CC BY
51
В. М. Джуха, П. В. Кутелев
ТЕХНОЛОГИИ РАДИКАЛЬНОГО ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИЯ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Аннотация
Статья посвящена системным проблемам и концептуальным возможностям развития современной коммерческой организации в условиях научно-технического прогресса, глобализации информационных, коммуникационных и имущественных ресурсов мира, усиливающейся конкуренции и индивидуализации потребительского спроса. Представлено описание технологических и методологических аспектов реинжиниринга бизнес-процессов, реализованного в концепции радикального перепроектирования, отвечающего требованиям общих стандартов и правил для всех элементов организационной структуры в независимости от масштабов и отрасли ее применения: от подразделения компании до холдинга или финансово-промышленной группы. Сделан вывод о том, что алгоритмом фундаментального переосмысления и радикального перепроектирования может служить анализ причинно-следственных связей и воздействие на первопричину происходящих явлений и событий.
Ключевые слова
Реинжиниринг бизнес-процессов, радикальное перепроектирование, фундаментальное переосмысление, управление мотивацией.
V. M. Dzhucha, P. V. Kutelev TECHNOLOGY OF RADICAL REDESIGN OF BUSINESS PROCESS
Annotation
Article is devoted to systemic issues and conceptual possibilities of the development of modern commercial organization in conditions of scientific and technological advances, globalization of information, communication and property resources of the world, increased competition and the individualization of consumer demand. Describes the technological and methodological aspects of business process reengineering in the concept of a radical redesign, complying with the common standards and rules for all parts of the system, regardless of size and industry applications, from company to company, or financial and industrial group. Concluded that the fundamental rethinking and radical redesign may be causal analysis, and impact on the managed root cause occurring phenomena and events.
Keywords
Business process reengineering, a radical redesign, fundamental rethinking, motivation management.
Создание процессно-
ориентированной модели управления как целостной организационной структуры, базирующейся на фундаменте информационных технологий, позволяет в настоящее время заявить о возможности перехода на новый, более каче-
ственный и перспективный уровень развития организации труда, частично или полностью управляемой искусственным интеллектом, под которым подразумевается не только автоматизация контроля и управления бизнес-процессами, но и способность системы адаптиро-
ваться к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды, к самодиагностике и развитию, анализу новых целей и возможностей, принятию экспертных решений на основе ситуационного моделирования.
Рассматриваемая модель управления выглядит как координационный центр, внутри которого находятся подразделения, в каждом из которых реализуется от начала до конца один бизнес-процесс, сформированный по признаку производимого им продукта, целевого потребителя, используемых имущественных, интеллектуальных, информационных и коммуникационных ресурсов, а также местонахождения.
Продуктом деятельности бизнес-процесса являются производимые им товары и услуги, за которые производитель получает от потребителя гарантированную оплату. В процессно-ориентированной организации потребителем товаров и услуг может быть как внешний потребитель (рассматриваемый вне рамок самой организации), так и внутренний, которым признается другое процессно-ориентированное подразделение организации или несколько ее подразделений.
Продажа товаров или оказание услуг, а также производимые расчеты как внутри организации, так и за ее пределами фиксируются на аналитических счетах каждого бизнес-процесса, определяя индивидуальный объем поступления и расходования средств, что в итоге позволяет получить формализованную информацию не только о деятельности компании (холдинга) в целом, но также об эффективности функционирования ее бизнес-процессов. Такой индивидуализированный учет, в свою очередь, позволяет объективно оценить факторы, влияющие на итоговые показатели финансово-хозяйственной деятельности компании и реализовать технологию непрерывного развития как всей организационной
структуры, так и функционирующих в ней бизнес-процессов. Прозрачность структуры и доступность информации предопределяет целый комплекс возможностей, реализуемых через систему управления организацией, предоставляя идеальный инструмент управления топ-менеджерам и стратегическим инвесторам.
