CC BY
69
СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ РЕИНЖИНИРИНГА
В.И. Подлесных
Реинжиниринг корпораций - революция в бизнесе
В течение двух веков люди основывали и строили предприятия вокруг гениального открытия Адама Смита о разделении сложных промышленных работ на более простые операции. Но сегодня нам приходится осозновать, что корпорации должны основываться и строиться вокруг идеи воссоединения этих операций в связанные бизнес-процессы.
Рассмотрим, как уже существующие организации могут самореорганизоваться, какие методы они могут использовать, чтобы осуществить реинжиниринг их бизнеса и совершить бизнес-революцию, отказавшись от специализации труда. Крупнейшие корпорации, в том числе самые успешные и многообещающие среди них, должны принять и применить принципы реинжиниринга бизнеса, в противном случае они будут уничтожены успехом предприятий, которые это сделают.
Реинжиниринг бизнеса означает, что необходимо отложить в сторону все знания, накопленные за два века производственного менеджмента. Это означает - забыть, как делалась работа в век массового рынка и решить, как сделать ее лучше сейчас. В реинжиниринге бизнеса старых названий должностей и организационных делении на отделы, отделения, группы и т.п. не существует в принципе. Это атрибуты прошлого века. Что действительно важно в реинжиниринге, так это то, как мы хотим организовать работу сегодня, в соответствии с запросами сегодняшнего рынка и влиянием современных технологий. Опыт предшествующей деятельности предприятий для реинжиниринга бизнеса не имеет значения.
В основе реинжиниринга бизнеса лежит понятие дискретного мышления -определения и отказа от устаревших правил и фундаментальных предположений, на которых базируются большинство сегодняшних коммерческих операций. Деятельность почти каждой организации сегодня буквально пронизана якобы непоколебимыми правилами и установками, которые были актуальными в прошлые десятилетия. Эти правила основаны на давно устаревших и не действующих предположениях о технологии, людях и целях организации. До тех пор, пока компании не изменят эти правила, любые поверхностные преобразования, проводимые ими, будут неэффективны.
Но как же развивалась концепция реинжиниринга? Около десяти лет назад мы стали замечать, что некоторые организации значительно улучшили свою деятельность в одной или даже нескольких сферах их бизнеса путем радикальных изменений методов работы. Но достигли они этого не за счет изменения вида бизнеса, в котором они работали, а благодаря преобразованию (а порой и полной замене) способа ведения бизнеса, т.е. процесса работы.
Одновременно активно разрабатывались новые методы ведения бизнеса, которые помогли не только выживать, но и преуспевать в условиях жесткой конкуренции. Смысл этих методов заключался в том, что предприниматели должны следить за тем, насколько тесно связаны отдельные специализированные блоки с целостными процессами работы, что является сложной задачей для предприятия, которое долгие годы работало на основе традиционных методов организации. Под словом "«процесс" мы подразумеваем набор действий, результатом совокупного выполнения которых будет что-то, действительно ценное и нужное для потребителя (например, разработка нового товара). Почти всегда преобразования сопровождались одинаково радикальными изменениями вида и содержания процессов, происходящих в организации. Успешные организации достигали грандиозных результатов в отдельных
направлениях, так как они отказались от незначительных изменений в пользу радикальных.
Большинство организаций, которые успешно (хотя, скорее, и на интуитивное уровне) провели радикальные изменения в одном или даже более своих процессов, использовали совершенно обычные инструменты и методы.
Сейчас уже десятки организаций осуществляют реинжиниринг их бизнеса на всем предприятии или в отдельных его частях. Реинжиниринг не может осуществляться маленькими осторожными шагами. Это метод "все или ничего", который приводит к грандиозным, действительно впечатляющим результатам. А у большинства организаций вообще нет другого выбора, кроме реинжиниринга. Для них реинжиниринг - это единственная надежда оторваться от неэффективных, устаревших путей ведения бизнеса, в противном случае эти старые методы уничтожат предприятие.
Реинжиниринг бизнеса - это единственный возможный способ восстановления конкурентоспособности предприятий. Многие фирмы не могут нормально работать не из-за каких-то встроенных недостатков, а потому что изменения, произошедшие в мире, в котором они работали, вышли за рамки их потенциала по развитию и урегулированию. Принципы, по которым они организованы, великолепно подходили для условий начала столетия, но их нельзя растягивать на столь длительный период.
Расширение технологий, исчезновение границ между национальными рынками, изменение ожиданий потребителей, которые сейчас имеют такой большой выбор, который никогда не имели, - все эти факторы вместе привели к тому, что методы достижения целей, основные организационные принципы классических организаций практически атрофировались. Возобновление прежней конкурентоспособности фирм не удастся осуществить, заставив больше работать их служащих, нужно научить их работать по-другому. Это означает, что фирмы и их руководители должны забыть большинство принципов и технологий, которые не так давно приносили им успех.
