SWOT-анализ в стратегическом планировании государственным образовательным учреждением высшего профессионального образования Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

8,ГОТ-АНАЛИЗ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ ПЛАНИРОВАНИИ ГОСУДАРСТВЕННЫМ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫМ УЧРЕЖДЕНИЕМ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

© Бадеева Е.А/

Пензенский государственный университет, г. Пенза

В статье дается обоснование и рекомендации по повышению результативности применения БШОТ-анализа внешней и внутренней среды государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования (ГОУ ВПО) при разработке стратегического плана развития в рамках управления системой менеджмента качества (СМК).

В современных рыночных условиях хозяйствования ни одна организация не может существовать без стратегического плана развития. Не является исключением и учреждения образования (ОУ), которые являются активными участниками рыночных отношений в современной экономике России. Стратегическое планирование ГОУ ВПО - важная функция управления ОУ, которая представляет собой процесс выбора целей и путей их достижения и включающая этапы анализа и выбора стратегического плана развития (рис. 1).

Элиты процесса стратегического планирования ГОУ ВПО в рамках СМК

+

1) стратегический анализ внешней и внутренней среды *

2) формирование миссии ОУ. политики и целей в области качества

1

3) формирование альтернативных стратегических планов *

4) разработка стратегического плана развития образовательного учреждения и его структурных подразделений

Рис. 1. Процесс стратегического планирования в ГОУ ВПО

♦ Заместитель заведующего кафедрой «Бухгалтерский учет, налогообложение и аудит», уполномоченный по качеству кафедры, кандидат технических наук, доцент

Управленческий анализ внутренних резервов, способностей, ключевых компетенций и ресурсов является исходным моментом для выработки стратегического плана развития ГОУ ВПО и его структурных подразделений. На этапе стратегического анализа руководство ОУ совместно со структурными подразделениями (ведущие кафедры, управление системой качества, финансово-экономические службы, маркетинговые структуры) определяет стратегические факторы, направления развития внешней среды, которые оказывают или будут оказывать в будущем существенное влияние на положение ГОУ ВПО. На данном этапе осуществляется постоянное изучение и прогнозирование изменяющихся факторов внешней среды (рынка профессий, работодателей, деятельности конкурентов и другое) и внутренней среды (гарантии качества образования, управление финансовыми потоками высшего учебного заведения (ВУЗа), менеджмент и другое). Оцениваются все аспекты деятельности ОУ, выявляются его сильные и слабые стороны, уточняются ключевые компетенции и способности, позволяющие развивать качество образовательных услуг в рамках бюджетной и внебюджетной предпринимательской деятельности (платные образовательные услуги, предоставление в аренду помещений, оборудования, полиграфические услуги, услуги Internet и многие другие). На втором этапе формируются или уточняются миссия ОУ, политика и определяются долгосрочные, среднесрочные и текущие цели в области качества ГОУ ВПО. Следующим этапом является формирование, оценка и выбор среди предложенных альтернативных планов развития ГОУ ВПО наиболее эффективного для последующей его реализации.

Проект стратегического плана развития рассматривается и утверждается на Ученом Совете ОУ. Процесс планирования подчиняется циклу PDCA. Для результативного выполнения принятого плана осуществляется постоянный мониторинг мероприятий по его выполнению. В случае отклонения от плана по объективным или субъективным причинам с помощью системы обратной связи разрабатываются корректирующие и предупреждающие действия. Таким образом, процесс формирования плана развития является циклическим, гибким и непрерывным процессом, в который в любой момент времени в зависимости от результатов стратегического анализа внешней и внутренней среды могут вноситься соответствующие изменения [1, С. 39].

Одним из результативных механизмов для определения основных направлений стратегического планирования является SWOT-анализ, который позволяет получить ясную оценку сил ГОУ ВПО и ситуации на рынке образовательных услуг, и выявить ключевые факторы, влияющие на деятельность ОУ. SWOT-анализ может применяться для определения важных направлений стратегического планирования. При проведении данного анализа оцениваются внутренние факторы. К внутренней среде

относятся сильные и слабые стороны ГОУ ВПО (Strengths and Weakness). К внешним факторам относятся возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества ГОУ ВПО на рынке образовательных услуг, и опасности (Тhreats), т.е. характеристики внешней среды, которые могут потенциально ухудшить положение на рынке [2, С. 54].