Поскольку основной (премиальный) фонд оплаты труда каждой команды бизнес-процесса формируется как заранее определенный процент от получаемой подразделением прибыли, реализуется фундаментальный принцип управления мотивацией, нацеленный на заинтересованность сотрудников компании в конечном (итоговом) результате деятельности.
Каждое подразделение процессно-ориентированной организации характеризуется следующими показателями деятельности: бюджетом (суммой оборотных и арендной стоимостью внеоборотных активов, достаточных для осуществления деятельности от начала до конца без привлечения дополнительных инвестиций); индивидуализированным учетом средств производства; используемыми технологиями; целевым потребителем (потребителями); местонахождением; индивидуализированным учетом основных и вспомогательных показателей финансово-хозяйственной деятельности.
Индивидуализированный учет основных показателей финансово-хозяйственной деятельности позволяет рассматривать каждое подразделение как самостоятельный субъект хозяйственный деятельности в рамках единой организационной структуры. В отличие от классического реинжиниринга бизнес-процессов (РБП), предложенного М. Хаммером и Дж. Чампи, указанные преобразования носят более фундаментальный и системный подход, поскольку область воздействия определяется не только отдельными бизнес-процессами,
но и всеми организационными подразделениями. В процессе такого реинжиниринга все линейно-функциональные подразделения компании преобразуются в процессно-ориентированные по принципу команд бизнес-процессов. Формирование внутренних цен потребления производимых товаров и услуг базируется на основе рыночной стоимости аналогичных товаров и услуг, сравнительного анализа и дисконтирования, а не на основе себестоимости, как в линейно-функциональных подразделениях.
Технологические и методологические аспекты
Рассматриваемая модель организационных преобразований включает проектирование бизнес-системы, отвечающей требованиям общих стандартов и правил для всей организационной структуры, а не отдельных ее элементов, реализуемой посредством прописанных и прошитых в программном обеспечении технологий бизнес-системы (образа компании).
В работе Д. Харрингтона [4] технологии бизнес-системы рассматриваются как административные бизнес-процессы, состоящие из серии последовательных мероприятий по выполнению административных задач посредством согласованных действий различных функционально-ориентированных подразделений компании, а бизнес-процесс — как технология действия для получения необходимых результатов. Им представлен список типичных административных бизнес-процессов, используемых Международной расчетной палатой бенчмаркинга (Internation Benchmarking Cleavinghouse) для классификации мероприятий по бенчмаркингу бизнес-процессов [4, с. 7].
Вот некоторые из них: изучение рынков и потребителей; расширение представлений и стратегии; разработка товаров и услуг; рынок и сбыт; производство и логистические процессы производственных организаций; производ-
ство и доставка для организаций сферы услуг; выставление счета и обслуживание покупателей; создание и управление человеческими ресурсами; управление информационными системами; управление финансовыми и материальными ресурсами; выполнение программы по охране окружающей среды; управление внешними связями; управление улучшением изменений.
В рассматриваемой нами модели процессно-ориентированной организации указанный список можно использовать как набор общих требований бизнес-системы, выраженных через ее технологии. Следует отметить, что к числу фундаментальных (образующих) элементов бизнес-системы, по мнению автора, относятся: управление мотивацией; управление программным обеспечением; информационная и финансовая безопасность; системы учета, контроля и отчетности.
Основоположники теории реинжиниринга М. Хаммер и Дж. Чампи, издавшие в 1993 г. в США книгу «Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе», дают следующее определение: «Реинжиниринг бизнес-процессов — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы» [3, с. 37].
Сформулированные М. Хаммером и Дж. Чампи принципы реинжиниринга бизнес-процессов в полной мере реализованы в рассматриваемой модели организационных преобразований, где алгоритмом изменений служит анализ причинно-следственных связей, позволяющий воздействовать на управляемую первопричину явлений и событий. Основополагающим принципом модели является отказ от линейно-функциональной системы управления и переход к процессно-ориентированной,
что предопределяет формирование про-цессно-ориентированных подразделений организации (по принципу бизнес-процесса), с учетом размеренности, бюджета, сырьевых, коммуникационных, организационных и иных ресурсов, а также продуктов деятельности и целевых потребителей.