В действительности сегодняшние фирмы должны смотреть правде в глаза: старые методы ведения бизнеса с использованием разделения труда, применяемые организациями со времен Адама Смита, просто больше не работают. Внезапно мир стал другим. Нужно понять, что кризис, с которым здесь и сейчас столкнулись организации, отнюдь не является результатом только экономического спада. В действительности мы больше не можем предсказать развитие экономического цикла, как делали это раньше, определяя этап процветания, следующий за спадом, который, в свою очередь, следовал за предыдущим периодом благополучия. В сегодняшней ситуации ничто не может быть постоянным и, тем более, предсказуемым: ни рыночный рост, ни потребительский спрос, ни жизненный цикл товара, ни скорость технологических изменений, ни возможные источники конкуренции. Мир Адама Смита и его методов ведения бизнеса - вчерашний день.
Три силы, вместе и отдельно, все глубже и глубже управляют сегодняшними организациями, для чьих менеджеров и администраторов они по-прежнему являются пугающе незнакомыми. Мы называем эти три силы: потребители, конкуренция, изменения. И хотя эти силы довольно сложно назвать новыми характеристиками, но за прошедшее время их значение в корне изменилось.
Рассмотрим эти три силы и то, как они изменились, начиная с потребителей.
Потребители берут реванш. Начиная с 1980-х годов во многих странах доминирующей силой во взаимоотношениях "производитель-потребитель" стали потребители. Таким образом, продавцы и покупатели поменялись местами. Именно потребители теперь диктуют производителям, что, когда и как они хотят получить, и сколько за это заплатят. Предприятия, которые в течение всей своей жизни работали на
рынке товаров массового спроса, оказались не готовыми к подобному повороту событий.
Сейчас, так как потребители имеют довольно большой выбор товаров, их больше не устраивает, что производители выравнивают всех своих покупателей под один знаменатель. Потребители - отдельные клиенты и предприятия - приобретают только те товары и услуги, что были разработаны в соответствии с их желаниями и конкретными потребностями. Больше не существует понятия "потребителя в целом", есть конкретный потребитель, именно с которым продавец заключает на данный момент сделку и который имеет достаточно средств, чтобы удовлетворить свои предпочтения. Массовый рынок фактически оказался разбитым на множество частей вплоть до отдельных потребителей.
Все эти факторы, вместе и по отдельности, внесли свой вклад в смещение равновесия на рынке от производителя к потребителю.
Конкуренция усиливается. Итак, второй из "трех сил" является конкуренция. Казалось бы, что может быть проще: предприятия, которые представляют на рынке лучшие товары или услуги в сочетании с лучшими ценами, должны бы получить преимущество на рынке. Но сегодня нужно учитывать не просто существование конкуренции, а и все ее виды.
Более сильные производители вытесняют слабых, потому что их самая низкая цена, их самое высокое качество и их лучшее обслуживание вскоре могут сделать их примером для всех организаций. Принципы терпимости больше не работают.
Изменения становятся постоянными. Изменения - последняя из "трех сил". Мы уже знаем, что изменения коснулись и потребителей, и конкурентов-производителей, но при этом нужно иметь в виду, что изменилась и сама сущность этих изменений. Более того, быстро распространяющиеся изменения стали носить непрерывный характер, превращаясь в неотъемлемый компонент нашего времени.
Важно отметить, что ускорился и темп изменений. С началом глобализации экономики предприятия столкнулись с огромным количеством конкурентов, которые могут в любой момент представить на рынок новый вид товара или услуги. Ведь увеличению количества изобретений способствует высокая скорость технологических изменений. Жизненный цикл товаров стал измеряться уже не годами, а месяцами. Когда-то Форд создал "Модель-Т", которым пользовалось целое поколение. Жизненный цикл компьютерных товаров еле-еле растягивается сегодня на 2 года.
На сегодняшний день предприятия не научились предвидеть изменения, которые могут привести их к банкротству, и именно это является одним из главнейших источников всех проблем в нынешнем деловом мире.
Итак, рассмотренные нами выше "три силы" - потребители, конкуренция, изменения - фактически заново создали мир бизнеса. Становится все более очевидно, что предприятия, созданные для работы в одной среде, не смогут устойчиво существовать в другой. Другими словами, предприятия, созданные для работы на массовом рынке в условиях стабильности и роста, не смогут достичь прочного успеха в мире, где " три силы" требуют гибкости и быстроты реакции.
Некоторые люди видят проблему российских предприятий в факторах, не касающихся менеджмента (закрытые иностранные рынки, низкие цены на продукцию конкурентов и т.п.). Они обвиняют плохо организованные федеральные и правительственные программы экономического развития, ведущие к неэкономным расходам природных и человеческих ресурсов. Они винят также и профсоюзы, и плохо образованных и пассивных рабочих.
Но если бы эти причины стояли в центре нашей дилеммы, то практически все предприятия должны бы были находиться в состоянии упадка. Но ведь это не так.
Слабые и старые фирмы действительно постепенно теряют свои рынки, но ведь есть процветающие предприятия.
В практически любой сфере деятельности, где предприятия работают в одинаковых условиях, успех одних фирм полностью опровергают оправдания потерпевших неудачу.
