CC BY
56
СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ЯВЛЕНИЯ И ПРОЦЕССЫ В СОВРЕМЕННОМ ОБЫЕСТВЕ И МЕТОДОЛОГИЯ И% ИССЛЕДОВАНИЯ
А.М. ТИМОХИН,
старший преподаватель каф. бухгалтерского учета, анализа и аудита ТИУиЭ
РЕИНЖИНИРИНГ - НОВЫЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕСА: ОСОБЕННОСТИ, ДОСТОИНСТВА, ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ
Входе обсуждения проблем построения и функционирования систем внутрифирменного управления организациями можно все чаще и чаще услышать термин «реинжиниринг», который специалисты по менеджменту начали разрабатывать во второй половине 80-х гг. прошлого века. Основные идеи реинжиниринга были сформулированы профессором Школы бизнеса Гарвардского университета М. Хаммером в статье «Реинжиниринг традиционных методов работы: не автоматизируйте их, а отвергайте» [1]. Впоследствии М. Хаммер совместно с Дж Чампи, главой консалтинговой фирмы «КСК Индекс», обобщив опыт применения реинжиниринга рядом компаний, подробно описал концепцию реинжиниринга и пути ее практической реализации [2].
Так что же такое реинжиниринг?
Согласно определению, данному М. Хаммером и Дж. Чампи, реинжиниринг представляет собой фун-даменталшое переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность [2, с. 8]. В основе реинжиниринга лежит понимание двух важных аспектов, являющихся ключевыми предпосылками его применения. Первая обусловлена тем, что уровень мировой и большинства национальных экономик на современном этапе таков, что необходим принципиально новый подход к организации, построению и управлению бизнесом, отличный от того, каким он был на протяжении последних двухсот лет. Вторая связана с объективными изменениями, произошедшими на рынке потребления товаров, работ и услуг. Речь идет о том, что до недавнего времени в основу любого бизнеса был положен принцип разделения и специализации труда, предложенный еще Адамом Смитом и заключающийся в разделении работы на простейшие задачи и распределении их между соответствующими специалистами. При этом на рынке продуктов труда доминирующую роль фактически всегда играли про-
давцы, которые определяли его структуру, ассортимент и наполнение.
На протяжении многих лет такое положение вещей удовлетворяло всех участников рынка и являлось экономически оправданным. Но жизнь менялась, и старые формы стали мешать развитию бизнеса в целом, потеряли актуальность, превратились в тормоз на пути прогресса. Можно сказать, что старая система организации бизнеса исчерпала себя и морально устарела. Присущие ей инструменты управления уже не обеспечивают руководящие структуры компаний действенными средствами, способными вывести их фирмы на качественно новый уровень ведения дел, результатом которого стало бы удовлетворение как внутрифирменных потребностей (рост экономических показателей, удовлетворение амбиций и т.д.), так и запросов потребителей результатов их труда. Дискомфорт начали ощущать все: и фирмы, и их клиенты. Наряду с этим стало очевидным, что коренные изменения, происходящие в экономике, явления не временные, а долгосрочные.
Основная мысль основоположников реинжиниринга заключается в том, что «компаниям больше нет ни необходимости, ни смысла организовывать свою работу на основе принципа разделения труда Адама Смита. Выполнение работы путем ее разделения на отдельные операции в сегодняшнем мире клиентов, конкуренции и коренных изменений является устаревшей. Работа компании должна быть организована вокруг процессов». При этом под процессами понимаются «наборы операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя» [там же].
Впоследствии суть реинжиниринга еще более конкретизировалась. Практический опыт ряда компаний привел к пониманию того, что в реинжиниринге наиболее фундаментальным является тезис о превращении неких процессов в сердцевину некой организации. Суть в том, что управление фирмами необходимо сосредоточить на самих процессах, рас -сматривая их в комплексе как единое целое. Иногда
это требует радикального перепроектирования бизнеса, а иногда - нет.
Что же побудило организации к переосмыслению и перепроектированию своего бизнеса?
