана с наличием человеческого фактора и необходимостью его учета при формировании планов организационных изменений, инновационного развития предприятия. Это вполне естественно, так как персонал сопротивлением действиям руководства может затруднять или даже сделать невозможной реализацию нововведений. Причины такого поведения достаточно многогранны, но важно своевременно установить потенциальные угрозы, выявить группы активной поддержки или противодействия изменениям на предприятии. Желательно при этом не только проводить мониторинг, но и способствовать максимально эффективному восприятию персоналом организационных изменений. На практике, к сожалению, решению этой проблемы не уделя-
ется значительного внимания, что снижает эффективность внедрения инноваций или даже ограничивает потенциальные возможности предприятий по улучшению показателей деятельности. Именно этим и обусловлена своевременность и актуальность рефлексивного моделирования процессов обеспечения поддержки персоналом внедрения инноваций с целью осуществления формализации этих процессов и принятия обоснованных управленческих решений по внедрению изменений в практику хозяйствования.
При этом в современной теории организации деятельности предприятия выделяются четыре основные группы организационных изменений, которые в той или иной степени затрагивают все элементы предприятия: технологические, структурные, товарные, культурные.
Задачей технологических изменений является повышение эффективности производства товаров или услуг. Современные отечественные предприятия все чаще имеют дело с изменениями управленческих и современных технологий, то есть необходимы знания управления коммуникационными и информационными технологиями. Технологические изменения эффективны в гибких, децентрализованных структурах, а жесткие бюрократические структуры препятствуют им. Изменения, которые предприятие проводит в своих товарных линиях или услугах, связанные, прежде всего, с изменениями в потребностях и предпочтениях потребителей. Предприятие, которое владеет механизмами быстрого и креативного решения, предлагая рынку соответствующий продукт, получает серьезные конкурентные преимущества.
Структурные изменения связаны с целями, иерархией, процедурами и структурами предприятия. Наиболее распространенные тенденции структурных изменений: переход от механистических
к адаптивным структурам, упрощение иерархии, децентрализация управления, изменение системы оплаты труда, пересмотр системы оценки качества работ, введение новых правил и т.д. В отличие от технологических, структурные изменения оказываются более эффективными, когда они осуществляются «сверху вниз», так как в этом случае высший менеджмент компетентнее, чем специалисты, которые трудятся на низовых звеньях.
Медленнее на предприятии происходят культурные изменения. Прежде всего это изменения в ценностях, нормах, отношениях, убеждениях и поведении работников предприятия. В современном менеджменте разработано достаточно много инструментов изменения культуры предприятия. Один из них - «организационное развитие», применение специально разработанных поведенческих методов, ориентированных на улучшение социально-психологического климата предприятия и совершенствование системы внутренних отношений [1]. Учет особенностей изменений весьма важен с позиций обеспечения их эффективности. Ведь организация характеризуется наличием человека как активного ресурса.
Концептуальным и практическим основам исследования процессов повышения уровня поддержки персоналом организационным изменений на предприятиях, а также проблеме преодоления сопротивления персонала организационным изменениям посвящено немало работ отечественных и зарубежных ученых, а именно: И. Ансоффа, Т. Андреевой, Т. Базарова, У. Барнета, Л. Борисовой, М. Вороновицкого, В. Давыдова, Г. Дорофеевой, М. Девана, Дж. Джоржа, Г. Джоунса, А. Дусавицкого, Г. Керола, Д. Коттера, Р. Лепы, М. Магуры, А. Ма-дых, Д. Найпак. Д. Пащенко, А. Приго-жина, Н. Тичи и многих других ученых. В психологии эта проблема рассматрива-
лась Р.Л. Кричевским, А. Журавлевым, Н. Ильиной, В. Литвак.
Теоретико-методологическое основание решения важной научно-практической задачи минимизации сопротивления персонала инновациям должна предусматривать учет положений теорий управления организационным поведением персонала, поскольку именно персонал является генератором и создателем изменений. Направления исследований в рамках проблем организационного поведения персонала достаточно разнообразны и включают такие аспекты, как: вопрос мотивации, обучения и развития, лидерства, власти, поведения персонала в группах, системах и в коллективе. Учитывая это, методология рефлексивного управления должна применяться как основа междисциплинарного синтеза психологических и социологических аспектов в системе управления организационными изменениями на предприятии с целью минимизации сопротивления персонала изменениям. Необходимость использования рефлексивного подхода обусловлена важностью учета психологических характеристик процесса принятия решений при управлении сопротивлением персонала новациям.