Можно утверждать, что предприятиям приносит долговременный успех не то, что они производят, а то, каким образом они это производят. Не хорошие товары делают предприятия победителями, а предприятия-победители делают хорошие товары.
Если предприятия хотят стать лидерами на рынке, им необходимо обратить внимание на то, каким образом они достигают результата своей работы. Это настолько же просто, насколько и важно.
Простое выделение отдельных мелких этапов в выполнении заказа не поможет решению главной проблемы. Предприятия, пытающиеся совершенствовать свою работу путем деления ее на множество мелких операций, это не учитывают. Действительно, на всех предприятиях, испытывающих значительные трудности, менеджеры организовывали работу по принципу деления на отдельные операции, вместо того, чтобы реорганизовать сам процесс достижения предприятием своей цели.
Главная мысль состоит в том, что для сегодняшних предприятий больше не существует необходимости организовывать свою работу согласно принципам разделения труда Адама Смита. Работы, ориентированные на выполнение отдельных мелких операций, в сегодняшнем мире "трех сил" (потребителей, конкуренции, изменений) являются пережитком прошлого. Вместо этого предприятия должны организовывать свою деятельность вокруг процесса.
Это утверждение является настолько же радикальным и ориентированным на будущее, как в свое время принципы Адама Смита. Менеджеры, которые понимают и принимают понятие работы, основывающейся на целостном процессе, смогут сделать их предприятия преуспевающими.
В большинстве организаций сегодня нет людей, которые несли бы ответственность за исполнение целостного процесса. Действительно, об этом даже мало кто задумывается. Разве существуют сегодня предприятия, в которых зам. генерального директора является ответственным за исполнение заказа, за получение потребителями товаров? Скорее всего, нет. Кто, например, обычно отвечает за разработку новых товаров? Все - маркетологи, финансисты, производители - являются лишь исполнителями этой разработки, но никто из них не несет ответственность за конечный результат.
Таким образом, все представленные проблемы, с которыми сегодня сталкивается предприятие, неизбежно являются следствием фрагментации процесса работы.
Фрагментация процессов производства и специализация структурных подразделений предприятия, перенесенная из прошлых лет, в сегодняшних условиях является еще и совершенно нечувствительной к новым, значительным изменениям в окружающей среде предприятия, т.е. на рынке. Существующие разработки в области организации воплотили предположение, что условия работы предприятия могут изменяться только в пределах узких, предсказуемых границ. Отдалив менеджмент от непосредственного производства и распределив отдельные операции процесса производства среди специализированных отделений, сегодняшние организации добились того, что никто из их работников не сможет вовремя определить серьезные изменения на рынке или на самом предприятии, и если даже кому-то совершенно случайно удастся это сделать, вряд ли он сможет что-то предпринять.
Предприятия берут целостный процесс, такой, как, например, выполнение заказа, и в буквальном смысле разбивают его на мелкие части - отдельные операции, которые
соответствующие специалисты выполняют в своих функциональных подразделениях. И затем предприятие должно нанять команду руководителей, чтобы те собрали заново работу из кусочков. Все они выступают лишь в роли координаторов, соединяющих вместе людей, которые выполняют настоящую работу. Во многих организациях труд производственного персонала составляет меньшую статью затрат, чем затраты по координации работы. Другими словами, большинство предприятий больше платят за координацию действий, а не за работу.
Негибкость, нечувствительность, отсутствие внимания к потребителям, одержимость любыми действиями, а не результатами, бюрократический паралич, нехватка инноваций - вот наследия классического подхода. Эти характеристики не новы, и они не появились внезапно. Все это существует уже давно. Просто до сих пор российского предпринимателя не заботило их наличие. Если стоимость производства была высока, это отражалось на цене, по которой потребители покупали товар (при этом у них не было выбора, даже если эта цена их не устраивала). Если новые товары слишком долго продвигались на рынок, потребители терпеливо ждали. Главной задачей руководства предприятий было наращивание производства, остальное не имело значения. Но в наши дни постоянного роста спроса уже не существует, и это самое "все остальное" становится все более и более значимым.
Главная проблема российского бизнеса в том, что он вступает в 21 век с предприятиями, принципы работы которых были созданы в 19 в. и успешно действовали в 20 в., тогда как нам нужно что-то совершенно новое.
Сущность и содержание реинжиниринга
Реинжиниринг - это атака на некоторые старые методы работы, это "начало заново". Это не какая-либо работа с тем, что уже существует, и не осуществление все возрастающих перемен, которые оставят первоначальную структуру нетронутой. Реинжиниринг не предполагает временных усовершенствований имеющихся структур с целью повышения их эффективности. Реинжиниринг - это отказ от долго создаваемых процедур и свежий взгляд на работу, необходимую для создания товаров и услуг организации, которые представляют ценность для потребителей. Реинжиниринг подразумевает вопрос: "Если я сегодня заново создам эту организацию, дав ей все свои знания и текущие технологии, на что она станет похожа?" Реинжиниринг фирмы означает отказ от старой системы и запуск новой. Реинжиниринг включает возвращение к началу и изобретение лучшего способа выполнения работы.