С одной стороны, широко используемая централизация и специализация бизнеса привела к тому, что в большинстве крупных компаний никто не отвечает за процессы, происходящие в ней целиком. Компании разбивают естественный процесс на множество мелких элементов - индивидуальных заданий, которые в соответствии с принципом функционального разделения выполняют люди из разных отделов. Затем фрагментированный процесс собирается воедино, чтобы его результаты предоставить потребителю. При этом никто в компании не ориентирован на процесс как таковой, т.к. внимание персонала сосредоточено на задачах, отдельных операциях, людях, структурах. Такой способ ведения бизнеса, как показала практика последних десятилетий, уже не приближает, а наоборот, отдаляет компанию от реальных нужд клиента. Кроме того, фрагментированные организации подчас демонстрируют отрицательный эффект, прямо противоположный тому, который в свое время наблюдал Адам Смит. Он проявляется в том, что снижение темпов роста прямых затрат на рабочую силу, непосредственно занятую на производстве, сопровождается более значительными темпами роста расходов на управление организацией.
С другой стороны, фрагментированные процессы и специализированные подразделения не способны реагировать на крупные изменения во внешней среде - на рынке, который в последнее время переживает кризис конкурентоспособности. Суть этого кризиса заключается в том, что в современной хозяйственной среде нет ничего постоянного и предсказуемого. Ее -ли раньше производитель жил в условиях так называемого массового рынка (при этом отдельные специалисты считают, что на самом деле массового рынка никогда не существовало, была лишь идея такого рынка, сформированная производителями), которая создавала иллюзию, будто все клиенты более или менее однородны. Это позволяло производителю предлагать клиенту стандартные и необходимые, по мнению производителя, товары и услуги. Как правило, они были схожи с продукцией конкурентов. Рынок не был насыщен, и даже те, кто был неудовлетворен, покупали то, что им предлагали из-за недос -татка выбора. При этом большинство потребителей фактически не оставались неудовлетворенными. Они просто не знали, что им доступно лучшее или иное.
Когда же у покупателей появился выбор, они перестали вести себя одинаково. Теперь клиенты предъявляют спрос на товары и услуги, созданные для их конкретных, уникальных нужд. Более не существует понятие «клиент вообще» - есть только конкретный клиент, тот, с кем продавец имеет дело в настоящий момент, и тот, кто может позволить себе потакать своим личным вкусам. Массовый рынок распался на множество частей, вплоть до одного единственного клиента. Индивидуальные клиенты -будь то физические лица или фирмы - требуют индивидуального подхода. Они ожидают, что продукт будет спроектирован под их потребности, поставка
спланирована в соответствии с их производственным графиком или расписанием работы, а условия прием -лемыми.
В таких условиях многие компании пришли к пониманию необходимости радикального изменения способов своей работы. Опыт показал, что успеха добились те из них, кто перепроектировал свою организационную структуру, созданную по функциональному принципу построения подразделений, на процессную структуру управления бизнесом, максимально приближенную к нуждам их клиентов. Впоследствии их опыт был изучен и обобщен специалистами. А процесс перепроектирования компаний получил название реинжиниринга. При этом следует понимать, что реинжиниринг представляет собой не набор каких-то определенных универсальных процедур, направленных на реорганизацию компании, а некий метод, позволяющий переориентировать компанию на ведение бизнеса по-новому. Можно сказать, что реинжиниринг - это определенный образ мышления, воплощенный в конкретные действия.
Согласно утверждениям М. Хаммера и Дж Чампи, использование реинжиниринга возможно в любое время и в любой компании. Однако его применение наиболее объяснимо, когда конкретная компания сталкивается с тем, что ее деятельность, основанная на традиционной системе организации и управления бизнесом, уже не может в полной мере удовлетворять разнообразным потребностям клиентов, а уровень управления и экономического развития такой компании оставляют желать лучшего. Реинжиниринг особенно необходим в ситуации, когда уровень централизации и фрагментации производственного процес-са настолько высок, что уже дошел до абсурда в своем стремлении подвергнуть управлению каждый его элемент.