Проблема преодоления сопротивления персонала изменениям нашла отражение в работах И. Ансоффа, который считается ярким представителем плеяды исследователей аспектов стратегического управления и совершил значительный вклад в развитие теории управления организациями [2]. Ученым была выдвинута гипотеза о возможностях управления сопротивлением персонала различными методами в зависимости от уровня сопротивления и временного периода реализации изменений. Он выделял четыре метода управления изменениями: принудительное управление (в условиях ограниченности времени и максимального сопротивления изменениям); адаптивное
управление (наличие значительного временного интервала позволяет постепенно снизить сопротивление); кризисное управление (предприятие вынужденно выживать в жестких временных рамках, сопротивление снижается и изменяется в поддержку, но после выхода из кризиса усиливается); управляемое сопротивление (осуществляется в условиях неограниченного временного интервала, когда у руководителя есть возможность не применять принудительные меры). На практике такие подходы сегодня могут оказаться неэффективными, учитывая необходимость обеспечения динамичности изменений. При этом также проблема минимизации сопротивления персонала изменениям оказывается весьма актуальной для любых организационных изменений независимо от временного периода их осуществления.
Критерии формирования и выбора мер по минимизации сопротивления персонала изменениям должны учитывать не только уровень сопротивления и временной период изменений, но и восприятие инноваций коллективом в целом и каждым работником в отдельности. Обусловлено это тем, что существует эффект стадности поведения, обоснованный и доказанный в науке [3]. Эффектом стадности считается свойство субъекта в процессе выбора подражать действиям других даже в тех случаях, когда его личные соображения указывают на необходимость выбора другой альтернативы. Применение представленных теорий к решению проблем минимизации сопротивления персонала внедрению инноваций на предприятии может проявляться в том, что сотрудники с нейтральным отношением к изменениям могут принимать решение о его поддержке не на основе собственной информации, а на решении авторитетного сотрудника, поддерживающего изменения.
Представляет интерес модель оценки и управления сопротивлением персонала изменениям Дж. Хайята [4]. Она включает в себя такие важные составляющие: осознание необходимости изменений; желание поддерживать изменения и принимать в них участие; знание того, как следует осуществлять изменения и каким должен быть результат; способность внедрять изменения систематически; способность закрепить результаты изменений. Во-первых, ученым акцентируется внимание на проведении диагностики возможности осуществления изменений с точки зрения готовности персонала к их проведению. По результатам осуществления изменений должна проводиться оценка удовлетворенности работников конкретными преобразованиями, зависящая от социально-демографических, личностных характеристик, особенностей мотивации и структуры личности в целом. При этом в рамках подхода не учтены динамичность всех представленных факторов, влияющих на готовность персонала к изменениям и на удовлетворенность результатами. Кроме того, отношение каждого отдельного работника к определенному изменению может меняться даже в рамках процесса его реализации и должно учитываться в целях минимизации сопротивления персонала изменениям. Именно поэтому также важно учитывать положения динамического подхода к управлению для решения обозначенной проблемы.
Таким образом, исследование подходов к выявлению и минимизации сопротивления персонала организационным изменениям позволило выявить определенные ограничения: не учитываются аспекты динамичности отношения работника к организационным изменениям, не осуществляется оценка роли сотрудника в коллективе, а также не всегда существует соответствие мотивационных
мероприятий внутренним установкам персонала.
Т.Е. Андреевой в статье [5] обсуждаются подходы к управлению персоналом в рамках различных теорий организационных изменений и представлены результаты эмпирического исследования особенностей управления персоналом в период организационных изменений в российских компаниях. Автор выявляет, что среди них наиболее распространен достаточно «жесткий» подход к управлению персоналом во время изменений, элементы которого, в первую очередь, направлены на конкретного работника. Анализ данных позволил также выделить методики управления персоналом, положительно влияющие на общую результативность программы изменений. Они не
совпадают с наиболее часто используемыми и являются комбинацией «мягких» и «жестких» практик управления персоналом, ориентированных как на отдельного сотрудника, так и на взаимодействие внутри компании. Также сформулированы гипотезы относительно ситуационных факторов, определяющих выбор той или иной наиболее результативной методики. При этом автором систематизированы модели организационных изменений, а также конкретизированы соответствующие задачи управления персоналом. Выделены пять основных моделей организационных изменений на предприятии. В соответствии с каждой сформированы приоритетные задачи управления персоналом (табл. 1).