На переходном этапе реинжиниринга наиболее рационально использовать смешанную структуру управления, где в процессно-ориентированные подразделения преобразуются только линейные, а функциональные остаются неизмененными. При этом необходимо принять во внимание то обстоятельство, что сумма издержек всех функциональных подразделений всегда будет распределяться как сумма общедолевых и не оптимизированных расходов про-цессно-ориентированных подразделений пропорционально объему индивидуальных расходов каждого бизнес-процесса.
К числу системных относятся два бизнес-процесса: информационное ядро, осуществляющее коммуникационное и общее информационное обслуживание всех бизнес-процессов, и команда оперативного управления, осуществляющая оперативное руководство компанией, посредством координации управления всеми процессами.
Отсутствие указанных бизнес-процессов не позволит технически реализовать функционирование модели и обеспечить ее дальнейшую эволюцию. Однако в случае неэффективной деятельности подразделения «команда оперативного управления» оказанную услугу можно получить от внешнего производителя — трастовой компании, профессионально предоставляющей услуги по доверительному управлению.
Следует отметить, что подготовка и проведение реинжиниринга бизнес-процессов также будут неэффективны, а зачастую просто невозможны без наличия указанных бизнес-процессов. По
этой причине приведение системообразующих подразделений в рабочее состояние ознаменует первый практический шаг на пути радикальных преобразований. Ключевым фактором функционирования модели является осуществление достоверного учета постоянных и переменных издержек как компании в целом, так и ее бизнес-процессов, внедрения системы внутренних цен потребления и стоимости продуктов деятельности. Цель учета предопределяет технологию, отличную от принятого ведения бухгалтерского учета. Тем не менее, поскольку источники получения данных в формировании бухгалтерской отчетности остаются прежними, то информация бухгалтерского и аналитического учета должна быть интегрирована в общую информационную базу и иметь многоцелевое назначение. В качестве примера такого учета может служить инвентаризация имущества организации. Как правило, в линейно-функциональных компаниях проводится сплошная инвентаризация активов с закреплением материально ответственных лиц, указанием места нахождения и фактического состояния активов. В процессно-ориентированной организации каждый имущественный объект закреплен за конкретным пользователем, которым является тот или иной бизнес-процесс. В случае, когда имущественный объект используется несколькими бизнес-процессами, то он может быть распределен между ними пропорционально объему использования. Когда речь идет о неиспользуемых активах либо используемых всеми подразделениями, объекту присваивается нулевой индекс, а расходы по его содержанию и арендной плате распределяется между всеми подразделениями организации, пропорционально суммам их индивидуальных расходов. Имея на вооружении такую сводную таблицу активов, можно без труда формализовать ее под любые заданные стандарты и задачи, получая
при этом всевозможную аналитическую информацию, несомненно, востребованную для принятия оперативных и стратегических решений.
Аналогичный принцип учета используется и в отношении всех производимых компанией расходов, где информация может формализоваться по следующим критериям: дата платежа; архивный номер подтверждающего документа; наименование Плательщика, которому присваивается идентификационный код бизнес-процесса, осуществляющего платеж или отчуждение имуществ. В случаях, когда затраты не представляется возможным отнести к какому-то конкретному бизнес-процессу, код соответствует значению «0», что автоматически преобразуется в общедолевые расходы всех бизнес-процессов; получатель — внешний (любое юридическое или физическое лицо), а также внутренний (подразделение или группа подразделений организации); сумма платежа — в рублях; форма платежа — через расчетный счет; кассу; склад; вид платежа — идентификационный код платежа на основании установленной классификации расходов (заработная плата, налоги, коммунальные расходы, расчеты с поставщиками и т. д.). Классификация расходов позволяет оперативно работать с базами данных, определяя не только индивидуальные расходы каждого бизнес-процесса, но и динамику происходящих изменений, а также группировать расходы по видам, объему, получателям; сравнивая статьи расходов и выявляя несоответствие заданных и полученных величин, анализируя тенденции изменений и осуществляя контроль финансовой и иной безопасности. Назначение платежа — краткое изложение назначения произведенных расходов. Основание платежа — ссылка на договор, акты приема-передачи, законодательные акты и т. д.