В концепции реинжиниринга авторы приводят следующие наиболее часто встречающиеся сходства, повторяющиеся тенденции и характеристики бизнес -процессов, прошедших реинжиниринг:
- несколько работ объединяются в одну (происходит замена некоторого числа работников, выполняющих простые однотипные операции, одним универсальным специалистом - «ситуационным работником» или же группой универсальных специалистов , называемой «ситуационной командой»; иными словами, происходит горизонтальное сжатие процесса управления);
- решения принимают сами ситуационные работники (т.е. принятие решений не отделено от реальной работы, а становится ее частью; происходит так называемое вертикальное сжатие, поскольку на тех стадиях процесса, где работники обычно были вынуждены обращаться за ответом на возникающие у них вопросы к вышестоящим менеджерам, теперь они сами принимают решения);
- этапы процесса выполняются в естественном порядке (происходит «делинеаризация процессов», т.е. прошедшие реинжиниринг процессы свободны от диктата прямолинейной последовательности их этапов, и в работе может использоваться их естественный, а не искусственный, навязанный линейностью порядок);
- процессы имеют множество вариантов (вместо одного сложного, единообразного необходимо иметь множество вариантов одного и того же процесса, каждый из которых был бы подстроен под требования конкретных рынков, ситуаций или ресурсов);
- работа выполняется там, где возможно сделать ее наиболее эффективно (т.е. перемещение работы внутри организации происходит независимо от границ между ее функциональными подразделениями);
- сокращается объем проверок и контроля (как работ, «не добавляющих стоимости для клиента»);
- минимизируется необходимость согласований (еще один вид деятельности, не добавляющей стоимости для клиента, происходит за счет сокращения числа контактов с внешней средой: вместо ряда подразделений, получающих различную информацию из внешней среды, такую информацию получает либо ситуационная команда, либо ситуационный работник), т.е. снижается вероятность получения противоречивой информации, требующей согласования;
- единственный контакт с внешней средой осуществляет «ситуационный менеджер», своего рода буфер между сложным процессом внутри организации и клиентом; по отношению к клиенту ведет себя так, как будто он отвечает за осуществление всего процесса, хотя на самом деле это не так;
- использование смешанных централизованных/децентрализованных операций в одном процессе.
В результате реинжиниринга бизнес-процессов происходит эволюция трудовых заданий: от узкоспециализированных и ориентированных на одну задачу к более многомерным задачам. Люди, которые раньше действовали в соответствии с инструкциями, теперь сами выбирают одну из имеющихся альтернатив и принимают решения. Исчезает конвейерный принцип организации работы, теряет смысл существование функциональных отделов как совокупности людей, выполняющих одинаковую работу. Вместо них создаются процессные команды, отвечающие за выполнение процесса в целом. Менеджеры перестают выступать в качестве надсмотрщиков и становятся «своеобразными тренерами», а работников больше волнуют нужды клиентов, чем проблемы начальников. Происходит изменение организационной структуры: от сложной иерархической к более простой и плоской, поскольку, когда весь процесс становится объектом работы одной команды, руководство процессом превращается в ее часть.
В соответствии с новыми стимулами изменяются отношения и ценности. Оплата труда работников производится исходя не из затраченного рабочего времени, а в зависимости от созданной ими ценности для клиента. Изменяются критерии продвижения по службе: упор делается не столько на достигнутые результаты труда, сколько на потенциальные способности работника. Реинжиниринг влечет за собой крупный сдвиг в культуре организации. Он требует, чтобы работники глубоко верили в то, что они работают на клиентов, а не на свое руководство.
Неотъемлемой частью реинжиниринга является использование передовых информационных техноло-
гий. При этом, по мнению создателей реинжиниринга, необходимо обратить внимание на следующее важное обстоятельство: компания, которая сначала ищет проблемы, а затем их технологические решения, не может осуществить реинжиниринг. Это связано с тем, что традиционное дедуктивное мышление, характерное для большинства менеджеров (т.е. умение выявлять проблему, а затем выбирать оптимальный вариант ее решения), здесь не подходит. Необходимо уметь мыслить индуктивно, т.е. сначала увидеть эффективное решение, а потом искать проблемы, к которым оно применимо, даже несмотря на то, что о существовании некоторых из их компания зачастую не имеет представления. Другими словами, новые технические решения открывают новые воз -можности для их применения. Принципиальная ошибка большинства компаний заключается в том, что они рассматривают технологию сквозь призму существующих процессов. Вместо вопроса, как можно использовать новые технологические возможности для повышения эффективности (либо рационализации, либо усовершенствования) того, что уже делается, нужно задаваться вопросом, как можно использовать новую технологию для того, чтобы делать то, что еще не делается.