Таблица 1
Выбор стратегии управления персоналом в зависимости от модели организационных изменений на предприятии
Модель организационных изменений Основа модели изменений Приоритетная задача управления персоналом
Модель запланированных изменений Планируемые изменения полностью подчинены лидеру Информационное воздействие, реорганизация обязанностей, связей и полномочий, разработка новой системы стимулирования
Модель прерванного равновесия Чередование этапов эволюции и революции, переход происходит в конкретных условиях
Модель жизненного цикла предприятия Естественное чередование стадий эволюции и революции Различные задачи в зависимости от стадий. Например, на этапе развития посредством сотрудничества -развитие командной работы
Модель развивающихся изменений Изменения происходят постоянно. У каждого рабочего есть равные возможности влиять на развитие предприятия Развитие персонала: обучение, развитие гибкости мышления, отбор сотрудников и руководителей
Модель саморазвития организации Хаотичный характер чередования этапов, сильное влияние слабых воздействий, непредсказуемые изменения Развитие персонала: развитие гибкости мышления, обучение, развитие способности самостоятельно принимать решения
Таким образом, значительное внимание должно уделяться положениям ситуационного подхода при управлении организационными изменениями, поскольку возникает необходимость выбора определенной стратегии управления персоналом в зависимости от вида орга-
низационных изменений. Для любой из представленных моделей актуальными и важными являются вопросы обеспечения поддержки персоналом изменений, но при этом задачи оказываются разными по уровню сложности, могут требовать
применения комплекса различных подходов и инструментов управления.
Цель статьи: разработка нового подхода к обеспечению поддержки персоналом внедрения инноваций на предприятии, учитывающего объективную выгодность организационных изменений для сотрудников, расходы на минимизацию организационного сопротивления, уровень поддержки организационных изменений в коллективе.
В науке и практике задача минимизации сопротивления персонала организационным изменениям рассматривается как один из важнейших процессов управления организационными изменениями на предприятиях. При этом исследование природы сопротивления персонала изменениям оказывается ограниченным чисто в рамках методологии процессного подхода и требует комплексного применения и других теоретико-методологических подходов, таких как: системный, ситуационный, рефлексивный.
Практика свидетельствует о том, что неблагоприятные отношения в коллективе также могут вызвать сопротивление персонала изменениям. При этом доля недовольных рабочих, которые считают, что руководство их не ценит, может значительно возрастать [6]. Те менеджеры, которые достигают лучших результатов в процессах внедрения изменений, основную часть своего времени (более 70%) тратят на взаимодействие с подчиненными и коллегами на обеспечение мотивации персонала, его обучения и развития.
Исследование практического опыта отечественных предприятий по внедрению инноваций свидетельствует о несистемности и нецеленаправленности мероприятий руководства в данных вопросах. Прежде всего, важное значение имеет отношение руководства и высшего менеджмента к изменениям, так как этим во многом определяется их эффективность. Подавляющее большинство руководителей сегодня осознают важность организационных изменений как основы инно-
вационного развития и конкурентоспособности. При этом есть и такие, что предпочитают использовать устаревшие технологии и работают в соответствии с личностными консервативными установками. Опыт работы известных отечественных машиностроительных предприятий указывает на определенные проблемы по обеспечению эффективного внедрения изменений. Большинство конфликтов между новаторами и консерваторами (66,4%) происходит при осуществлении управленческих нововведений
[7].
Сложности процесса внедрения инноваций на предприятиях ограничивают альтернативы предприятий по своевременной адаптации к требованиям рынка.
Проблема повышения уровня поддержки коллективом внедрения инноваций является очень важной для науки и практики. При этом требуют дальнейшего совершенствования подходы к управлению организационными изменениями на предприятии, так как не существует единого универсального набора мер по минимизации сопротивления персонала на предприятии.