SWOT-анализ в ГОУ ВПО и его структурных подразделениях проводится в рамках СМК на основании приказа ректора ОУ или распоряжением проректора - представителя от высшего руководства по качеству. Рабочая комиссия формируется из числа профессорско-преподавательского состава ГОУ ВПО на основании распоряжения заведующего кафедрой на оперативном уровне, декана факультета (или директора института) - на тактическом уровне и, приказа ректора - на стратегическом уровне. К экспертам стратегического уровня могут относиться сотрудники ГОУ ВПО из числа сотрудников учебно-методического управления, финансово-экономического управления, маркетинговой службы и других отделов. Результаты проведенного SWOT-анализа в целях контроля и управления хранятся на местах проведения и в Управлении системой качества ОУ.

Методика SWOT-анализа эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в ОУ. Однако изучение и практическое применение существующих методик проведения SWOT-анализа в деятельности ГОУ ВПО показал ряд существенных недостатков, присущих им [3]. К их числу можно отнести то, что в разработанных методиках отсутствует детальный анализ внешней и внутренней среды, а критерии сравнения в методиках проведения SWOT-анализа объединены. В итоге после заполнения экспертами опросной формы, таблицы обрабатываются и «как бы» строится матрица SWOT-анализа. По результатам построенной матрицы можно наблюдать, что в графу «Возможности», которая относится к влияющей на деятельность ГОУ ВПО и его структурных подразделений внешней среды, попадают такие критерии как: «Возраст преподавательского состава, обладающего ключевыми компетенциями», «Адаптивность учебно-методических комплексов к требованиям рынка образовательных услуг», «Доля практической компоненты в учебном процессе и учебно-методических комплексах», несмотря на то, что эти показатели должны характеризовать внутреннюю компоненту деятельности ОУ. Полученные результаты ставят под сомнения правильность разработки опросной формы, и также выбранных критериев анализа.

Помимо этого, при проведении SWOT-анализа по предложенным методикам экспертам предлагается выбирать значения критериев по вопросам, в которых они не компетентны или они вовсе не подлежат оценке на данном уровне, например, на оперативном (на уровне кафедры) и такти-

ческом уровне (на уровне факультетов или институтов). К их числу относятся критерии сравнения: «Гибкость ценовой политики образовательных услуг», «Рентабельность капитала» и «Платежеспособность потребителя».

В это же время, экспертам предлагается оценить показатели по шкале от + 3 до - 3 (7 значений). Рекомендации по выбору оценки означают, например, следующее: «... + 3 - данное направление является безусловным конкурентным преимуществом университета; 0 - для данного направления можно добиться и более высоких результатов; - 3 - данное направление требует самого пристального внимания из-за существенных недоработок...». Если респондент укажет отрицательное значение или равное 0, то это будет означать для него, что деятельность в ГОУ ВПО или его структурном подразделении (на кафедре, факультете или институте) в этом направлении отсутствует, поэтому большинство экспертов останавливаются на выборе, лишь положительных значений, уменьшая тем самым шкалу до 3 значений. Соответственно вносятся неточности в результат исследования.

Таким образом, можно сделать вывод, что неверно заданы критерии для сравнения показателей, неадекватно составлена шкала для выбора показателей и соответственно ВШОТ-анализ проводится, основываясь на необоснованных предположениях. Подобный ВШОТ-анализ «не работает», не осуществляется направленность проведения исследования в ГОУ ВПО на требуемый результат: отсутствуют ценные рекомендации, необходимые руководству для разработки эффективного стратегического плана развития ГОУ ВПО, которые предполагалось получить по результатам анализа внешней и внутренней среды.

Для результативного проведения ВШОТ-анализа предлагается внести изменения в процедуру его выполнения. Первое, следует тщательно собрать всю необходимую информацию о ситуации на рынке образовательных услуг. Второе, изучить записи и опросить кадровый состав ОУ, как они оценивают деятельность ГОУ ВПО. Третье, просмотреть специализированные журналы и ознакомиться с результатами маркетинговых исследований, пригласить внешнего консультанта (это может быть потребитель), который хорошо знаком с особенностями деятельности ОУ и рынка образовательных услуг. Для осуществления ВШОТ-анализа необходимо сначала выбрать основные параметры, влияющие на развитие ситуации и / или успешность ГОУ ВПО на рынке образовательных услуг: ключевые факторы успеха, основные возможности и угрозы. Для этого предлагается использовать две опросные формы отдельно для анализа внутренней и внешней среды, в которые будут включены наиболее важные показатели деятельности ГОУ ВПО (факультета / института / кафедры). Предлагается использовать десятибалльную шкалу (значения от 1 до 10), которая не будет содержать отрицательные значения.