Обобщив изменения, происходящие в компаниях, проводящих реинжиниринг своих бизнес-процессов, М. Хаммер и Дж. Чампи выделили четыре ключевых взаимосвязанных элемента системы управления биз-несом, названных ими «Алмазной моделью системы внутрифирменного управления» (Business system diamond) :
1) бизнес-процессы (т.е. способы, которыми осуществляется работа);
2) трудовые задания и организационная структура;
3) системы управления и оценки результатов;
4) организационная культура (совокупность внутренних ценностей и убеждений работников).
Эти элементы претерпевают радикальные изменения в процессе реинжиниринга и приобретают качественно новое содержание.
Главный элемент - процессы определяет второй -трудовые задания и структуру. Способы осуществления работы, в свою очередь, определяют природу трудовых заданий и то, как люди, выполняющие эти задания, сгруппированы и организованы.
Фрагментированные процессы, столь характерные для традиционных компаний, обусловливают узкую специализацию трудовых заданий и организаций, основанных на функциональных отделах. Интегрированные процессы порождают многомерные трудовые задания, выполнение которых лучше всего может быть организовано посредством процессных команд.
В свою очередь, люди, выполняющие многомерные трудовые задания и организованные в команды, должны наниматься, оцениваться и оплачиваться посредством надлежащих управленческих систем. Другими словами, трудовые задания и структуры, определяемые характером процессов, в свою очередь, приводят к третьему элементу алмазной модели -типу управленческих систем, которые должна иметь компания.
Системы управления, т.е. то, как усилия людей оплачиваются, по каким критериям оцениваются результаты их работы и т.д., являются главными факторами, определяющими ценности и убеждения работников, которые составляют четвертый элемент алмазной модели. При этом под ценностями и убеждениями следует понимать проблемы и заботы, которые люди, работающие в данной организации, считают важными и которым уделяют значительное внимание.
Наконец, царящие в организации ценности и убеждения должны поддерживать функционирование ее процессов в том виде, в котором они спроектированы. Например, процесс выполнения заказов, спроектированный как действующий быстро и точно, не станет таковым, если люди, осуществляющие его, не считают важными скорость и точность. Иными словами, существующие межэлементные связи опять приводят на вершину пирамиды. Из этого следует, что в реинжиниринге недостаточно перепроектировать лишь сами процессы. Все четыре элемента алмазной модели системы внутрифирменного управления должны соответствовать друг другу, иначе у компании будут изъяны в работе, и она деформируется.
По сути, каждая компания, даже представляющая собой традиционную организацию, имеет алмазную модель внутрифирменного управления. В связи с этим реинжиниринг, по мнению М. Хаммера и Дж. Чампи, может пониматься как «процесс замены алмазной модели, утратившей свой блеск и великолепие, на новую».
Индивидуальный характер реинжиниринга очевиден, поскольку, несмотря на общие подходы к построению бизнеса, каждой конкретной компании присуще только ей характерное сочетание организационной структуры, принципов управления, количества и качества, действующих в ней процессов, персонала, уровня внутренней организационной культуры и т.д. Тем не менее, используя накопленный положительный опыт некоторых компаний, можно сформулировать ряд особенностей реинжиниринга, общий для всех организаций.
1. Прежде чем приступать к осуществлению реинжиниринга компании, ее руководство должно осознать реальный уровень организации бизнеса в этой компании, понять суть происходящих в ней процессов, чтобы определить, что же конкретно нужно подвергнуть реинжинирингу, и что оно хочет получить в результате проведенных преобразований. В противном случае вместо реинжиниринга будет происходить упорядочение существующих технологических процессов и межфункциональных связей в рамках оптимизации управ -ления компанией, что само по себе немало для отдельных организаций, но все-таки это будет не реинжиниринг.