Организационные изменения являются необходимым условием для обеспечения развития предприятия. Среди факторов, которые затрудняют внедрение таких изменений, преимущественно выделяют три группы:
факторы, которые зависят от особенностей организационных изменений;
факторы, которые определяются отношением к организационным изменениям и их реализации;
факторы, которые зависят от инициаторов изменений или руководителей.
Роль формальных и неформальных лидеров в обеспечении эффективности процессов организационных изменений на предприятии является значительной. Учитывая это, при решении проблемы минимизации сопротивления персонала внедрению инноваций на предприятии необходимо исследовать не только инди-
видуальное восприятие изменений каждым отдельным сотрудником, а также и отношение к изменениям в коллективе, взаимодействие рабочих и влияние на мнение друг друга. Именно поэтому особое значение приобретает междисциплинарный характер исследований теоретико-методологических и методических аспектов обеспечения поддержки внедрения инноваций персоналом (минимизации сопротивления персонала организационным изменениям на предприятии). Одним из основных недостатков многих подходов к снижению организационного сопротивления является то, что рост поддержки инноваций является самоцелью, когда критерием эффективности управления поддержкой организационных изменений со стороны коллектива становится сам факт роста поддержки. Можно констатировать, что такие подходы не в полной мере отражают не только необходимость достижения основных целей развития и функционирования предприятий (в частности, получение экономического эффекта от их работы), но даже не в полной мере отражают приоритеты организационного развития предприятия. Само по себе преодоление организационного сопротивления не является синонимом эффективности организационных изменений, если рассматривать эти задачи в отрыве от экономической эффективности внедрения инноваций. Поэтому минимизацию организационного сопротивления следует рассматривать в контексте задач организационного развития. В теории организационного развития рассматриваются основные изменения, происходящие в процессе развития и функционирования организаций (в частности, предприятий), начиная с момента создания. Эта теория акцентирует внимание на том, что развитие является процессом положительных качественных изменений, а основным критерием развития выступает приобретение организацией новых качеств, способствующих укре-
плению ее жизнеспособности. Организационное развитие реализует комплекс мероприятий в области управления организацией, направленных на ее преобразование. Оно должно быть тесно связанным со стратегическим управлением и основанным на программах по совершенствованию организационной структуры, процессов управления и принятия решений. Важен не сам процесс инновационных внедрений, а его результаты.
Критериями оценки промежуточных результатов инновационных изменений являются: качество (соотношение результатов изменений с поставленными целями), экономичность или эффективность (соотношение достигнутых результатов с затратами ресурсов, времени, средств), а также мотивационный критерий, отражающий степень удовлетворенности персонала и поддержки организационных изменений со стороны персонала.
В этом контексте применение подходов, основанных исключительно на использовании индикаторов организационной поддержки и организационного сопротивления как единых ориентиров для принятия решений, неприемлемо, поскольку оно может исказить целенаправленность принятия решений, в результате чего экономическая эффективность организационных изменений может снизиться в пользу целей минимизации сопротивления организационным изменениям. Чтобы такого не произошло, следует ставить не просто задачу снижения организационного сопротивления, а задачу снижения организационного сопротивления до приемлемого уровня, когда такое сопротивление не препятствует своевременному и экономически эффективному осуществлению организационных изменений.
Исходя из вышесказанного, можно сформулировать следующие принципы минимизации организационного сопротивления:
экономическая эффективность -меры, направленные на обеспечение поддержки персоналом внедрения инноваций, должны сопровождаться меньшими затратами, чем экономический эффект от повышения уровня поддержки внедрения инноваций персоналом. Слишком затратные и экономически нецелесообразные меры должны отклоняться, когда корректировки последствий организационных изменений обходятся дешевле мероприятий по предотвращению организационного сопротивления;
своевременность мер - меры должны осуществляться таким образом, чтобы эффект от них был получен еще до перехода к активным фазам внедрения инноваций, что предполагает необходимость заблаговременного анализа ситуации и планирования мероприятий. В целом можно констатировать, что чем раньше начинается реализация адекватных действий, направленных на минимизацию организационного сопротивления, тем более вероятно, что негативные последствия будут или полностью устранены, или заметно смягчены;
интеграция в систему планирования - меры, направленные на обеспечение поддержки персоналом внедрения инноваций, должны планироваться одновременно с планированием организационных изменений, а не в качестве экстренной реакции на организационное сопротивление или когда зафиксирован низкий уровень поддержки внедрения инноваций в коллективе. Уже на предыдущих этапах планирования организационных изменений необходимо анализировать уровень их поддержки в коллективе и учитывать потенциальную необходимость реагирования на случай сопротивления. Программа минимизации сопротивления и раннего реагирования на его проявления имеет смысл в том случае, если ее реализация рассматривается не как изолированное действие, а
включается во всю экосистему предприятия в целом;
не ухудшение параметров организационных изменений - задача обеспечения поддержки персоналом внедрения инноваций, безусловно, важна, однако фактический состав и интенсивность мероприятий, направленных на повышение организационной поддержки может ухудшить параметры организационных изменений (например, растянуть их во времени, уменьшить предполагаемый размер экономического эффекта, создавать препятствие самому процессу внедрения организационных изменений). В связи с такими рисками минимизация организационного сопротивления должна осуществляться методами, которые способствуют его максимальной нейтральности и невмешательству в ключевые параметры организационных изменений.