Опросные формы необходимо раздавать экспертам, которые должны обладать ключевыми компетенциями в рассматриваемых в них вопросах. Ориентиром для оценки работы ГОУ ВПО по критериям должны служить ожидания потребителей и достижения конкурентов на региональном рынке образовательных услуг. Респонденту, после того как он сделал соответствующую запись, необходимо предложить дать обоснование своей оценки. Помимо этого предлагается при проведении SWOT-анализа определить значимость каждого выявленного фактора, то есть необходимо экспертам их проранжировать по степени важности. В опросную форму SWOT-анализа предлагается внести графу, в которой эксперты будут проставлять в числовом значении коэффициент их информированности по предложенным вопросам в следующем порядке: 1 - «компетентен по данному вопросу»; 0,5 - «частично информирован по данному вопросу»; 0 -«информацией по данному вопросу не владею». Результаты анализа внутренней и внешней среды, проведенного рабочими группами, позволят построить SWOT-матрицу (таблица), в которой сильные и слабые стороны будут относиться к внутренней среде ГОУ ВПО, а возможности и угрозы - к внешней. Результаты анализа будут представлены с учетом коэффициента компетентности респондентов и значимости критериев.

Таблица 1

Матрица SWOT-анализа

S - Strengths / Сильные стороны W - Weaknesses / Слабые стороны

O - Opportunities / Возможности T - Threats / Угрозы

SWOT-анализ необходимо проводить не менее одного раза в год собственными силами, результаты должны фиксироваться и накапливаться. Технология работы с материалом в ходе SWOT-анализа должна быть проста, для этого необходимо активно внедрять программное обеспечение для сбора и обработки полученных результатов, что облегчит работу уполномоченных по качеству и принимавших участие экспертов.

По итогам SWOT-анализа должен быть составлен план дальнейших действий, направленных на устранение слабых сторон, извлечение выгоды из возможностей и уменьшение влияния опасностей. Реализация предложенных рекомендаций позволит повысить результативность проведения SWOT-анализа в ГОУ ВПО и дальнейшее использование его результатов.

Список литературы:

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 208 с.

2. SWOT-анализ // Методы менеджмента качества. - 2006. - № 6. -С. 54.

3. ВШОТ-анализ состояния образовательных услуг университета и подразделений. Рекомендации по организации, проведению, анализа результатов и составлению отчетов. - ЛЭТИ, 2006.

ОЦЕНКА ИНТЕГРИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЛЕСОПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

© Данилова А.О/

Сибирский государственный технологический университет,

г. Красноярск

В статье рассмотрены подходы к оценке интегрированной системы менеджмента (ИСМ) предприятий лесопромышленного комплекса, представлена шкала оценки выполнения требований и шкала уровней зрелости ИСМ.

Исходя из сложившейся российской и мировой практики в области менеджмента качества и лесной сертификации актуальным представляется формирование интегрированной системы менеджмента (ИСМ) лесопромышленного предприятия на основе требований ИСО 9001 и Б8С для менеджмента качества и обеспечения легальности продукции. Формирование такой ИСМ - есть долгосрочный инновационный проект, призванный стать идеологической базой для общего менеджмента предприятия за счет сочетания отраслевой направленности Б8С с системностью и ориентацией на постоянное улучшение системы менеджмента качества.

Оценка системы менеджмента - необходимая составляющая ее эффективного функционирования, направленная на выявление слабых и сильных сторон и служащая основой для непрерывного совершенствования. В связи с этим разработка эффективной схемы оценки является важнейшей задачей при построении ИСМ лесопромышленного предприятия.

Для разработки системы оценки ИСМ необходимо идентифицировать такие определяющие аспекты оценки, как: цель, объект, субъект и предмет. Производными от них аспектами будут критерии, инструменты, методология, а также шкала оценки.

Целью оценки является достижение высоких конечных результатов деятельности предприятия на основе повышения эффективности функ-

♦ Старший преподаватель кафедры Управления качеством и математических методов экономики