2. Для того чтобы осуществить реинжиниринг, одного, даже очень знающего и деятельного, человека мало - нужна команда единомышленников, состоящая из различных специалистов, в том числе и приглашенных извне, но объединенных одной идеей и пониманием того, что и для чего они
делают. Более того, в этой команде и в компании в целом должны быть люди, наделенные вполне определенными ролевыми функциями. М. Хаммер и Дж. Чампи обозначили следующие роли: лидер реинжиниринга, хозяин процесса, реинжиниринговая команда, руководящий комитет и царь реинжиниринга. Лидер реинжиниринга - один из высших руководителей компании, санкционирующий и мотивирующий в целом реинжиниринговые мероприятия. Хозяин процесса - менеджер, несущий ответственность за специфический про -цесс и за мероприятия по его реинжинирингу. Реинжиниринговая команда - группа лиц, приверженных реинжинирингу конкретного процесса, которая диагностирует существующий процесс и контролирует его перепроектирование и освоение заново. Руководящий комитет - группа старших менеджеров, вырабатывающая политику, разрабатывающая общеорганизационную стратегию реинжиниринга и отслеживающая ее реализацию. Царь реинжиниринга - лицо, ответственное за разработку методов и инструментов реинжиниринга внутри компании и за обеспечение синергизма ее различных реинжиниринговых проектов. Необходимость наличия, характерные признаки и функциональные обязанности этих ролей подробно исследованы и описаны вышеназванными ав-торами [2]. По их мнению, в идеале взаимоотношения между этими действующими лицами должны выглядеть следующим образом: лидер реинжиниринга назначает хозяина процесса, который создает реинжиниринговую команду для проведения реинжиниринга процесса при поддержке со стороны царя и под покровительством руководящего комитета.
3. Реинжиниринг не сиюминутный процесс. Он осуществляется в течение достаточно продолжительного времени. Хотя специалисты предостерегают от ситуации, когда он приобретает слишком затяжной характер - работники компании, даже те, которые призваны осуществлять реинжиниринг, могут утратить веру в необходимость и жизнеспособность реинжиниринговых мероприятий.
4. Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои структурные подразделения, а работу, выполняемую их персоналом.
5. Осуществление реинжиниринга требует обязательного использования передовых информационных технологий, но только с позиции их «правильного» применения, о котором шла речь выше.
6. Реинжиниринг - процесс перманентный. Это связано с тем, что совершенствование созданных в результате реинжиниринга процессов управления в свою очередь приведет к новому этапу реинжиниринга, и так далее.
7. Результатом реинжиниринга должна стать полная переориентация компании на максимальное удовлетворение существующих и потенциальных потребностей ее настоящих и будущих клиентов, поскольку в условиях современного рынка только качественно новый уровень обслуживания клиентов может позволить компании зарабатывать при-
быль, обгоняя конкурентов. При этом удовлетворение потребностей клиентов должно происходить в рамках здравого смысла, а не доходить до абсурда в стремлении выполнять любые их сумасбродные капризы и прихоти. Подводя итог вышесказанному, можно с уверенностью сказать, что реинжиниринг есть ответ компании на происходящие (или произошедшие) изменения рынка. Это способ вновь привлечь к себе клиентов (или не позволить им уйти), но не путем усовершенствования прежней концепции построения биз-нес а, а путем создания новой концепции, отвечающей требованиям рынка сегодняшнего дня и (или) требованиям рынка ближайшего будущего.
Необходимо также обратить внимание на следующее обстоятельство. Принцип удовлетворения потребностей клиента всегда лежал в основе построения любого бизнеса. Однако в силу ряда объективных причин структура многих сегментов рынка и действующие в них законы были таковы, что подавляющее большинство компаний действовало во благо клиента, но удобными для себя методами. Особенно наглядно это проявлялось в сфере розничной торговли и оказания услуг конечному потребителю, как правило, частным лицам. В условиях кризиса конкурентоспособности, когда рынок насыщен производителями, предлагающими потребителю в принципе аналогичные товары или услуги, в выигрыше окажется тот, который сможет завоевать клиента не только качеством и ассортиментом выпускаемой продукции, а качественно новым уровнем сервиса, сопровождающим клиента не только в момент приобретения товара или услуги, а начиная с того времени, когда потенциальный клиент только начнет осознавать свои потребности, и заканчивая максимально возможным периодом постпродажного обслуживания, в идеале длящегося всю сознательную жизнь клиента. Причем уровень сервиса должен быть таков, чтобы клиент постоянно чувствовал искреннюю озабоченность компании удовлетворением его индивидуальных потребностей. Потребителю, желающему (или вынужденному) потратить свои деньги, гораздо ближе фирма, которая не выглядит бюрократом, обслуживающим его нужды в силу необходимости ис-полнения своих обязанностей, хотя и с приятной, но дежурной улыбкой, а является добрым другом, к; -кренне заботящимся о том, чтобы сделать его жизнь приятнее. Именно поэтому организация бизнеса по принципу разделения специализации во многих случаях уже не обеспечивает нужного эффекта, поскольку большинство сотрудников фирмы, построенной подобным образом, сосредоточивают свои усилия не на удовлетворении действительных потребностей индивиду альных клиентов, а на выполнении узких, зачастую совершенно типичных заданий, не имеющих ничего общего с реальными запросами конкретных клиентов.