На уровне каждого подразделения осуществляется автоматизированный учет основных финансово-
экономических показателей деятельности, включающий общедолевые и индивидуальные расходы, а также доходы от реализации производимых товаров и услуг.
Система индивидуализированного учета позволяет рассматривать деятельность организации на уровне анализа эффективности каждого ее бизнес-процесса, что предопределяет решение целого комплекса задач, к числу которых относятся:
- реализация функционирования системы текущего мониторинга, позволяющего получать формализованную информацию, с заданной периодичностью о деятельности компании без соответствующего запроса и затрат времени на его подготовку;
- рост инвестиционной привлекательности компании за счет визуализации процессов, обеспечивающих предсказуемость и прозрачность механизмов его функционирования;
- создание естественной системы мотивации работников предприятия, размер заработной платы и продвижение которых в значительной степени зависит от индивидуального вклада в финансовые результаты функционирования бизнес-процессов;
- снижение расходов и предсказуемость рисков на проведение реинжиниринга бизнес-процессов, чьи финансово-хозяйственные показатели ниже нормативных значений;
- снижение коммуникационных погрешностей, возникающих с момента принятия и вплоть до реализации решений посредством резкого сокращения вертикали управления;
- создание системных условий для полной автоматизации процессов, включающей элементы искусственного интеллекта, что обеспечивается едиными стандартами формализованных процедур и одноуровневой структурой управления.
С позиции управления качеством модель наиболее удобна, поскольку каждый бизнес-процесс, локализованный в одном подразделении, несет полную имущественную ответственность за производимую им продукцию (услуги), а, следовательно, за используемое для ее производства сырье, материалы, полуфабрикаты других производителей, что в значительной степени упрощает учет, контроль, уравновешивает сферу ответственности и полномочий.
При этом системные условия функционирования модели позволяют отказаться от общепринятых стандартов управления качеством, поскольку принципы взаимодействия полномочий и ответственности организационных структур позволяют не только в полной мере реализовать цели управления качеством, но и перейти на более высокий уровень посредством системы управления мотивацией, концептуально связанной с технологией управления и производства.
За счет наличия в организационной структуре подразделения по оперативному управлению достигается равновесие интересов предприятия в целом и ее отдельных подразделений, руководители которых одновременно являются членами команды бизнес-процесса по оперативному управлению. Таким образом, зона полномочий и ответственности топ-менеджеров и получаемых ими доходов базируется как на финансовых результатах компании в целом, так и на уровне бизнес-процессов, которыми они управляют. Равновесие интересов компании и ее подразделений достигается в том числе посредством изменения соотношений получаемых топ-менеджерами доходов, уровня полномочий и ответственности. Руководитель организации, являясь лидером «команды оперативного управления», несет персональную ответственность только за результаты работы своего подразделения, а, следовательно, за итоговые показатели дея-
тельности всей организации. С целью демонстрации принципов функционирования и эффективности процессно-ориентированной организации можно использовать промежуточную технологию, на уровне отдельных подразделений, не затрагивая принципы и условия функционирования всей организационной группы. Технология позволяет в сжатые сроки и с наименьшими потерями осуществить анализ и инвентаризацию наиболее важных бизнес-процессов, объективно выявляя причины, влияющие на результат их деятельности, определяя степень эффективности их потенциала. Кроме того, технология наглядно демонстрирует возможности процессно-ориентированного подхода, создавая фундамент для более глубоких и радикальных преобразований в будущем.
Первый шаг: полная инвентаризация активов подразделения и определение бюджета для автономного (без привлечения дополнительных инвестиций) функционирования. При этом следует определить и зафиксировать стоимость аренды используемых подразделением средств производства и прочих активов, провести анализ структуры доходов и расходов, определить доли и суммы общедолевых расходов каждого про-цессно-ориентированного подразделения (бизнес-процесса), основные финансово-экономические показатели деятельности бизнес-процесса, с позиции установленного аналитического учета «как есть» и «в динамике» для определения тенденций развития и сезонности.
