CC BY
111
УДК 33.338.3
РЕИНЖИНИРИНГ КАК МЕТОД ОПТИМИЗАЦИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
И.В. Гуськова, И.Д. Кузнецова
Ивановский филиал Российского экономического университета им.Г.В.Плеханова
В статье рассмотрены понятия «реструктуризация» и «реинжиниринг», в отношении сущности которых в экономической литературе ведется постоянная дискуссия. Приведена сравнительная характеристика данных понятий. Рассмотрено их использование при оценке деятельности отечественных предприятий. Выявлено отсутствие методологических основ реинжиниринга. Такие основы представляют собой комплекс перепроектирования организационной структуры и оптимизации бизнес - процессов, позволяющих предприятиям работать наиболее эффективно. Приведена методика упорядочения бизнес - процессов и определения их важности при применении реинжиниринга. Такая методика может широко использоваться на практике в сфере промышленности и торговли. Рассмотрено проведение реинжиниринга на текстильном предприятии, которое позволило ему выйти на новый уровень эффективности деятельности в рыночной среде.
Ключевые слова: реинжиниринг, реструктуризация, бизнес - процесс, перепроектирование, оптимизация.
В современной рыночной экономике к отечественным предприятиям предъявляются важные требования к улучшению качества их деятельности. Это возможно за счет проведения разработанных мероприятий, направленных на повышение эффективности деятельности предприятий, независимо от их статуса и масштабов. Одним из современных направлений развития предприятия и его функционирования на рынке является «реинжиниринг».
Реинжиниринг (BPR - англ. -business process reengineering) - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес -процессов с целью кардинального улучшения важных текущих показателей производительности, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость [8]. В настоящее время в экономической литературе идет полемика: с одной стороны, по поводу тождественности определений «реструктуризация» и «реинжиниринг»; с другой стороны, включена ли, в смысле определения «реинжиниринг», совокупность действий по перепроектированию
организационной структуры управления предприятием и бизнес - процессов.
Необходимо отметить, что «реструктуризация предприятия» широко использовалась и применялась на практике более 10 лет, начиная с 90 - х годов, непосредственно связана с перестроечными явлениями в экономике, когда процесс реорганизации многих предприятий привел к осознанию необходимости создания многовариантных организационных
структур в промышленности, что способствовало адаптации, выживанию и трансформации их в рыночной среде.
Одной из наболевших организационно - хозяйственных проблем, от решения которой зависело нормальное функционирование предприятия, являлось «изменение организационной структуры», что соответствовало таким понятиям как «реформирование», «реструктуризация» предприятий [3,с.53]. В табл.1 приведены причины реструктуризации, имеющие разный характер и меняющиеся по мере совершенствования рыночной экономики.
Таблица 1
Причины реструктуризации при эволюции рыночной экономики
90 - е годы ХХ-го в. [3 ,с.53 - 54] Настоящее время
1. Развитие рыночного механизма. 2. Требования эффективного управления производством, выдвигаемые рыночной экономикой. 3. Конкуренция и необходимость повышения гибкости производства при устойчивости и стабильности хозяйственного положения рыночной организационной структуры. 4. Подбор партнеров для достижения поставленных целей через путь диверсификации. 5. Снижение степени риска банкротства на основе реализации действующего законодательства. 6. Объективная необходимость выживания промышленности путем слияния банковского и промышленного капитала. 7. Наполнение бюджетов всех уровней за счет налоговых поступлений. 1. Совершенствование рыночного механизма. 2. Низкая эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия. 3. Конкуренция и необходимость повышения гибкости производства при устойчивости и стабильности хозяйственного положения рыночной организационной структуры. 4. Снижение качества выпускаемой продукции. 5. Низкая конкурентоспособность и угроза потери российского рынка. 6. Техническое и технологическое отставание от зарубежных производителей. 7. Ограничения, связанные с использованием всех видов ресурсов. 8. Отсутствие стратегии развития как формы стратегического планирования предприятия. 9. Неэффективность существующей системы управления.
«Реструктуризация» - это понятие, включающее:
- создание адекватной рыночной среде организационной структуры предприятия;
- проведение технического и технологического перевооружения производства;
- совершенствование номенклатуры выпускаемой продукции;
- разработку эффективной стратегии развития предприятия;
- внедрение новой системы отчетности и контроля;
-ликвидацию убыточных производств.