Таким образом, во многих компаниях с определенного момента сложилась ситуация, когда дальнейшее совершенствование процесса разделения и специализации труда стало происходить в ущерб реализации главного принципа деятельности компании - эффективной работе на конечный результат.
Иными словами, функциональная структура построения бизнеса неожиданно для многих (и вместе с тем вполне закономерно) привела к тому, что средства достижения цели стали восприниматься многими работниками важнее самой цели. В этой ситуации единственным правильным решением является переориентация структуры бизнеса на организацию его по процессному принципу.
Говоря о реинжиниринге как о процессе радикального перепроектирования бизнеса (т.е. способа организации деятельности предприятия), необходимо иметь в виду ряд обстоятельств, оказывающих существенное влияние на ход выполнения реинжиниринговых мероприятий.
Разработка концепции реинжиниринга конкретной организации с точки зрения методологии представляется достаточно просто. Необходимо изучить и проанализировать существующую организационную структуру данной организации со всеми ее внутренними и внешними взаимосвязями, а также технологию осуществления ее деятельности, для того чтобы определить, выделить и сформировать (на уровне модели) основные, вспомогательные и сопутствующие процессы, которые в комплексе составляют сущность этой организации. При этом под процессом следует понимать совокупность элементов (структурных единиц), взаимосвязей между ними и элементами других процессов, видов работ, выполняемых этими элементами, позволяющую реализовать данный процесс «в чистом виде», начиная от этапа его возникновения до полной реализации общей функциональной задачи, решаемой этим процессом (т.е. получения конкретного конечного результата). Схема построения такого процесса должна быть максимально простой (но не излишне упрощенной), а также свободной, насколько это возможно, от участия в нем элементов, связей и работ, присущих другим процессам. Технологически этот процесс должен осуществляться естественным путем, выстроенным с точки зрения здравого смысла.
Практически осуществление такой «попроцессной специализации» является достаточно трудоемким делом, требующим приложения знаний, опыта и энергии, как правило, целой группы различных специалистов (как своих, так и приглашенных со стороны) в течение весьма продолжительного времени, как минимум нескольких месяцев. Конкретные объемы трудозатрат и продолжительность работы «реинжиниринговой команды» определяются масштабами организации и сложностью существующих в ней бизнес -процессов. В любом случае очевидно, что помимо прочего реинжиниринг - это еще и дорогостоящий процесс. Поэтому приступая к его осуществлению, руководители организации (или ее собственники) должны отдавать себе отчет о предстоящих расходах денежных средств, необходимости отвлечения от исполнения своих непосредственных должностных обязанностей ряда работников (как правило наиболее опытных и высококвалифицированных) и о достаточно продолжительном времени, которое будет затрачено на разработку концепции реинжиниринга и реализацию реинжиниринговых мероприятий.
При этом со всей определенностью можно утверждать, что не стоит затевать реинжиниринг под влиянием моды на нововведения. Эта попытка будет заведомо обречена на провал. И причина этого провала будет обусловлена не столько недостатком финансовых средств или квалифицированных кадров, сколько влиянием на ход осуществления реинжиниринговых мероприятий человеческого фактора. В силу своей специфики реинжиниринг имеет целью реорганизацию не структурных единиц как таковых, а способа выполнения этими (или уже другими) структурными единицами своей работы, включая методы и принципы управления как структурными единицами в частности, так и всей структурой в целом. В этом и заключается основная трудность. Как справедливо заметил Роберт Л. Старк, президент американской компании «Холмарк Карде Инкорпорей-тед», успешно осуществившей реинжиниринг в 90-е гг. прошлого века: «Самой природе человека свойственно одобрять изменения, когда они касаются кого-то другого, но не его... Абстарктно рассуждать об изменениях и радикально менять способ выполнения своей работы - две разные вещи» [2, с. 98].
