Классификация рисков проекта по разработке системы процессных показателей Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 658.012

классификация рисков проекта по разработке системы

процессных показателей

е. в. труноба,

кандидат экономических наук, доцент кафедры финансового менеджмента E-mail: trunova_ev@mail. ru Белгородский государственный технологический университет имени В. Г. Шухова

Л. н. кубрак,

консультант 1-й категории практики бизнес-аналитики E-mail: kubrak_l@mail. ru ООО «Консалтинговая компания «Сайнер»

Многие российские компании начали работу по описанию и регламентации бизнес-процессов. Но, чтобы перейти от модели процесса к реальному управлению, нужен регулярный мониторинг его хода и эффективности. Стремясь к повышению уровня зрелости процессного управления, компании реализуют проекты по разработке системы процессных показателей. В статье охарактеризованы возможные риски подобных проектов и даны рекомендации по их снижению.

Ключевые слова: бизнес-процесс, система, показатель, контроллинг, риск, менеджмент, проект.

Задача разработки системы показателей, характеризующих ход, результативность и эффективность одного или нескольких бизнес-процессов компании, на первый взгляд, не кажется сложной. Алгоритм ее решения в укрупненном виде выглядит так:

- нужно сформировать проектную команду;

- разработать предварительный набор показателей, определить порядок их расчета и периодичность мониторинга;

- обсудить его кругом экспертов - участников соответствующего бизнес-процесса и внести необходимые корректировки;

- эти же эксперты должны установить диапазон приемлемых (нормальных, целевых) значений

и определить персонально ответственных за их достижение лиц; - затем набор показателей выносится на утверждение высшего руководства компании и становится информационной базой для текущего управления компанией.

Есть практический опыт участия в проектах, предполагающих как разработку сбалансированной системы показателей, оцифровывающих стратегические цели, так и разработку показателей для мониторинга бизнес-процессов. По мнению авторов, только налаженный процессный контроллинг является свидетельством того, что в компании внедрена система менеджмента бизнес-процессов [5]. Можно утверждать, что на каждом из перечисленных шагов проекта по разработке процессных показателей возможны проблемные и неожиданные ситуации. Многие из них, как впоследствии выясняется, можно было предвидеть заранее. Авторы систематизировали наиболее распространенные риски и сформулировали некоторые рекомендации по их снижению.

Риски, связанные с подготовкой/организацией проекта, включают незаинтересованность руководства, риски политизации решений и неформального лидерства, риски выбора исполнителей проекта. Рассмотрим эти риски подробнее.

Незаинтересованность руководства. По мнению авторов, главный фактор успеха проекта -соблюдение принципа лидирующей роли топ-менеджмента. Целевыми пользователями системы процессных показателей являются руководители процессов, представляющие средний уровень управления (организационная иерархия процессного управления включает три уровня: владелец -руководитель - участник бизнес-процесса). Но для принятия положительного решения о старте проекта нужно, чтобы необходимость изменений была признана на высшем уровне руководства.

Как правило, ролевая концепция процессного управления в компании реализована таким образом, что заместители генерального директора по направлениям деятельности являются владельцами наиболее значимых бизнес-процессов. Они на протяжении всего проекта должны демонстрировать свою заинтересованность в его результатах и подчеркивать значимость данной управленческой инновации. В противном случае сопротивление изменениям со стороны специалистов компании (от равнодушия до открытого сопротивления работе проектной команды) будет значительно выше. А разработанная система процессных показателей не будет использоваться на практике, какой бы безупречной она ни была с методологической точки зрения. Следовательно, на подготовительном этапе нужно довести до топ-менеджеров все плюсы работоспособной системы контроллинга бизнес-процессов и заручиться поддержкой высшего руководства.

Риски политизации решений и неформального лидерства. Этот вид рисков связан с действием специфических нерациональных факторов, присущих системе управления конкретной компанией. Речь идет о протекционизме по отношению к работающим в компании родственникам, о наличии неформальных лидеров и борьбе за власть при реорганизации, о сопротивлении повышению прозрачности бизнеса в связи с оппортунистическими мотивами, о наличии так называемых карманных фирм-поставщиков и подрядчиков и т. д. Благодаря этим факторам решения часто принимаются, исходя не из здравого смысла и экономической эффективности, а по политическим соображениям.