Реинжиниринг является фундаментальным переосмыслением и радикальным перепроектированием делового процесса для достижения значительных улучшений в решающих современных показателях, таких как цена, качество, обслуживание и скорость. Это определение состоит из четырех ключевых слов.
Первое ключевое слово - "фундаментальный". Проводя реинжиниринг, бизнесмены должны задавать самые основные вопросы о своих организациях и их деятельности: Почему мы делаем то, что мы делаем? И почему мы делаем это таким способом?
Задаваясь этими фундаментальными вопросами, люди вынуждены взглянуть на негласные правила и допущения, которые лежат в основе их управления бизнесом. Часто эти правила оказываются устарелыми, ошибочными или неуместными.
Фактически организации, которые проводят реинжиниринг, должны принять меры против традиционных подходов, так прочно укоренившихся в их бизнес процессах. Реинжиниринг в первую очередь определяет, что организация должна делать, затем - как это делать. Реинжиниринг ничего не считает само собой разумеющимся. Он игнорирует то, чем является организация, и концентрируется на том, чем она должна быть.
Второе ключевое слово в нашем определении - "радикальный", которое произошло от латинского слова "radix", означающего "корень".
Радикальные изменения означают обращение к корням вещей: не осуществление каких-либо поверхностных изменений, а отбрасывание в сторону старого. В реинжиниринге радикальные изменения означают игнорирование всех существующих структур и процедур и изобретение совершенно новых способов выполнения работы. Реинжиниринг - это изобретение бизнеса заново - это не бизнес улучшения, бизнес расширения или бизнес модификации.
Третье ключевое слово - "значительный". Реинжиниринг - это не осуществление небольших частичных улучшений, а реализация нескольких качественных преобразований.
Реинжиниринг должен проводиться только тогда, когда существует нужда сильного прорыва. Частичные улучшения требуют тонкого подхода; значительные улучшения требуют отсечения старого и замену его чем-то новым.
Выделяют три вида организаций, которые осуществляют реинжиниринг. Первый вид - это организации, которые находятся в кризисном положении. У них нет выбора. Если издержки предприятия оказываются на порядок выше, чем у конкурентов или чем позволяет его бизнес-модель, если обслуживание клиентов проходит на столь ужасном уровне, что клиенты открыто ругают его, если недостатки товара в два, три или пять раз значительнее, чем у конкурентов, если, другими словами, она нуждается в улучшениях, этой организации явно требуется бизнес-реинжиниринг.
Второй вид - организации, которые еще не испытывают трудности, но чей менеджмент предвидит надвигающиеся затруднения. В настоящее время финансовые результаты могут показаться удовлетворительными, но вырисовывающиеся новые конкуренты, изменение требований или характеристик клиентов, изменение правовой или экономической ситуации угрожают уничтожить основания для успеха предприятия. Эти предприятия имеют проницательность, чтобы начать реинжиниринг заранее и избежать надвигающихся невзгод.
Третий вид организаций, предпринимающих реинжиниринг - это те организации, которые находятся на пике благополучия. У них нет видимых затруднений ни сейчас, ни в перспективе, но их менеджмент честолюбив и агрессивен. Организации третьей категории рассматривают реинжиниринг как возможность для дальнейшего превосходства над конкурентами. Улучшая свое существование, они пытаются поднять планку конкуренции еще выше и сделать жизнь еще сложней для всех остальных. На самом деле реинжиниринг с позиции силы трудно осуществим. Зачем переписывать результаты игры, когда ты уже выиграл ее? Необходимо сказать, что характерным свойством по-настоящему успешной организации является готовность отказаться от того, что долгое время было успешным. По-настоящему великая организация никогда не удовлетворена ее текущим состоянием. По-настоящему великая организация с готовностью откажется от практики, которая долго давала хорошие результаты, в надежде и ожиданиях приближения чего-то лучшего.
Четвертое ключевое слово в нашем определении - "процессы". Хотя это слово -самое важное в нашем определении, оно также является словом, которое ставит большинство корпоративных менеджеров в тупик. Большинство деловых людей не "ориентированы на процесс"; они сосредотачиваются на задачах, на работе, на людях, на структурах, но не на процессе.
Деловой процесс - это набор действий, который использует один или несколько видов ресурсов на входе и на выходе создает конечный продукт, который представляет ценность для клиента.
Под влиянием идеи Адама Смита, в которой он разбивает работу на ряд наипростейших задач и каждую из них передает специалисту, современные
предприятия и их менеджеры концентрируются на индивидуальных задачах в процессе - получении заказа, отборе товара со склада и так далее - и имеют тенденцию потери из виду более крупной цели, которая состоит в доставке товаров в руки клиентов, которые их заказали. Индивидуальные задачи внутри процесса очень важны, но ни одна из них не имеет значения для клиента, если весь процесс не работает, т.е. если процесс не доставляет товары.