Иначе говоря, изменение производственной и организационной структуры предприятия позволяет изменить в целом действующее предприятие или создать на базе существующих структурных подразделений новые предприятия, которые будут работать эффективно, приближаясь к требованиям конкурентной рыночной среды.
Понятие «реинжиниринг» и применение его на практике стало популярным в последнее десятилетие. Это связано, прежде всего, с разработкой комплексной программы реинжиниринга, которая включает в себя качественное совершенствование бизнес - процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, модернизацией всего технологического процесса и повышением эффективности бизнеса [3].
Любое предприятие или компания вправе построить схему своих бизнес -процессов, соответствующих схеме организационной структуры. Единство процессов реинжиниринга бизнеса и совершенствования организационной структуры дает комплексный эффект деятельности предприятия. Между понятиями «реструктуризация» и «реинжиниринг» имеется различие. Авторами статьи приведено сравнение понятий «реструктуризация» и «реинжиниринг» (табл.2).
Таблица 2
Сравнительная характеристика понятий «реструктуризация» и
_«реинжиниринг»_
Критерий оценки Реструктуризация Реинжиниринг
1 2 3
Понятие Реструктуризация предприятия - це- Реинжиниринг бизнес-процессов -
ленаправленное изменение структуры фундаментальное переосмысление и
компании и входящих в нее элемен- радикальное перепроектирование биз-
тов, которые формируют ее бизнес, в нес-процессов для достижения макси-
связи с воздействиями, оказываемы- мального эффекта производственно-
ми факторами внешней и внутренней хозяйственной и финансово- экономи-
среды [9] ческой деятельности, оформленное соответствующими организационно -распределительными и нормативными документами [7]
Объект Организационная структура предпри- Предприятие в целом или его ключе-
ятия, его структурные подразделения, вые бизнес - процессы
звенья
Цели: -общая Получение прибыли и повышение эффективности всей хозяйственной деятельности предприятия (компании)
-частные • Повышение конкурентоспособ- • Системная реструктуризация ма-
ности предприятия с последующим териальных, финансовых, информаци-
увеличением его стоимости онных потоков, направленных на ук-
• Изменение структуры компа- репление оргструктуры
нии с целью ее финансового оздоров- • Минимизация использования
ления или улучшения платежеспо- имеющихся ресурсов
собности • Сокращение сроков удовлетворения потребностей клиентов • Повышение качества обслуживания и т. д.
Задачи • Обеспечение безопасности биз- • Оптимальность последователь-
неса ности функций. Сокращение длитель-
• Построение эффективной структуры компании ности цикла изготовления и продажи товаров/услуг
• Оптимизация бизнес - процес- • Минимизация издержек при оп-
сов тимизации бизнес - процессов
• Эффективное использование • Повышение качества обслужи-
ресурсов вания при построении адаптивных
• Снижение вероятности банкротства бизнес - процессов • Активизация финансовых пото-
• Увеличение прибыльности биз- ков и увеличение прибыли при исполь-
неса зовании рациональных схем «партнер
• Освобождение бизнеса от нели- - клиент»
квидных активов
Виды • Оперативный • Эволюционный
• Стратегический • Революционный
Окончание табл.2
1 2 3
Направления изменения (особенности) • Масштаба (среды деятельности) предприятия • Внутренней структуры предприятия • Структуры собственности, капитала и корпоративного контроля • Диверсификация товаров / услуг • Внедрение новых технологий. • Работа по индивидуальным заказам • Расширение кооперативных связей с партнерами • Нерациональность организационной структуры (например, дублирование операций)
Этапы внедрения и реализации • Цели реструктуризации • Диагностика компании • Разработка стратегии и программы реструктуризации • Реализация программы реструктуризации • Оценка ее результатов • Оценка состояния компании • Анализ существующих бизнес -процессов и моделирование новой системы • Создание новой системы бизнес - процессов • Оценка работы по процессу реинжиниринга
Методы реализации • Организационная реструктуризация, направленная на комплекс мер по созданию приближенных по размерам предприятий и его подразделений к требованиям конкурентной рыночной среды • Финансовая реструктуризация -меры по расчистке баланса предприятия; упорядочение активов предприятия • Вовлечение в процесс как можно меньше ресурсов (совмещение функций работы) • Выполнение процесса клиентом или поставщиком (передача функций другим предприятиям) • Создание множества версий сложных процессов • Уменьшение длительности цикла • Объединение нескольких работ в одну (интеграция работ) • Упрощение работ
Стратегия: -общая (комплексная) - частная Стратегия развития предприятия
Стратегия реструктуризации Стратегия реинжиниринга
Показатели эффективности Организационной структуры управления: • звенности; • уровней управления; • норм управления; • эффективности управления. Бизнес - процессов: • численности потребителей продукции; • издержек производства продукции; • длительности выполнения плановых операций; • количества продукции заданного качества, оплаченного за определенное время; • капитальных вложений в производство продукции.