Поэтому все организации, достойно завершившие реинжиниринговые мероприятия, большое внимание уделяли вопросам формирования у своих работников «правильного» восприятия предстоящих преобразований и понимания необходимости проведения реинжиниринга этих организаций. Формы и методы работы с трудовыми коллективами могут быть различными, главное, чтобы они не превратились в очередной «прожект» и не скатились на привычные позиции формализма. В противном случае «перестроить на корню» работающий по определенному алгоритму механизм будет не под силу даже самому выдающемуся организатору. Не секрет, что бизнес делают люди. И если эти люди не будут заинтересованы в изменениях, то открыто или втихую, сознательно или неосознанно они будут всячески саботировать предстоящие изменения. Тем более что реинжиниринг предполагает для многих работников, особенно руководителей любого уровня, отказ от привычного уклада производственных отношений со всеми их привилегиями, часто не имеющими никакого отношения к профессиональным качествам конкретного работника, а обусловленными только занимаемой им должностью. К тому же реинжиниринг обязательно сопровождается высвобождением какого-то количества рабочих мест. И если для организации это означает экономию денежных средств и возможность повышения конкурентоспособности на рынке реализуемых ею товаров, продукции, работ или услуг, то для определенного числа работников - это неприятная возможность оказаться перед перспективой увольнения. Правда, последнее обстоятельство не всегда носит обязательный характер. Нередки случаи, когда высвободившиеся работники продолжают свою трудовую деятельность на других, новых, ранее не использовавшихся в работе данной организации видах работ, появление которых явилось следствием проведенного реинжиниринга.
Для проведения глобальных преобразований нужна вера людей в необходимость этих преобразо-
ваний. И эта вера будет намного крепче, если она будет зиждиться на понимании предстоящих и происходящих процессов, а не насаждаться сверху приказным порядком. Задача высшего руководства организации - не заставлять людей меняться, а создавать им возможности для изменений. Вот мнение по этому поводу старшего вице-президента группы прямых контактов корпорации «Кэпитал Холдинг» (также успешно осуществившей реинжиниринг) Памелы Гуд-вин: «Прежде чем будет возможно произвести значительные изменения, следует осознать организационную структуру своей компании. Люди ведут себя сообразно контексту окружающей их среды, и если вы хотите, чтобы работники изменили стиль своего поведения, вы должны создать для них среду, соответствующую высшей деловой стратегии» [2, с. 103].
Однако изменения, происходящие в ходе осуществления реинжиниринговых мероприятий, касаются не только производственных отношений. Наибольшего положительного эффекта в преобразовании бизнеса можно достичь, лишь обеспечив соответствующий уровень технической среды, позволяющий поддерживать и развивать новые производственные отношения, появившиеся в результате реинжиниринга. При этом речь идет именно о технической среде, включающей в себя не столько средства труда, сколько существующие производственные и информационные технологии, позволяющие работникам максимально реализовать стоящую перед конкретным бизнес-процессом задачу. Обобщенный М. Хам-мером и Дж Чампи [2] опыт зарубежных компаний и корпораций, осуществлявших реинжиниринг, показывает, что успеха добились те из них, которые не пытались адаптировать передовые информационные технологии под существующие у них технологические процессы, а строили новые бизнес-процессы на основе этих новых технологий. Таким образом, на практике был реализован один из основных принципов реинжиниринга, выдвинутый его теоретиками: «Новые технологии должны использоваться не для того, чтобы усовершенствовать то, что уже делают компании, а для того, чтобы позволить им делать то, что они еще не делали» [2, с. 76].
