CC BY
13С.М. БУХОНОВА доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой финансового менеджмента
Е.В. ТРУНОВА кандидат экономических наук, доцент кафедры финансового менеджмента Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова'
Сущность и методические аспекты внедрения контроллинга бизнес-процессов
Под контроллингом бизнес-процессов (БП) будем понимать ориентированную на достижение целей систему информационно-аналитической поддержки управленческих решений, принимаемых владельцами и руководителями БП. Процедура перехода компании от функционального к процессно-ориентированному управлению лаконично
л
описана в '. Контроллинг выполняет сервисную функцию по отношению к принятию решений в рамках текущего управления бизнесом. Задача процессного контроллинга - своевременно собирать, обрабатывать и предоставлять информацию, необходимую для управления БП. Функциональные требования к системе контроллинга БП вытекают из этой задачи: регулярный мониторинг хода БП; анализ отклонений фактических характеристик процесса от плановых; анализ соответствия результатов БП стратегии развития компании; выявление факторов результативности и эффективности бизнес-процессов; оперативность представления аналитических отчетов.
В предметном плане проект по внедрению процессного контроллинга должен включать следующие шаги.
1. Определение объектов контроллинга. В качестве объекта выступает один или несколько значимых БП. При постановке контроллинга с нуля не следует расширять число БП, которые будут охвачены проектом, и распылять силы на их одновременное совершенствование. Это наверняка приведет к затягиванию сроков внедрения и утрате интереса к проекту со стороны участников соответствующих БП. Ориентируясь на принцип Парето, можно сказать, что улучшение 20% бизнес-процессов позволяет обеспечить 80% успеха компании. Для того чтобы система процессного контроллинга «прижилась» и стала работать, необходимо осуществить быстрое
' Трунова Екатерина Викторовна, е-таП: trunova.ev@mail.ru
1 См.: Дорошенко Ю.А., Дегтева Е.В. Процесс пошел. Методика внедрения процессно-ориентированного подхода на предприятии // Российское предпринимательство, 2008, № 5-1, с. 153157.
внедрение и апробацию на базе минимума самых важных БП. Ключевыми считаются те БП, от выполнения которых зависит достижение целей компании в стратегических перспективах «Клиенты» и «Финансы».
Необходимо уточнить, что состав ключевых БП не является постоянным. Во-первых, согласно методологии Balanced Scorecard 2, БП - это элемент окружения стратегических целей (наряду с показателем, оцифровывающим стратегическую цель, лицом, ответственным за его достижение, стратегическими проектами и рисками недостижения цели). С изменением целей корректируется и состав БП, составляющих их окружение. Во-вторых, критичным условием результативного выполнения одного или нескольких основных БП может быть оптимизация проблемного вспомогательного БП. Например, выполнение производственной, инвестиционной и ремонтной программ напрямую зависит от управления закупками. Если закупки осуществляются с задержками, это с большой степенью вероятности приведет к срыву сроков выполнения заказов на продукцию, ремонтов и реализации инвестиционных проектов. Следовательно, приоритетным объектом контроллинга может быть не только основной бизнес-процесс, результатом которого является производство продукции (выполнение работ, оказание услуг) для потребителей компании, но и проблемный вспомогательный бизнес-процесс.
2. Изучение «лучших практик» мониторинга выполнения БП, выбранных объектами контроллинга. Задача данного этапа -собрать информацию об успешных примерах организации контроллинга БП и сформировать предварительный набор процессных показателей. Для этого изучается опыт работы других компаний соответствующей отраслевой принадлежности; осуществляется поиск информации о показателях, которые применяются регулирующими организациями, отраслевыми объединениями, рейтинговыми агентствами. Строго говоря, этот этап не является обязательным. Участники БП могут ориентироваться на собственные профессиональные суждения о том, какие процессные метрики являются наиболее адекватными. Однако наш опыт свидетельствует о полезности такой работы. Преобладающая часть рабочего времени специалистов компаний уходит на выполнение рутинных функциональных обязанностей; времени даже на поверхностный бенчмаркинг, как правило, не остается. Систематизированная информация о показателях, используемых в практике других компаний, позволяет расширить горизонт представлений участников проекта о процессном контроллинге и инициировать новые идеи в ходе рабочих встреч.
2 См.: Бухонова С.М., Дорошенко Ю.А. Взаимосвязь системы сбалансированных показателей и стратегии предприятия // Вестник УрФУ. Серия: Экономика и управление, 2004, № 10, с. 25-30.