Таким образом, из таблицы видно различие двух понятий «реструктуризация» и «реинжиниринг»: первое связано и, в основном, используется на практике с изменением организационной структуры управления и его структурных подразделений; второе - с перепроектированием бизнес - процессов, обеспечивающих эффективность всего бизнеса предприятия. Поэтому различают реинжиниринг: в узком смысле слова - перепроектирование отдельных бизнес - процессов (бизнес - процесс - устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая преобразует входы и выходы технологического процесса, представляет ценность потребителю, т.е. созданную продукцию, необходимую клиенту [5]); в широком смысле слова - полная реструктуризация организационной структуры и бизнес - процессов. Отсюда, понятия «реорганизация бизнеса» или «бизнес реинжиниринг» по-своему смыслу тождественны и соответствуют понятию «реинжиниринг бизнес
- процессов».
Как показывает практика, использование в комплексе перепроектирования организационной структуры (например, организация отдела продаж или отдела маркетинга, повлекшие за собой разграничение функций) и оптимизации бизнес
- процессов (например, технологического процесса) позволило бы работать предприятию наиболее эффективно. Неэффективность функционирования организационной структуры, с ее функциональным подходом, требует разработки и реализации методологических основ реинжиниринга, направленного на перепрофилирование бизнес - процессов и обеспечивающего сочетание функционального и процессного подходов к управлению предприятием. Именно в функционально - процессном подходе первый определяет «что делать?», второй «как делать?».
Использование функционально-процессного подхода в управлении предприятием позволит определить значимость, роль и место организационной структуры в системе управления предприятием, а также установит набор взаимосвязанных функций, полномочий и сферу ответственности подразделений/отделов и отдельных работников управления, что исключит дублирование функций и нацелит непосредственно на выполнение общих целей и задач функционирования организации; а также обеспечит эффективность бизнес-процессов как группы видов деятельности и технологий, посредством которых персонал идет к целям (процессы разработки товаров, получение заказов, производство продукта, его продажа, доставка, оплата и т.д.) [2].
Например, на одном из текстильных предприятий региона в сложившейся на нем ситуации, было предложено проведение реинжиниринга организационной структуры управления через образование самостоятельных стратегических хозяйственных подразделений (СХП) или бизнес - единиц [6]. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно - хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение имеет свою собственную цель, сравнительно независимую от других. При этом организация производства использует тот же технологический процесс. На рис. 1 приведена технологическая цепочка СХП текстильного предприятия.
На наш взгляд, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) работают взаимосвязанно, в интересах текстильной компании, но при этом сохраняется самостоятельность и взаимная заинтересованность в успехе сотрудничества, которая строится на основе «распре-
деления прибыли». Для повышения эффективности управления в рамках текстильной компании формируется «центр прибыли», который конкретизирует и распределяет получаемую прибыль, каждым СХП и в целом по предприятию [4]. При этом разделены не только функции,
определяющие трудовые права и обязанности каждого работающего, но и затраты между участниками текстильного предприятия.
а
о
с
-
£
=i
Рнс.1. Тел но логическая цепочка стратегически! хозяйственных
подразделений текстильного предприятия
■ ■
критические факторы успеха
Для проведения реинжиниринга, позволяющего выявить ключевые бизнес - процессы, предлагается применение методики [1], в основу которой положено выявление критических факторов успеха бизнес-процесса (CSF). Данная методика может использоваться предприятиями промышленности и торговли.