В свою очередь, новые информационные и производственные технологии служат базой для формирования новых производственных отношений. Однако наличия одной такой базы недостаточно. Необходимы идеологические преобразования, некая оценка ценностей на уровне организации, целью которой должно стать создание новой «внутрифирменной философии». Как правило, суть такой философии заключается в гармоничном сочетании созданной системы мотивации труда работников организации с критериями оценки их труда, потенциальных способностей и профессиональных качеств. Причем сис-тема внутрифирменных ценностей должна быть выстроена таким образом, чтобы мотивировать работников, находящихся на различных ступенях внутрифирменной иерархии, исполнять свои служебные обязанности с точки зрения оптимального осуществления конкретных бизнес-процессов, реализуемых в данной организации. Иными словами, организации следует переосмыслить и заново разработать свои
внутренние нормативные акты, так или иначе связанные с вопросами выплаты своим работникам вознаграждений любого вида. Наверное, излишне говорить о том, что чем тоньше будет грань между мотивами, лежащими в основе действий работников организации при выполнении ими своих должностных обязанностей, и критериями оценки их труда, тем производительнее будет труд этих работников, а, следовательно, эффективнее будут осуществляться бизнес-процессы в данной организации. Помимо этого такая организация может рассчитывать на здоровый микроклимат в отношениях между сотрудниками всех рангов, способствующий созданию сплоченного коллектива единомышленников не только на уровне высшего руководящего звена, но всей команды в целом.
Естественно, что такие глобальные вопросы, как мобилизация коллектива на предстоящие преобразования, создание работающей «реинжиниринговой команды», ломка устоявшихся структур, отношений и процессов, внедрение прогресс ив ных информационных технологий, создание «внутрифирменной философии», разработка системы мотивации труда работников и др., находятся в компетенции только высших руководителей (или собственников) организации. И ответственность их за организацию и проведение реинжиниринга своих компаний несоизмеримо велика, потому что в случае неудачи они рис -куют не только не получить желаемого эффекта и впустую потратить время, трудовые и финансовые ресурсы предприятия, но, что еще более страшно, потерять веру в свои силы, а также лишиться веры в их силы и в реальность реинжиниринга со стороны трудового коллектива, что в конечном итоге может привести к банкротству организации (если организация находится в стадии кризиса или экономического застоя) или отбросить далеко назад возможность ее
экономического роста (если состояние организации является экономически стабильным).
Руководителю (или собственнику), берущемуся за осуществление реинжиниринга своей организации, мало обладать житейской мудростью и экономической прозорливостью, иметь незаурядные организаторские способности и неистребимое желание к усовершенствованию и преобразованиям. Нужно отдавать себе отчет в том, что, возможно, эти преобразования придется начинать именно с себя: со своих взглядов, устоявшихся привычек, стиля поведения и управления. И если этот руководитель (или собственник) не чувствует в себе способности к изменениям, то предстоящий реинжиниринг его организации, скорее всего, будет обречен на неудачу. При этом необходимо отметить, что сам по себе фактор «самоизменения» для руководителя (или собственника) не несет признаков обязательности и радикальности. Глубина, масштабы и характер таких изменений индивидуальны и субъективны в каждом конкретном случае. Иногда они будут требовать действительно радикального пересмотра своих взглядов, стиля поведения и методов управления, а иногда будут сводиться лишь к делегированию части своих полномочий иным должностным лицам организации. В любом случае от лидера реинжиниринга всегда будет требоваться вера в необходимость проведения реинжиниринговых мероприятий, понимание своей роли и ответственности в этом процессе, а также готовности личным примером доказать возможность осуществления требуемых преобразований и изменений.
ЛИТЕРАТУРА
1. Журнал «Harvard Business Review». 1990. № 4.
2. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. 1993.
И.Н. нови,
доцент каф. менеджмента и государственного и муниципального управления, канд. геогр. наук
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЗЕМЕЛЬНЫЙ КАДАСТР КАК ИНФОРМАЦИОННАЯ ОСНОВА ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЗЕМЕЛЬНО-ИМУЩЕСТВЕННЫМ
КОМПЛЕКСОМ
В течение последних десяти лет в Российской Федерации активно осуществляется земельная реформа. Радикальные преобразования в сфере земельно-имущественных отношений в нашей стране (переход к рынку, введение частной собственности на землю, многообразие форм хозяйствования и платности) объективно показывают, что прежние методы регулирования земельно-имущественных отношений, сформировавшиеся в дореформенный
период, являются малопродуктивным. Ситуация ос -ложняется и тем, что пока еще не удалось в полной мере сформировать целостную, завершенную нормативно-правовую базу землепользования. Все эти причины предъявляют все более высокие требования к современной системе управления развитием этих отношений.
В связи с этим важное значение для понимания перспектив развития земельных отношений в нашей