К сожалению, это наименее управляемая группа рисков. При внедрении процессного контроллинга ее действие проявляется в трудностях на этапе распределения полномочий и ответственности за целевые значения показателей.

Риски выбора исполнителей проекта. Первый вопрос, на который должны ответить руководители компании, осознав необходимость внедрения системы контроллинга бизнес-процессов, - привлекать консультантов или осуществлять проект своими силами? И тот, и другой варианты имеют свои преимущества и недостатки.

Как правило, в первом случае подготовительная работа, обязанности модераторов во время рабочих встреч участников процесса, а также систематизация и оформление полученных результатов ложатся на плечи консультантов. Профессиональные консультанты имеют соответствующий опыт и практические наработки, например базы данных по показателям. Они не зависят от внутренних интриг, борьбы за должности и прочих конфликтных ситуаций в компании (хотя указанные специфические факторы риска сильно затрудняют работу консультантов). Однако привлечение консультантов требует затрат, которые не каждая компания считает для себя приемлемыми.

Второй вариант возможен в компаниях, которые обладают некоторым уровнем зрелости процессного управления, т. е. уже имеют успешный опыт описания системы бизнес-процессов и их регламентации. В этом случае специалисты компании мыслят в терминах бизнес-процессов. А к руководителям процессов приходит понимание, что для принятия адекватных управленческих решений нужно налаживать регулярный мониторинг хода процессов. Если компания реализует проект своими силами, информационную, методическую поддержку участников проекта и их координацию осуществляют специалисты, знакомые с принципами процессного управления, например специалисты службы менеджмента качества или процессного офиса. Возможные риски при данном варианте организации проекта связаны с недостаточным опытом и зависимым положением указанных специалистов.

Есть и еще один, промежуточный, вариант организации проекта, когда в компании имеется собственное подразделение, специализирующееся на внутреннем обучении, методической поддержке и управлении проектами развития. Такие подразделения существуют в ряде крупных корпораций, где масштабы самих компаний и реализуемых проектов делают экономически целесообразной организацию внутреннего консалтинга. Тогда специалисты подразделения внутреннего обучения и развития выполняют функции методологов, модераторов и

менеджеров проекта по разработке процессных показателей. Они знакомы с отраслевыми особенностями и владеют инсайдерской информацией об отличительных чертах организации бизнеса и стиля руководства в своей компании. Эти компетенции, безусловно, дают внутренним консультантам дополнительное преимущество. Однако подобные подразделения существуют далеко не во всех компаниях, а там, где они есть, другие варианты организации проекта не рассматриваются.

Недостатком данного варианта организации проекта является высокая вероятность применения типовой методики и стандартного набора показателей во всех филиалах компании без учета специфики их работы и идей, выдвигаемых участниками бизне с-проце ссов.

Методологические риски включают избыточность числа показателей, отсутствие логической связи со стратегическими целями, некорректное определение целевых/нормативных значений, недостаточную частоту (периодичность) расчета показателя. Рассмотрим более подробно эти виды рисков.

Избыточность числа показателей. Как правило, процессные показатели оцифровывают наиболее проблемные места бизнес-процесса. При отладке одного участка процесса согласно классической теории Голдратта [2] появляется другое критическое место, и система показателей требует корректировки. Опыт показывает, что для мониторинга основного бизнес-процесса достаточно 8-10 метрик. Большее число показателей рассеивает внимание руководителя процесса, препятствует определению приоритетности оперативных задач. Кроме того, отслеживание большого количества показателей может потребовать больших трудозатрат. Поэтому нужно сопоставить ожидаемый эффект от внедрения системы показателей и затраты на мониторинг.

Отсутствие логической связи со стратегическими целями. Опытный управленец не будет тратить ресурсы компании на проекты, которые не помогут в достижении стратегических целей. Так и совершенствование бизнес-процессов не является самоцелью, а напрямую связано со стратегией компании. Целесообразность интеграции стратегического управления и управления бизнес-процессами в единую систему обосновывается в работе [4]. Между стратегией, бизнес-процессами и действующей организационной структурой компании существует очевидная связь, а именно:

- при формировании дерева стратегических целей определяются значимые для достижения этих целей бизнес-процессы компании, разрабатывается комплекс стратегических инициатив - проектов. Достигнутые показатели хода бизнес-процессов и реализации проектов определяют значения показателей стратегического уровня;

- бизнес-процессы верхнего уровня могут быть детализированы до функций, выполняемых отдельными сотрудниками;

- для каждой функции устанавливается должностное лицо, ответственное за ее выполнение;

- взаимосвязь осуществляется путем каскадирования стратегических целей и показателей на уровень структурных подразделений, а затем -на уровень отдельных сотрудников.