Рассматривается каждый бизнес-процесс, определяется CSF, на который он влияет (в таблице 3 отмечены крестиками). Суммарные количество CSF, набранных бизнес-процессом, помогает определить степень влияния процесса на CSF. На предприятии определяются сле-
дующие CSF:
CSFi: высокий уровень удовлетворения потребителей;
CSF2: высокое качество продукции;
CSF3: высококвалифицированные и мотивированные сотрудники;
CSF4: возможности для нового бизнеса;
CSF5: отличные клиенты.
Затем компанией считается количество CSF, на которые влияет каждый бизнес-процесс, проставляется это число в последнюю колонку таблицы. Оно отражает оценку работы каждого выявлен-
ного бизнес-процесса по шкале А-Е, где А - отличная работа, В - хорошая работа, С - удовлетворительная работа, Д -неадекватная работа, Е - плохая работа. Рассматривая бизнес-процессы все по порядку, реинжиниринговая команда должна поставить процессам согласованные оценки.
Оценка бизнес-пр^
Оценка бизнес-процессов, в соответствии с CSF, является полезным и практичным средством выявления важности бизнес-процессов, ее следует использовать при выборе процессов, требующих реинжиниринга.
Таблица 3
в в соответствии с CSF
CSF1 CSF2 CSF3 CSF4 CSF5 Количество факторов Оценка работы
Р1- Повышение информи- + + + 3 С
рованности клиентов
Р2- Обучение сотрудников + + + + 4 В
Р3 - Определение требова- + + + 3 С
ния для новых продуктов
Р4- Разработка новых продуктов + + + + + 5 А
Р5 -Реклама продуктов + + + 3 С
Р6- Исследование рынка + + 2 Д
Р7- Мониторинг конкурен- + + + + 5 А
тов
Р8 -Работа над качеством + + + + 4 В
продукта
Р9- Маркетинг организа- + + + 3 С
ции
Р10- Составление планов + + + + 4 В
(бюджет)
Р11 - Оснащение специаль-
ным современным обору- + + + + + 5 А
дованием
Р12 -Построение производственных структур + + + + 4 В
Для выбора бизнес-процессов, нуждающихся в реинжиниринге, построим матрицу ранжирования бизнес-процессов (РБП) (рис. 2,[5]). В матрице бизнес-процессы (БП) разделены на три зоны: зона 1 - наихудшая реализация БП, зона 2 - средняя, зона 3 - наилучшая. В зоне Д и Е (зона 1) находится процесс Р6 - исследование рынка, который необходимо «лечить» с помощью РБП в первую очередь. Это стратегически важный процесс, который плохо работает сегодня.
Процессы Р1, Р2, Р3, Р5, Р8, Р9, Р10, Р12, входящие в графы В и С (зона 2), дают меньше возможностей повлиять на работу предприятия. При условии освобождения после РБП зоны 1, произойдет улучшение процессов в этой зоне, что значительно поможет достижению поставленной цели. В графе А (зона 3) находятся процессы Р4, Р7, Р11, оказывающие незначительное влияние на работу предприятия, т.к. уже сегодня хорошо работают. За этими процессами достаточно только наблюдать, чтобы они продолжали и дальше так хорошо работать.
Определение приоритетов
Зоны
Число СББ
Оценка работы
5 Р 4, Р7, Р11 3 - наилучшая
4 Р 2,Р8,Р10,Р12 2 - средняя
3 Р1,Р3,Р5,Р9
2 Р6 1 - наихудшая
1
А В С Д Е*
- плохая работа - отсутствует
Рис.2 Матрица ранжирования
Таким образом, реинжиниринг бизнеса - это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения значительного скачкообразного улучшения деятельности фирмы [5].
Реинжиниринг обладает следующими свойствами:
- отказывается от устаревших правил и установок, что позволяет преодолеть негативное воздействие хозяйственных догм;
- пренебрегает сложившимися системами, структурами и процедурами компании и радикально изменяет, заново изобретает способы хозяйственной деятельности;
- приводит к значительным изменениям показателей деятельности.