Таким образом, реинжиниринг - это перепроектирование (перестройка) на современной информационной и технологической основе организации хозяйственной деятельности и управления.
Мышление, основанное на задачах - разбиение работы на наипростейшие компоненты и их распределение среди специалистов - влияет на организационный план предприятия последние двести лет. Однако сдвиг ориентации мышления на процессы уже происходит, и этот сдвиг проиллюстрирован ниже на примере такой организации как Kodak, которая уже произвела радикальные перемены.
Это решение ознаменовало переломное изменение перспективы организации Kodak, поскольку предприятия могут реинжинировать только бизнес-процесс, но не административные структуры, которые были созданы для его осуществления. "Счета, подлежащие оплате" не могут быть реинжинированы, так как это не процесс. Некоторые отделы, структурные подразделения возникают потому, что сам процесс был спланирован так, а не иначе. Отдел оплаты счетов, например, состоит из группы служащих, сидящих в комнате и передающих бумаги друг другу. Они не могут быть реинженированы, но то, что они делают - может быть.
Это решающее различие невозможно переоценить. Реинжиниринг должен фокусироваться на изменении фундаментального делового процесса, а не на отделах или других организационных подразделениях. Определите мероприятия реинжиниринга в условиях организационной единицы, и эти усилия будут обречены. Зато, когда перестройке подвергается настоящий рабочий процесс, модель организационной структуры, необходимая для осуществления работы, становится явной, но производной от процесса. Возможно, новая фирма ничем не будет напоминать прежнюю организацию; некоторые отделы или другие организационные единицы могут даже исчезнуть.
Реинжиниринг любого процесса иллюстрирует другую характеристику достижений истинного реинжиниринга: изменения в организации были бы невозможны без современных информационных технологий, которые также присущи реинжиниринговым мероприятиям любого предприятия. Новые процессы - это не просто старые процессы с новыми дополнениями. Это совершенно новые процессы, которые не могли бы существовать без современных технологий.
В реинжиниринге информационные технологии играют роль существенного фактора. Без информационных технологий бизнес-процесс не может быть реинжинирован.
Пример: Kodak
Примером реинжиниринга является процесс разработки продукции, который провела компания Kodak в ответ на вызов конкурентов. В 1987 г. самый сильный конкурент компании Kodak - компания Fuji - объявила о создании нового 35-миллиметрового одноразового фотоаппарата - фотоаппарата, который клиенты покупают уже заряженным пленкой, используют один раз, а затем возвращают производителю, который проявляет пленку и разбирает фотоаппарат на части для их повторного использования. У компании Kodak не было конкурентоспособных предложений, не было ни одного даже в разработке, а ее традиционный процесс проектирования занял бы 70 недель для того, чтобы произвести фотоаппарат, который
бы мог конкурировать с фотоаппаратом компании Fuji. Такая отсрочка во времени дала бы компании Fuji огромный изначальный отрыв и преимущество на новом рынке. Для того, чтобы ускорить время выхода на рынок, компания Kodak перестроила свой процесс разработки продукции.
Большинство процессов разработки продукции или последовательны, что делает их медленными, или параллельны, что также делает их медленными, но по другим причинам. В последовательных процессах разработки отдельный человек или группа, работающая над одной частью продукции, ждет до тех пор, пока предыдущий шаг не будет завершен, чтобы начать собственную работу. Проектировщики корпуса фотоаппарата, например, могут выполнять свою работу первыми, затем идет работа проектировщиков затвора, затем работают проектировщики механизма заправки пленки, и т. д. Понятно, почему этот процесс очень длителен.
При параллельном процессе проектирования все части разрабатываются одновременно и собираются в конце. Но этот метод порождает другую проблему: обычно подсистемы не подходят друг другу в конце, так как, хотя все группы работали над конструкцией одного и того же фотоаппарата, изменения - часто усовершенствования - были сделаны, но не были известны другим группам. В результате, когда фотоаппарат, как предполагается, уже готов к производству, приходится возвращаться к изначальному проекту для согласования с ним полученных в итоге проектирования результатов.
Старый процесс разработки продукции компании Kodak был частично последовательным, а частично параллельным, но в целом медленным. Проектирование фотоаппарата проводилось параллельно со всеми проблемами, соответствующими этому методу, а разработка промышленного оборудования проводилась последовательно в конце. В компании Kodak производственные инженеры даже не начинали свою работу раньше, чем спустя 28 недель после начала работы инженеров-проектировщиков.
Компания Kodak реинжинировала свой процесс разработки продукции путем новаторского использования технологии, называемой КП - "компьютеризированное проектирование / компьютеризированное производство". Эта технология позволяет инженерам заниматься проектированием на компьютере, а не на чертежном столе. Работа с компьютером, а не с бумагой позволила повысить производительность каждого проектировщика, но такое использование технологии оказало только незначительный эффект на процесс в целом.