Таким образом, необходимо рассматривать обеспечение поддержки внедрения инноваций коллективом предприятия с утилитарной точки зрения как средство для достижения целей организационных изменений, представляющих собой совокупность соответствующих мероприятий и действий. Отправной точкой принятия решений в сфере минимизации организационного сопротивления должно быть достижение основных целей организационных изменений, а одним из возможных подходов к их экономически эффективному достижению будет реализация мероприятий, направленных на повышение уровня поддержки внедряемых инноваций в коллективе.
Прежде, чем выделить основные цели и рычаги повышения поддержки внедрения инноваций в коллективе, следует в укрупненном виде рассмотреть причинно-следственную взаимосвязь организационного сопротивления с различными факторами (такими как уровень поддержки организационных изменений, расходы на минимизацию организационного сопротивления и т.п.), рис. 1.
Рис. 1. Обобщенная причинно-следственная диаграмма связи организационного сопротивления с различными факторами
Как видно из причинно-следственной (каузальной) диаграммы, отправной точкой является объективная выгодность организационных изменений для сотрудников и уровень поддержки организационных изменений в коллективе, которые, в свою очередь, являются факторами, определяющими затраты времени и общие денежные затраты на внедрение инноваций. Снизить уровень организационного сопротивления могут соответствующие меры, которые могут быть достаточно затратными и приводят к повышению затрат на проведение орга-
низационных изменений. В то же время, если уровень поддержки внедрения инноваций высокий, то сам этот факт может снизить общие расходы путем создания благоприятного микроклимата и добровольного содействия членов коллектива изменениям. Таким образом, уровень организационного сопротивления не является автономным явлением и зависит от целого ряда факторов (часть из которых нашла свое отражение на рисунке) [8].
На практике повышение уровня поддержки организационных изменений не всегда будет комплиментарно сниже-
нию расходов на внедрение организационных изменений, поскольку меры по повышению уровня поддержки могут оказаться более затратными, чем убытки вследствие организационного сопротивления (что проявляется в увеличении затрат времени и средств на внедрение изменений). Таким образом, минимизация организационного сопротивления связана с достижением компромисса, с одной стороны, между затратами на повышение уровня поддержки внедрения инноваций и минимизацию организационного сопротивления и, с другой стороны, экономическим эффектом от повышения уров-
ня поддержки и минимизации сопротивления.
Источником экономического эффекта от минимизации организационного сопротивления (который должен проявляться в конце концов в улучшении финансовых результатов деятельности предприятия) является снижение затрат времени и средств на внедрение инноваций, повышение производительности труда за счет повышения лояльности персонала и увеличения его заинтересованности во внедрении инноваций. По сути, можно говорить о получении преимуществ на нескольких уровнях, как показано на рис. 2.
Инвестиции в минимизацию организационного сопротивления
* ~
Повышение лояльности персонала и улучшение микроклимата в
коллективе
* ~
Снижение общих затрат на осуществление организационных
изменений
* ~
Повышение производительности труда
* ~
Улучшение финансово-хозяйственных результатов
Рис. 2. Преимущества снижения организационного сопротивления
Следует подчеркнуть необходимость проактивного (заблаговременного, способного предотвратить наступление негативных последствий) осуществления мер по достижению в коллективе необходимого уровня поддержки внедрения инноваций. Речь идет не столько о реагировании на проявления организационного сопротивления, сколько о недопущении таких проявлений в той мере, в какой они способны помешать эффективному внедрению инноваций.