3. Определение критических точек. Критические (контрольные) точки - это наиболее значимые участки БП с точки зрения контроля над его выполнением. Фактически это моменты получения промежуточных и конечных результатов процесса. Для их идентификации необходимо проанализировать логику выполнения БП в привязке к ожиданиям потребителей результатов этого процесса. Анализ удобно выполнять с использованием графических моделей бизнес-процессов, которые дают наглядное представление о последовательности выполняемых функций, их входах и выходах. Вместе с тем, предварительное моделирование не является необходимым условием разработки системы контроллинга. Руководители БП и ведущие специалисты всегда назовут наиболее ответственные моменты в ходе процесса. Критические точки могут устанавливаться не только по критерию значимости результата, но и по критерию проблемности участка бизнес-процесса. На этих участках собираются исходные данные для расчета процессных показателей.
По механизму действия точки контроля делятся на два типа: встроенные в процесс и наблюдающие. Встроенной точкой является операция бизнес-процесса, в ходе которой проверяется качество результата, полученного в ходе процесса. Если результат не соответствует установленным требованиям, встроенная точка контроля блокирует дальнейшее выполнение процесса. Типичным примером являются процедуры проверки полноты и правильности оформления комплекта документов, согласования и утверждения технических условий, договоров, планов, бюджетов и т.д. Наблюдающие точки контроля не препятствуют выполнению БП, они организуются параллельно с ним и фиксируют статистическую информацию о ходе БП и возникающих отклонениях. После съема данных они обрабатываются, анализируются, и через какое-то время процесс совершенствуется. Система контроллинга основана именно на наблюдающих точках.
4. Разработка системы показателей для мониторинга БП. Нет такой компании, которая не отслеживала бы свою деятельность с
о
помощью некоторого набора количественных индикаторов 3. Однако далеко не всегда этот набор оптимален. Практическая значимость проблемы выбора критериев работы компании подтверждается большим количеством публикаций по данной тематике, появившихся за последние 10-20 лет. К числу наиболее известных относятся работы Р. Каплана, Д. Нортона, Д. Парментера, Х. Рамперсада, Н.-Г. Ольве, Ж. Роя и М. Веттера. Среди российских специалистов, описывающих вопросы разработки систем стратегических и процессных показателей нужно отметить А. Коптелова, В. Репина, В. Елиферова, Е. Ветлужских, А. Шигаева, К. Редченко, В. Ивлева и Т. Попову. Попытку
3
См.: Бухонова С.М., Дорошенко Ю.А., Трунова Е.В. Применение систем показателей функционирования предприятий в целях управления // Экономический анализ: теория и практика, 2004, № 9(24), с. 10-21.
систематизации различных типов показателей, которые рассматриваются в специализированной литературе по менеджменту, мы предприняли в статье4.
Для практической работы удобно разделять процессные показатели на две группы: ключевые показатели хода (КПХ) процесса (иначе -процессные метрики) и ключевые показатели результативности (КПР) и эффективности (КПЭ) процесса.
КПХ являются индикативными показателями, то есть позволяют оперативно управлять ходом процесса. Они устанавливаются для основных этапов БП (подпроцессов), а также для отдельных операций, если их выполнение недолжным образом имеет существенные последствия для дальнейшей реализации БП (например, приведет к потере клиента, аварийным ситуациям, невыполнению требований нормативно-технической документации или регламентов работ и взаимодействий в ходе реализации процесса и т.п.). КПХ - это абсолютные показатели, которые по своей природе могут быть показателями количества, стоимости, времени, а также относительными удельными показателями. Опыт показывает, что в составе КПХ часто преобладают временные показатели длительности отдельных этапов процесса. Мониторинг процессных метрик необходим для предотвращения сбоев БП, способных оказать негативное влияние на результирующие показатели деятельности компании. Повторяющиеся неблагоприятные отклонения хода процесса от нормальной траектории свидетельствуют о наличии «узкого места».
В ГОСТ Р ИСО 9000-2008 термин «результативность» (англ. -effectiveness) определяется как степень достижения запланированных результатов. Как правило, показатели результативности - это коэффициенты сопоставления факта и плана.
Эффективность (англ. - efficiency) определена в стандартах менеджмента качества как соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами. Отметим, что понятие «эффективность» входит в состав базовой терминологии анализа систем и процессов. Оно используется для обозначения степени выполнения поставленных задач с учетом рациональности или нерациональности используемых для этого способов. Исходя из этой трактовки термина «эффективность», не вполне корректным представляется перевод широко используемого англоязычного словосочетания Key Performance Indicator (KPI) как «ключевой показатель эффективности». С нашей точки зрения, для обозначения всех включенных в систему контроллинга индикаторов правильнее использовать перевод «ключевой показатель деятельности».