Технология, которая дала возможность компании Kodak перестроить ее процесс -это база данных, содержащая различные проекты продукции. Каждый день эта база данных пополняется работой каждого инженера и собирает все индивидуальные достижения в единое целое. Каждое утро группы проектировщиков и отдельные работники просматривают базу данных для того, чтобы увидеть, не создал ли вчера кто-нибудь проблему для них или для всего проекта. Если так, они решают проблему немедленно, а не неделю или месяц спустя после лишней работы. Более того, эта технология дала возможность производственным инженерам начать разработку инструментов и оборудования спустя 10 недель после начала процесса разработки продукции, как только инженеры-проектировщики придали первому прототипу примерную форму.
Новый процесс компании Kodak, названный "одновременное проектирование", широко использовался в аэрокосмической и автомобильной отраслях и сейчас начинает привлекать последователей в компаниях потребительских товаров. Компания Kodak использует одновременное проектирование для того, чтобы сократить наполовину - на 38 недель - время, требующееся для продвижения 35-миллиметрового одноразового фотоаппарата из разряда задумок в разряд выпускаемой продукции. Кроме того, так как
реинжинированный процесс позволяет вовлечь разработчиков производственного оборудования в работу до того, как проектирование продукции будет окончено, их экспертные знания могут быть использованы для создания модели фотоаппарата, который более прост и менее дорог для производства. Компания Kodak сократила свои затраты на создание производственного оборудования и на само производство одноразового фотоаппарата на 25 %.
В этом примере мы показали иллюстрации истинного бизнес-реинжиниринга. Этот пример проиллюстрировал четыре неотъемлемые характеристики реинжиниринговых мероприятий, соответствующих определению реинжиниринга как фундаментального переосмысления и радикального перепроектирования делового процесса для достижения значительных улучшений в решающих современных показателях, таких как цена, качество, обслуживание и скорость.
Исходя из концепции и содержания реинжиниринга, можно выделить несколько важных моментов, перечисленных ниже.
Ориентация на процесс. Усовершенствования, которых достигла компания Kodak, были вызваны не приверженностью к узко сформулированным задачам и не соблюдением существовавших организационных границ. Каждое из этих достижений было достигнуто благодаря рассмотрению процесса в целом - разработке нового товара - который выходил за организационные границы.
Большие амбиции. Мелкие улучшения не были бы эффективны в этих ситуациях. Компания стремились к серьезным прорывам.
Ломка правил. Компания нарушила старые традиции, осуществляя реинжиниринг. Представления о специализации, упорядоченности и времени выполнения операций были умышленно отметены.
Творческое использование информационных технологий. Фактором, давшим компании возможность нарушить их старые правила и создать новые модели процесса, были современные информационные технологии. Информационные технологии являются фактором, который позволяет организациям выполнять работу радикально новым способом.
Чем не является реинжиниринг
Люди, знающие о реинжиниринге понаслышке или только что узнавшие о концепции реинжиниринга, часто быстро делают вывод, что это во многом то же самое, что и другие программы по улучшению ведения бизнеса, с которыми они уже знакомы. "О, я понял. Реинжиниринг -, могут сказать они, - это другое название процесса снижения размера компании". Или они приравнивают его к реструктуризации или другому модному сегодня мероприятию. Они не правы. Реинжиниринг имеет мало общего или вообще ничего с любой из этих программ и отличается значительным образом даже от тех программ, с которыми имеет что-то общее.
Во-первых, несмотря на выдающуюся роль, которую играют информационные технологии в бизнес-реинжиниринге, должно быть ясно, что реинжиниринг - это не то же самое, что автоматизация. Автоматизация существующих процессов с помощью информационных технологий просто обеспечивает более эффективные способы выполнения неправильных операций.
Люди не должны смешивать бизнес-реинжиниринг с так называемым реинжинирингом программного обеспечения, который означает замену устаревших информационных систем более современными технологиями. Реинжиниринг программного обеспечения часто не приносит ничего, кроме более сложных компьютерных систем, которые автоматизируют устаревшие процессы.
Реинжиниринг - это не реструктуризация или снижение размеров организации. Это лишь термины, характеризующие сокращение производственных мощностей в
условиях понижающегося спроса. Но снижение размеров и реструктуризация означает лишь меньший выпуск с применением меньших мощностей. Реинжиниринг, напротив, означает больший выпуск при использовании меньших мощностей.
Реинжиниринг - это не то же самое, что реорганизация, сокращение числа уровней управления или переход на горизонтальные принципы управления, хотя реинжиниринг может создать более упрощенную организацию. Как мы подчеркивали выше, проблемы, с которыми сталкиваются предприятия, связаны не с организационными структурами, а со структурой процесса.
Организации, которые всерьез принимаются за сокрушение бюрократии, начинают с конца. Проблема не в бюрократии. Напротив, бюрократия была решением многих проблем на протяжении последних двух столетий. Если вам не нравится бюрократия в вашей организации, попытайтесь обойтись без нее. Результатом этого будет хаос. Бюрократия - это "клей", соединяющий все элементы традиционной корпорации. Основная проблема, которую и раньше, и сейчас решает бюрократия, состоит в фрагментации процессов. Способом устранения бюрократии и сокращения уровней иерархии является реинжиниринг процессов с целью преодоления их фрагментарности. Только тогда организации прекрасно смогут управляться без бюрократии.