Второй шаг: преобразование в процессно-ориентированные подразделения, что радикально изменит зону полномочий и ответственности должностных лиц и прежде всего самого руководителя подразделения. При этом следует учитывать, что такие изменения не должны привести к уменьшению средней заработной платы сотрудников подразделения (членов команды бизнес-
процесса). То есть новые условия полномочий и ответственности должны расширять, а не сужать возможности повышения материального благосостояния сотрудников компании. Прямой ответственностью руководителя про-цессно-ориентированного подразделения является финансовый результат деятельности подразделения и его эффективность, определяемая как финансовый результат по отношению к объему утвержденного бюджета. Дополнительная ответственность определяется действующим законодательством РФ, технологией бизнес-процесса, в том числе приобретенной франшизой, и общими требованиями организации.
Третий шаг: проектирование или перепроектирование бизнес-процесса, реализуемые через описание статических условий проекта и динамических изменений в заданном периоде посредством бизнес-плана или инвестиционного проекта, позволяющего в динамике рассматривать условия и возможности реализации проекта, возможные риски и отклонения от планируемых результатов деятельности.
Четвертый шаг: реинжиниринг бизнес-процессов, включающий анализ и изменение технологии бизнес-процесса, приведение величины бюджета, номенклатуры и средств производства к оптимальным значениям и соотношениям, корректировка условий бизнес-системы, слияние, присоединение, разделение и выделение функций и подпроцессов.
Пятый шаг: анализ достигнутых результатов и отклонений от заданных проектом величин. Эффективность модели во многом предопределяется масштабами ее внедрения. Наивысшее значение может быть достигнуто в организациях с наибольшим количеством бизнес-процессов, избыточная размеренность которых препятствует адекватному и мобильному функционированию в условиях диверсификации производи-
мой продукции и внешней конкурентной среды. И в данном контексте выбор радикальной стратегии реинжиниринга является безальтернативным. Кроме того, если речь идет о создании системных условий для непрерывного развития организации, включающих непрерывную эволюцию систем управления и искусственного интеллекта, то представленная организационная модель является наиболее простой и адекватной целям и задачам ее проектирования. Разработка автоматизированной системы управления бизнес-процессами является ключевым фактором успеха радикальных преобразований настоящего и будущего не только отдельной организации, но и экономик стран мира.
Внедрение системы текущего мониторинга обеспечит высокую прозрачность бизнес-процессов, а, следовательно, позволит осуществлять эффективный контроль за руководителем и сотрудниками, осуществляющими функции и технологии бизнес-процессов. Реализация технологии такого уровня и масштаба позволит радикально и эффективно трансформировать обязанности должностных лиц, заменив ответственность за выполнение функций на ответственность за конечный финансовый результат, определяемый не с позиции показателей стандартной бухгалтерской отчетности, а на основе внутреннего аналитического учета, включающего установленную систему оценки рыночной стоимости имущества, сроков ее амортизации и инвестиционных расходов, рассматриваемых как стоимость аренды используемых бизнес-процессом активов.
Система текущего мониторинга выявляет и контролирует такие негативные явления, как неправомерные или необоснованные действия должностных лиц компании, несоответствие заявленных и фактических результатов деятельности бизнес-процесса, неспособность обеспечения заданного темпа
функционирования производства и оборачиваемости активов. Система радикально меняет итоговые показатели деятельности и представления о перспективах развития, что в ряде случаев способно выявлять как некомпетентность руководителя, так и неэффективность самого бизнес-процесса либо неадекватность поставленных задач условиям их выполнения. В любом случае, такая информация не может игнорироваться командой оперативного управления и стратегическими инвесторами, понуждая последних к немедленному анализу ситуации и принятию соответствующих решений. Автоматизированная система учета показателей деятельности организации обеспечивает ее руководителей и специалистов предсказуемым и адекватным вознаграждением и карьерным ростом в соответствии с условиями и результатами труда.