Таким образом, именно стратегические цели определяют, для каких бизнес-процессов необходимо разработать показатели в первую очередь и на каких критических местах процессов следует акцентировать внимание. Отсутствие логической связи со стратегическими показателями может привести к ситуации, когда локальный эффект процесса не принесет эффекта компании в целом, а возможно, даже отсрочит достижение стратегической цели. На практике взаимоувязка стратегических и процессных показателей осуществляется через каскадирование стратегических целей на уровень бизне с-проце ссов.

Некорректное определение целевых/нормативных значений. Не менее важным, чем разработка самих показателей, является корректное определение их целевых/нормативных значений. Если целевые значения установлены некорректно, руководитель бизнес-процесса не сможет адекватно оценить его хода и результатов. Значение в пределах нормы приведет к ложному выводу об устранении критического места и переводу внимания руководителя на другой участок процесса. Значение, не соответствующее целевому/нормативному уровню, приведет к тому, что ограниченные ресурсы компании будут выделяться на устранение ложного критического места. Тогда как на самом деле данный участок процесса более не требует столь пристального внимания руководителя.

Определить корректное целевое значение можно несколькими способами. Самый простой -проанализировать ретроспективную динамику значений показателя и улучшить фактическое значение на 20-50 % в зависимости от экспертной оценки

потенциала улучшения. Нужно учитывать, что темп прироста показателя должен быть не менее 10 %, в противном случае достижение целевого значения может быть обусловлено случайными факторами или погрешностью измерений. Часто возникают ситуации, когда включаемый в систему процессный показатель ранее не отслеживался. Это типично, во-первых, для комплексных качественных показателей, таких как уровень удовлетворенности потребителей или уровень лояльности сотрудников, во-вторых, для продолжительности выполнения отдельных этапов и процедур процесса, например времени оформления заявки, подготовки технических условий и проекта договора, выполнения обязательств по договору и т. п. В таких случаях сначала должна быть наработана база фактических значений за несколько отчетных периодов. Она позволит определить, какие значения являются приемлемыми.

При определении целевого значения можно ориентироваться и на результаты, достигнутые другими компаниями, сопоставимыми по масштабам деятельности. В этом смысле вариант привлечения к проекту внешних консультантов имеет преимущество, так как у консалтинговых фирм, как правило, имеются свои наработки и базы показателей, сформированные по итогам прошлых проектов.

Нередко нормативные значения показателей зафиксированы в законодательных, нормативных актах или спускаются на уровень филиалов головной компанией. В этом случае целевое значение приравнивается к нормативному или устанавливается в диапазоне, не выходящем за пределы норматива. Точно так же, устанавливая целевые значения показателей некоторого подпроцесса, нельзя игнорировать целей процесса верхнего уровня.

Недостаточная частота (периодичность) расчета показателя. Управление компанией как сетью бизнес-процессов охватывает оперативный и текущий уровни управления. Показатели хода процессов - это индикативные показатели. Их мониторинг проводится для раннего обнаружения и предупреждения отклонений. Поэтому они не могут рассчитываться ежеквартально или раз в полугодие, что допустимо для показателей, оцифровывающих стратегические цели. Частота расчета процессных метрик должна быть достаточной для своевременного осуществления корректирующих и предупреждающих действий (месяц, декада, неделя).

Риски, связанные с процессом разработки/ внедрения системы показателей, включают нега-

тивное влияние прошлого опыта на генерацию идей, проблемы с персонификацией ответственности, коммуникативные риски, ориентацию на возможности корпоративной информационной системы управления ресурсами.

Негативное влияние прошлого опыта на генерацию идей. Бывают ситуации, когда «наследие прошлого», т. е. наличие набора показателей, которым пользовались ранее (до реализации проекта по внедрению процессного контроллинга) и к которому привыкли, сильно затрудняет работу проектной команды. Сложившиеся стереотипы изначально сужают набор возможных метрик процесса, который предлагают использовать его участники. Поэтому перед семинаром/рабочей встречей целесообразно провести подготовительную работу по сбору информации о показателях, которые используются в практике работы других компаний - российских и зарубежных. Для основных бизнес-процессов нужно использовать опыт компаний той же принадлежности по виду экономической деятельности, для вспомогательных процессов и процессов управления видовая принадлежность не имеет определяющего значения.