Реинжиниринг - это не то же самое, что улучшение качества, комплексное управление качеством (КУК) или любое другое проявление современного движения за качество. На самом деле программы повышения качества и реинжиниринг имеют ряд общих характеристик: они признают важность процессов, начинают с нужд клиентов и исходят из них. Однако эти две программы также имеют фундаментальные различия. Программы повышения качества действуют в рамках существующих процессов компании и пытаются улучшить их с помощью того, что японцы называют "ка12еп" или непрерывное возрастающее улучшение. Целью программ повышения качества является выполнение прежней работы, только лучше, чем раньше. Эти программы предусматривают постоянное увеличивающееся улучшение результатов процессов. Реинжиниринг, как мы видели, стремится к прорывам не путем улучшения существующих процессов, а путем отказа от них и замены их новыми. Реинжиниринг предполагает также другой подход к управлению изменениями по сравнению с подходом программ повышения качества.
В конечном итоге нам не остается ничего лучше, как вернуться к первоначальному определению реинжиниринга: начало заново. Реинжиниринг - это начало всего заново с чистого листа бумаги. Суть реинжиниринга заключается в отказе от привычной мудрости и признанных ранее предпосылок. Реинжиниринг - это изобретение нового подхода к структуре процесса, который имеет немного общего или вообще ничего с процессом прошлых эпох.
По сути реинжиниринг - это возобновление промышленной революции. Реинжиниринг отрицает предпосылки, присущие индустриальной парадигме Адама Смита - разделение труда, экономию от масштаба, иерархический контроль и все остальные атрибуты экономики, находящейся на ранней стадии развития. Реинжиниринг - поиск новых моделей организации работы. Традиции не играют роли. Реинжиниринг - это новое начало.
Изменения в основных сферах деятельности организации в результате реинжиниринга
Реинжиниринг вызывает радикальные изменения в бизнес-процессах предприятия. Однако, хотя реинжиниринг и начинается с перепланировки этих процессов, он вовсе не заканчивается на этом. Вызванные им фундаментальные изменения во всех бизнес-процессах находят отражение и в остальных частях и аспектах организации.
Когда какой-либо процесс подвергается реинжинирингу, его составляющие преобразуются из узко направленных на выполнение какого-либо задания в многосторонние. Персонал, который ранее действовал в соответствии с данными ему указаниями, теперь сам осуществляет выбор и принимает решения. Функциональные отделы больше не оправдывают свое существование. Исчезла организация работы по принципу сборочного конвейера. Менеджеры теперь действуют скорее как инструкторы, а не как контролеры. Служащие обращают больше внимание на потребности клиентов, а не начальников. С появлением новых мотиваций изменилась сама система ценностей и отношений. Изменениям подвергся практически каждый элемент организации.
Познакомимся с изменениями, происходящими в организациях, которые подвергают свои бизнес-процессы реинжинирингу.
Объединения рабочих - от функциональных отделов к процессным командам. Организации, подвергнутые реинжинирингу, вновь объединяют работу, которую Адам Смит и Генри Форд много лет назад разделили на бесчисленное количество операций. Во время этого возрождения процессные команды - группы людей, работающих вместе для осуществления всего процесса - превратились в организации людей, выполняющих свою работу логическим путем. Процессные команды не включают представителей из всех участвующих функциональных отделов. Наоборот, процессные команды перестраивают старую департаментовую структуру. Существует несколько различных видов процессных команд, при этом под словом " команда" мы понимаем нечто особенное.
Рассмотрим процесс выполнения организационного заказа (или возникновение идеи создания нового товара). Каждый их этих пунктов выполняется большим количеством разных людей, но все они не объединены организационно. Все они рассеяны по компании в так называемых функциональных структурах - в различных отделах, группах, подразделениях и т.д. Эта раздробленность создает многочисленные проблемы, но главное - из-за нее возникает несоответствие между целями разных исполнителей. Один должен быть сосредоточен на обороте инвентаря, в то время как другой заботится о времени поставок.
В данной ситуации альтернативным подходом является рассмотрение всего персонала, занимающегося выполнением заказа, изготовлением нового продукта, не разделяя его на отделы, а наоборот, объединяя его в команды. И нам вовсе не обязательно изменять суть их работы, главное, что мы предлагаем им выполнять ее вместе. В некотором смысле мы вновь объединяем людей, когда-то искусственно разделенных самой организацией. И вот когда они снова вместе мы называем их " процессной командой". Другими словами, процессная команда - это естественное объединение людей, которые вместе выполняют различные работы, объединенные, в свою очередь, в процесс.
Процессные команды могут быть различных видов, в зависимости от характера выполняемой работы. Один из них - это "случайная команда". Это группа людей, обладающих различными навыками, работающих вместе для выполнения рутинной работы.