Также необходимо отметить, что, в отличие от других социально-экономических систем (например, рынков то-
варов и услуг), в коллективах сотрудников предприятий имеет место крайне интенсивное информационное взаимодействие, причем в результате общения и взаимодействия членов коллектива, когда одним членам коллектива становится известно о мнении других членов коллектива по некоторым вопросам, выводы могут меняться. В связи с этим при оценке уровня поддержки внедрения инноваций в коллективе, а также при принятии решений по минимизации организационного сопротивления необходимо учитывать не просто предварительное мнение членов коллектива, но и влияние инфор-
мационного взаимодействия между членами коллектива на итоговый уровень поддержки, что требует применения элементов теории рефлексивного управления стадным поведением.
На предприятиях при планировании внедрения инноваций необходимо учитывать особенности конкретных сотрудников и особенности информационного взаимодействия между ними, что на практике проявляется в отказе от управления поддержкой организационных изменений на уровне коллектива в целом (необоснованной группировки сотрудников в один объект управления) в пользу учета индивидуальных особенностей отдельных сотрудников и особенностей взаимодействия между ними.
Задачи, связанные с минимизацией организационного сопротивления, которые необходимо решать на разных этапах осуществления организационных изме-
нений, представлены на рис. 3. Таким образом, задача повышения уровня поддержки персоналом внедрения инноваций актуальна для каждого этапа организационных изменений, причем на каждом этапе она решает определенные задачи, связанные с обеспечением оптимальной реализации этих этапов - от выбора варианта организационных изменений к контролю их эффективности и соответствия начальным планам.
С учетом вышеизложенного можно предложить концептуальную схему обеспечения повышения поддержки персоналом внедрения инноваций на предприятии, пять уровней которой представлены на рис. 4:
теоретико-методологический уровень, включающий основные теории, положенные в основу концепции обеспечения поддержки персоналом организационных изменений на предприятии;
Рис. 3. Задачи, связанные с повышением уровня поддержки внедрения инноваций на разных этапах осуществления организационных изменений [8]
сл 00
ю
Ц1 ь-^
чО I
к: о
и-1
чО
03
т
¡~>
Н Л К Я К
д
п>
н к
н
"<
н >
ш ^
о ж о
к ►п
м о
я
X
X
к
п п
ь
т
О
ел >
к
Кс
го о
2
ю
оо
Теоретико-
методологический
уровень
Теории управления организациями
Теория рефлексивного управления
Теория организационного поведения
Методический уровень
Инструментальный уровень
Модельный уровень
Практический уровень
Научно-методический подход к оценке организационных изменений членами коллектива
Научно-методический подход по принятию решений в сфере управления уровнем поддержки организационных изменений в коллективе
Научно-методический подход к мониторингу уровня поддержки организационных изменений в коллективе
Аппарат экономико-
математического
моделирования
Инструменты оценки уровня организационного сопротивления
Информационные технологии
Модель оценки уровня поддержки организационных изменений после осуществления информационного взаимодействия между членами коллектива
Модель выбора мероприятий
по повышению уровня организационной поддержки
Оценка уровня организационного сопротивления
Оценка перспектив повышения поддержки организационных изменений
Планирование и проведение мероприятий по повышению поддержки организационных изменений
Рис. 4. Взаимосвязь между элементами концепции обеспечения поддержки персоналом внедрения инноваций
на предприятии
§ ж
•Я съ
•Я §
о ох
9
съ £ съ
ж §
о
а съ
а ^
СЪ 35 а а
а 3
2 8 С о а 5
а а те
£ съ
а §
а а а о а а >а а ас
методический уровень, на котором представлены научно-методические подходы, разработанные в рамках предложенной концепции и направленные на решение основных задач поддержки принятия управленческих решений, связанных с противодействием сопротивления персонала организационным изменениям на предприятии;
инструментальный уровень, на котором отражены научные и практические инструменты (прежде всего, как средства обработки экономической информации и оценки уровня поддержки организационных изменений в коллективе), которые используются в процессе обоснования управленческих решений в сфере противодействия сопротивления персонала организационным изменениям на предприятии;
модельный уровень, на котором представлены экономико-математические модели, которые положены в основу указанных выше элементов методического уровня и используются в процессе оценки уровня поддержки организационных изменений после информационного взаимодействия между членами коллектива, а также для выбора мероприятий по повышению уровня организационной поддержки;
практический уровень, который отражает основные сферы применения в практике управления предприятиями предложенных научно-методических положений в разных сферах, связанных с осуществлением организационных изменений на предприятиях.