4 См.: Трунова Е.В. Классификация показателей деятельности компании // Экономический анализ: теория и практика, 2010, № 36 (201), с. 25-28.
КПР и КПЭ являются по своей сути ретроспективными, контрольными. Они позволяют оценить, какие результаты были получены по итогам реализации бизнес-процесса и насколько эффективно были использованы ресурсы, вовлеченные в процесс.
5. Определение состава исходных данных. На данном этапе уточняется и однозначно определяется порядок расчета процессных показателей. Отталкиваясь от него, устанавливается перечень исходных данных для расчета КПХ, КПР и КПЭ, выясняется, из каких источников (например, модулей корпоративной информационной системы) они могут быть получены, определяются значимые для принятия решений аналитические срезы представления данных. Так, для управления процессом технологического присоединения показатели нужно анализировать в разрезах групп потребителей, присоединяемой мощности, стоимости договора.
6. Определение целевых значений КПХ, КПР, КПЭ бизнес-процесса и лиц, ответственных за их достижение. Определить корректное целевое значение можно несколькими способами. Самый простой - проанализировать ретроспективную динамику значений показателя и улучшить фактическое значение с учетом экспертной оценки потенциала улучшения. Нужно учитывать, что если установить низкий плановый темп прироста, то достижение целевого значения может быть обусловлено случайными факторами или погрешностью измерений. Часто бывают ситуации, когда включаемый в систему процессный показатель ранее не отслеживался. В таких случаях сначала должна быть наработана база фактических значений за несколько отчетных периодов. Она позволит определить, какие значения являются приемлемыми. При определении целевого значения можно ориентироваться и на результаты, достигнутые другими компаниями, сопоставимыми по масштабам деятельности. Нередко нормативные значения показателей зафиксированы в законодательных, нормативных актах или «спускаются» на уровень филиалов головной компанией.
Ответственность за достижение целевого значения процессного показателя должна быть персональной. Как правило, за достижение значений КПХ отвечает руководитель соответствующего БП, а за достижение значений КПР и КПЭ - владелец БП. В случае масштабности процесса, участии в его выполнении специалистов нескольких подразделений, допустимо распределять ответственность за достижение значений КПХ между руководителями соответствующих подразделений. Они, как правило, являются руководителями подпроцессов, детализирующих процесс верхнего уровня.
7. Утверждение методики расчета процессных показателей и форм управленческой отчетности. Цель последнего этапа - задокументировать результаты, полученные участниками проекта, определить формы и сроки представления управленческой отчетности руководителям и владельцам БП.
Утвержденная приказом руководителя компании методика процессного контроллинга должна содержать детальное описание каждого показателя: БП, анализируемый с помощью показателя; наименование и код в системе процессных показателей; категория (КПХ, КПР, КПЭ); единица измерения; порядок расчета; перечень источников данных для расчета (информационных систем, документов); периодичность мониторинга; ответственный за достижение целевого значения; ответственный за расчет показателя (если расчет производится вручную, а не автоматически в информационной системе); перечень плановых (отчетных) форм, включающих показатель.
Охарактеризованные этапы внедрения системы контроллинга имеют методический характер. Отдельного внимания заслуживают вопросы и риски организации и управления соответствующим проектом.
Бухонова С.М., Трунова Е.В. Сущность и методические аспекты внедрения контроллинга бизнес-процессов. Практическая реализация контроллинга базируется на системе показателей деятельности компании. В статье внимание сфокусировано на контроллинге бизнес-процессов. Уточняется содержательная сторона данного термина. Определены функциональные требования к системе процессного контроллинга. Рассмотрены основные этапы разработки процессных показателей.
Ключевые слова: контроллинг, бизнес-процесс, оценка деятельности, контрольная точка, ключевой показатель, результативность, эффективность, ход процесса.
Bukhonova S.M., Trunova E.V. Essence and methodical aspects of introduction of process controlling. Practical realization of the controlling is based on the system of the company's key performance indicators. In the article the attention is focused on controlling of business processes. The content of this term is specified. Functional requirements to system of process controlling are defined. The main stages of the development of key process indicators are considered.
Key words: controlling, business process, control point, measure of performance, key indicator, effectiveness, efficiency, course of process.