бизнес-процессов для РБП
Проведение реинжиниринга на текстильном предприятии позволило добиться повышение его эффективности за счет роста продаж, увеличения прибыли (табл.4). Анализ результатов реинжиниринга показывает, что изменения в организационной структуре управления, в частности, создание отдела продаж и контроль за бизнес - процессами на исследуемом предприятии, позволит мобилизовать трудовые ресурсы на получение конечного результата. В перспективе это дает возможность достичь стабильных результатов: повышение производительности труда и увеличение рентабельности продаж при прогнозируемых условиях работы предприятия.
Таблица 4
Расчет показателей эффективности работы текстильного предприятия
*
Показатели Годы
факт ожидаемое прогноз
2015 г. 2016 г. 2017 г. 2018 г.
I. Исходные данные
1. Выручка от реализуемой продукции, тыс.руб. 99297,0 119122,5 143144,0 145173,4
2. Себестоимость, тыс.руб. 83409,5 97854,1 117672,4 118316,3
3. Численность, чел. 328,0 328,0 328,0 328,0
II. Расчетные показатели
1.Прибыль, тыс.руб. 5750,0 10134,7 12577,8 13028,6
2.Производительность труда, тыс.руб./чел. 302,7 363,2 436,4 442,6
3. Рентабельность продаж, % 5,8 8,5 8,7 8,9
Следовательно, перепроектирование организационной структуры управления текстильного предприятия и анализ бизнес-процессов в рамках реинжиниринга позволил выйти ему на новый уровень эффективности в своей деятельности в рыночной среде за счет: новой схемы организационной структуры текстильного предприятия на основе реинжиниринга через образование СХП и «центра прибыли». При этом «централизация через децентрализацию» позволили привести в соответствие все функции, определяющие трудовые права и обязанности каждого работника предприятия; ранжирование бизнес-процессов текстильного предприятия позволило выявить стратегически важные процессы; расчеты эффективности реализации реинжиниринга подтверждают рост товарооборота, прибыли и рентабельности продаж.
ЛИТЕРАТУРА
1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2006.208 с.
2. Земскова Е.А., Кузнецова И.Д. Механизм управления предприятием на основе взаимодействия функциональных составляющих
//Российское предпринимательство. 2009. №11(вып.2). С.63-70
3. Кузнецова И.Д. Методическое обеспечение организации межгосударственного холдинга (на примере промышленности Ивановской области): дисс.... канд. экон. наук: 08.00.28. Иваново, ИвГУ. 2000. 174 с.
4. Кузнецова И.Д., Еремин В.Н., Гуськова И.В. Повышение эффективности работы текстильных предприятий в структуре холдинга // Материалы международной научно-практической конференции, посвященной 70-летию текстильной коммерции "Традиции и перспективы подготовки торгово-экономических кадров в России". Иваново: 2000. C. 280-286.
5. Кузнецова И.Д., Гуськова И.В. Стратегическое планирование в коммерческой деятельности: Учебное пособие. Ивановский филиал ФГБОУ ВПО «Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова». Иваново, 2011. 208 с.
6. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов / В.И. Ляско. М.: Издательство «Экзамен», 2005. 288 с.
7. Реинжиниринг в России [Электронный ресурс] - Режим доступа: http:// www.ref. by/ (дата обращения 22.01.2016 г.).
8. Business Analysis in Russia [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://iiba.ru (дата обращения 25.01.2016 г.).
Рукопись поступила в редакцию 29.09.2016
REENGINEERING AS THE OPTIMIZATION METHOD OF EFFICIENCY OF THE DOMESTIC ENTERPRISES
I. Guskova, I. Kuznetsova
In article concepts "restructuring" and "reengineering", concerning which essence in the economic literature constant discussion is conducted are considered. The comparative characteristic of the given concepts is resulted. Their use is considered at an estimation of activity of the domestic enterprises. Absence of methodological bases of reengineering is revealed. Such bases represent a complex of a redesign of organizational structure and optimization business - processes, allowing the enterprises to work most effectively. The technique of streamlining of business -processes and definition of their importance at reengineering application is resulted. Such technique can widely be used in practice in industry and trade sphere. Reengineering carrying out at the textile enterprise, which has allowed it to leave on new level of efficiency of activity in the market environment is considered.
Keywords: reengineering, restructuring, business - process, redesign, optimization.