Другой вид процессной команды существует менее продолжительный промежуток времени, так как он необходим только для выполнения какого-то особенного, промежуточного задания. Такие команды мы называем виртуальными. Разработка новой продукции компанией "Кодак", например, требует участия многих людей с разными навыками - дизайнеров затворов, специалистов по объективам, экспертов по производству и др. Всем им необходим совместно работать над созданием новой модели фотоаппарата. После окончания разработок и запуска фотоаппарата в производство проект считается завершенным, и виртуальные команды распускаются, а
их члены приступают к работе над другими проектами или переходят в другие команды. При этом одни и те же люди могут являться членами различных команд, распределяя свое время на различные проекты.
Третий вид процессных команд напоминает случайную команду, но состоит только из одного человека.
Работы: от простых операций до многосторонних заданий. Люди, работающие в процессных командах, будут исполнять работу, совершенно отличную от той, к которой они привыкли. Работа по принципу сборочного конвейера (неважно, на производстве или в управлении) высоко специализирована, разделяясь на повторяющиеся бесчисленное количество раз операции. Работа может требовать некоторой подготовки, например, включать проверку на соответствие какого-либо компонента определенным параметрам. Работа может даже требовать дополнительного образования, например, высшего для механико-инженерного проектирования затвора фотоаппарата. Но если персонал выполняет конкретное задание, то ни рабочему на сборочном конвейере, ни инженеру-механику вовсе не надо знать или даже думать о процессе, скажем, создания компьютера или дизайне фотоаппарата в целом.
У работников процессных команд, которые все вместе являются больше ответственными за результаты процесса, чем отдельный работник - за задание, совсем другой вид работы. Они разделяют со всеми членами команды общую ответственность за конечный результат всего процесса, а не его отдельного этапа. Они должны день ото дня использовать больше навыков, они просто думают о процессе в более широком смысле. В то время, как не все члены команды будут выполнять одну и ту же работу - в конце концов, у всех людей разные навыки и возможности - границы между ними достаточно условны. Каждый член команды будет, по крайней мере в общих чертах, знаком со всеми этапами процесса, хотя и будет выполнять только несколько из них. Более того, все, что осуществляет отдельный работник, рассматривается и совершается с точки зрения процесса в целом.
Что произошло с "Кодак" после того, как компания подвергла реинжинирингу процесс создания нового продукта? Разработчик объектива, который ранее думал исключительно о дизайне объектива, теперь проектирует его в контексте всего фотоаппарата, а это означает, что он или она неизбежно привносит что-либо в другие аспекты дизайна и что ее или его разработка будет зависеть от мнения других. Разработка объектива вышла за пределы компетенции только одного дизайнера. Работа стала многосторонней.
Иногда процесс реинжиниринга смещает границы между различными видами работ. Например, в компании, где долго инженеры готовили сведения для маркетологов, изготавливающих брошюры об их товаре, теперь они стали заниматься этими брошюрами сами; ведь они знают о продукте больше, чем маркетологи, и умеют сами пользоваться печатающим оборудованием. Маркетологи же теперь выступают в роли советников инженеров. Границы работы для обеих категорий - и инженеров, и маркетологов - расширились.
Становясь многосторонней, работа требует большей самостоятельности в ее исполнении. Реинжиниринг устраняет не только бессмысленную работу, но и приносящую излишние затраты. Большая часть проверок, согласований, ожиданий, контроля и прослеживания - являющихся непродуктивными действиями, которые существуют из-за внутриорганизационных границ для компенсации фрагментации -устраняются реинжинирингом, так что люди будут проводить больше времени, выполняя реальную работу.
После реинжиниринга работа приносит большее удовлетворение исполнителям, так как у них появляется чувство завершенности процесса. Они действительно исполняют всю работу - процесс или субпроцесс. Участники процесса разделяют все
трудности и награды предпринимателей. Они сосредоточены на клиентах, чье удовлетворение является их целью. Они больше не пытаются "осчастливить начальника" или работать в условиях бюрократии.
Более того, работа становится более мотивированной с тех пор, как возросло значение расширения и обучения. В обстановке процессной команды личное продвижение означает не восхождение по иерархической лестнице, а расширение границ обученности таким образом, чтобы каждый мог охватить как можно большую часть процесса. После реинжиниринга бизнеса не существует такого понятия, как "квалификация", а границы работы служащего расширяются вместе с ростом его опыта.
Более того, так как служащие больше времени проводят, выполняя действительно значимую, а не бессмысленную работу, то их вклады в работу компании возрастают, и, следовательно, работа в реинжиниринговой обстановке будет более обоснованной и компенсированной.
Однако при всех этих плюсах в реинжиниринговой обстановке есть и один недостаток. Если работы становятся более многосторонними, они становятся и более трудными. Большая часть старой рутинной работы ликвидирована или автоматизирована. Если выполнение операций в старой модели было под силу любому рядовому работнику, то новая модель предполагает комплексную работу, которую могут выполнять лишь сообразительные люди, что воздвигает барьеры для вступления в ряды рабочих. В реинжиниринговой обстановке найдется немного простых работ, исполнение которых не требует никакой квалификации.