Взаимосвязь между элементами представленных уровней концептуальной схемы показана стрелками. Схема позволяет получить целостное представление об организации системы противодействия сопротивлению персонала внедрению инноваций - от теоретико-методологического (наиболее общего) уровня к практическому уровню, отражающему конкретные задачи, которые предприятие решает при осуществлении организационных изменений.
Реализация концепции направлена на организацию поддержки принятия решений в области повышения уровня поддержки организационных изменений в коллективе и, в частности, минимизации сопротивления персонала организационным изменениям (рис. 5), которые обусловливают эффективность и успешность осуществления организационных изменений.
Отличие предлагаемой концепции от существующих состоит в следующих основных аспектах:
Рис. 5. Обобщенная схема принятия решений в сфере увеличения поддержки персоналом организационных изменений
проактивный подход, акцентирующий внимание на заблаговременном, способном предотвратить возникновение негативных последствий осуществления мероприятий по формированию в коллективе необходимого уровня поддержки организационных изменений, заключается в смещении акцента от реагирования на проявления организационного сопротивления в сторону предупреждения таких проявлений, способных помешать эффективному осуществлению организационных изменений;
учет информационного взаимодействия между членами коллектива при оценке итогового уровня поддержки внедрения инноваций, акцент на применении элементов теорий рефлексивного управления и стадного поведения (как одного из элементов теории рефлексивного управления);
акцент на практическом применении и доведении до уровня конкретных методических подходов и экономико-математических моделей, а также на доведении концепции до уровня инструментария, позволяющего осуществлять мониторинг уровня поддержки персоналом внедрения инноваций;
учет особенностей конкретных сотрудников и особенностей информационного взаимодействия между ними (отказ от группировки сотрудников и управление поддержкой организационных изменений на уровне коллектива в целом -в пользу учета индивидуальных особенностей).
Заключение.
Предложенная концептуальная схема, основанная на оценке уровня поддержки организационных изменений членами коллектива с учетом информационных взаимодействий между ними и проактивном осуществлении мероприятий по преодолению организационного сопротивления, позволит организовать экономически эффективное принятие
решений в сфере повышения поддержки персоналом внедрения инноваций на предприятии.
Список использованной литературы
1. Васюткша Н.В. Роль маркетингу в управлшш змшами тдприемства / Н.В. Васюткша // Экономика и управление. - 2011. - № 6. - С. 15-20.
2. Ansoff I. Implanting Strategic Management / I. Ansoff, J. Macdonnel. -New York: Prentice Hall, 1990. - 520 р.
3. Вороновицкий М.М. Модель стадного поведения клиентов банка / М.М. Вороновицкий // Экономика и математические методы. - 2013. - № 1.- Т. 49. -С. 73-87.
4. Hiatt J.M. ADKAR: a model for change in business, government and our community / J.M. Hiatt. - Loveland, CO: Prosci Research, 2006. - 146 р.
5. Андреева Т.Е. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях: методики распространенные и результативные / Т.Е. Андреева // Российский журнал менеджмента. - 2006. -№ 2. - Т. 4. - С. 25-48.
6. Темницкий А.Л. Мотивация интенсивности труда рабочих промышленного предприятия / А.Л. Темницкий, О.Н. Максимова // Социологические исследования. - 2008. - № 11. - С. 13-23.
7. 1нновацшний конфлшт [Елект-ронний ресурс]. - Режим доступу: http: // oudessidilim.at.ua/news/innovacionnyj_konf likt/2012-05-19-6.
8. Лепа Р.Н. Концепция минимизации сопротивления персонала организационным изменениям на предприятии / Р.Н. Лепа, И.И. Сташкевич // Сучасш проблеми моделювання сощально-економiчних систем: матерши Мiжнаро-дно'1 наук.-практ. конф. (2-10 кв^ня 2015 р.). - Бердянськ: видавець Тка-чук О.В., 2015. - С. 178-181.
Статья поступила в редакцию 16.06.16