Можно кратко сформулировать основные принципы реинжиниринга процессно-ориентированной организации следующим образом.
1. РБП всегда анализирует причинно-следственную связь событий и явлений, оказывая воздействие на управляемую первопричину, с учетом достижения не локальных, а системных улучшений, анализа рисков финансовых потерь, адекватности затрат и полученного экономического эффекта.
2. РБП в итоге всегда приводит к трансформации линейно-функциональной модели управления на процессно-ориентированную.
3. Проект по РБП начинается с анализа стратегических ресурсов компании, которыми являются имущественные, интеллектуальные, информационные и коммуникационные ресурсы, при этом используя единые принципы и стандарты финансового и управленческого учета.
4. Компания осуществляет хозяйственную деятельность без изменений, на тех же условиях и принципах, что и
раньше. Однако при этом реализуется система текущего мониторинга, позволяющая в режиме реального времени вести индивидуализированный учет основных показателей финансово-хозяйственной деятельности всех подразделений компании, виртуально сформированных в бизнес-процессы.
Указанная технология позволяет, не вторгаясь в систему управления, определять текущие показатели деятельности бизнес-процессов, анализируя сильные и слабые стороны используемых технологий и ресурсов, влияющих на результат деятельности.
5. Эффективность любого бизнес-процесса, вне зависимости от размеренности и технологической обусловленности, будь то финансово-промышленная группа, холдинг, компания или одно из подразделений, определяется только с позиции итоговых финансовых показателей, с учетом их динамических изменений и тенденций, к которым относятся: прибыль (убытки), доход, издержки, бюджет бизнес-процесса, который формируется как сумма используемых оборотных активов и стоимости аренды внеоборотных активов, коэффициент эффективности используемого капитала, т. е. сумма бюджета бизнес-процесса по отношению к сумме его прибыли (убытку).
6. Индивидуализированный учет основных финансово-хозяйственных показателей каждого бизнес-процесса осуществляется в единых, заранее утвержденных стандартах для всей организационной структуры, реализованной в системе текущего мониторинга.
7. Размерность бизнес-процесса определяется с позиции эффективности его управления, предсказуемости и прозрачности функционирования.
8. Убыточный бизнес-процесс должен быть ликвидирован либо может быть трансформирован в подпроцесс иного бизнес-процесса, который являет-
ся потребителем продуктов его деятельности и не способен получить их извне.
9. Технология каждого бизнес-процесса строится с позиции максимального удовлетворения потребительского спроса (сервис, качество, темпы и т. д.) и только затем с позиции любой иной эффективности.
10. Предпочтение отдается той технологии бизнес-процесса, которая наиболее проста, доступна, понятна и предсказуема. Любое усложнение технологии может привести к затруднению или даже невозможности ее дальнейшего функционирования.
Библиографический список
1. Ойхман, Е. Г., Попов, Е. В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. — М. : Финансы и статистика, 1997.
2. Робсон, М., Уллах, Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов : пер. с англ. / под ред. Н. Д. Эриашвили. — М. : АУДИТ : ЮНИТИ, 1997.
3. Хаммер, М., Чампи, Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе — СПб. : изд-во Санкт-Петербург. ун-та, 1997.
4. Харингтон, Д., Эсселинг, К. С., Нимвеген, X В. Оптимизация бизнес-процессов. — СПб : Азбука, 2001.
Bibliographic list
1. Oichman, Е. G., Popov, E. V. Business reengineering: reengineering organizations and information technology. — M. : Finance and statistics, 1997.
2. Rob son, M., Ullah, F. Practical guide to reengineering of business processes in the future / ed. by N. D. Eliashvili. — M. : AUDIT, UNITY, 1997.
3. Hammer, M, Ciampi, D. Reengineering the Corporation: a Manifesto revolution in business — SPb. : publishing house of SPb. University, 1997.
4. Harrington, I)., Esse ling, K. S., Nimwegen, H. C. Optimization of business processes. — St. Petersburg: Azbuka, 2001.