Проблемы с персонификацией ответственности. Часто трудности возникают при назначении подразделения, ответственного за достижение целевого значения процессного показателя. Отвечать за показатель должен тот, кто может на него повлиять. Иначе говоря, тот, чьи профессиональные действия определяют ход бизнес-процесса. В теории это утверждение кажется очевидным, но на практике иногда возникают коллизии. Например, рассматриваемый процессный показатель уже давно используется в компании, и исторически сложилось так, что его рассчитывает подразделение, работа которого никак не влияет на значение показателя.

Опыт показывает, что большие проблемы с выбором показателей и распределением ответственности между подразделениями возникают при попытке увязать сырую систему показателей с оплатой труда участников бизнес-процессов. Либо сотрудникам компании прямо сообщается, что сформированная в результате проекта система процессных метрик ляжет в основу новой системы стимулирования, либо эта информация никак не разъясняется, и сотрудники сами делают подобные предположения.

Участвующие в проекте специалисты компании должны думать о том, как выбрать показатели,

позволяющие наилучшим образом мониторить процесс. А на практике они озабочены тем, чтобы показателей в их сфере ответственности было как можно меньше и чтобы их нормативные значения были как можно ниже. Зачастую представители каждого из подразделений приводят массу доводов, что существует множество обстоятельств, которые могут повлиять на значение показателя помимо их работы. И эти обстоятельства якобы неподвластны контролю или устранению.

Такие случаи привели авторов к убеждению, что планировать изменение системы стимулирования при внедрении процессного контроллинга недальновидно и вредно для качества результатов проекта. В основе системы стимулирования должна лежать отлаженная, действующая, знакомая участникам процессов система показателей.

Коммуникативные риски Все идеи участников бизнес-процесса, выдвигаемые ими как в рамках рабочих встреч, так и в процессе корректировок первоначального варианта, нужно протоколировать. В противном случае от одного и того же участника проектной команды в разные моменты времени может поступать прямо противоположная информация о том, что он когда-то имел в виду.

Следует установить временные рамки этапа утверждения результатов работы проектной команды, в противном случае дискуссии могут оказаться бе сконечными.

Нужно понимать, что работоспособность сформированной системы показателей будет проверена только практикой, и быть готовыми к периодическому пересмотру и актуализации состава показателей.

Ориентация на возможности корпоративной информационной системы управления ресурсами. Возможность увеличения частоты мониторинга, как правило, связана с уровнем автоматизации бизнес-процессов. Для каждого показателя необходимо определить способ расчета и источники данных. Часть показателей в зависимости от степени автоматизации деятельности компании будет содержаться в корпоративной информационной системе управления ресурсами. Вполне объясним тот факт, что при формировании систем процессных показателей предпочтение отдается показателям с автоматическим расчетом. Однако в таком случае вероятна подмена показателей, которые действительно целесообразно регулярно отслеживать, на те показатели, которые позволяет отслеживать

действующая корпоративная информационная система управления ресурсами. Эта проблема хорошо знакома специалистам-практикам.

Многие энергетические компании внедряют информационные системы класса ERP для учета и контроля за хозяйственными операциями, однако они не всегда получают однозначные результаты. Это связано с тем, что проекты внедрения данных систем ориентированы больше на транзакционный учет и анализ данных, а вот анализу в части ключевых показателей результативности, отражающих основные аспекты деятельности энергетических компаний, в том числе результативность бизнес-процессов, уделяется мало внимания [1].

Если оптимизация выполняется в рамках проекта внедрения IT-системы, то делается она по остаточному принципу и скорее напоминает переработку процессов под внедряемую систему, нежели действительное повышение их эффективности [3].

Напрашивается вывод: фактор автоматизации является важным, но не определяющим при внедрении контроллинга бизнес-процессов.

Если периодичность обновления показателя в системе не соответствует требуемой либо данных в системе нет, показатель требует ручного расчета. В таком случае следует оценить возможность его автоматизации, трудозатраты ручного расчета, а также сравнить затраты на организацию расчета показателя и эффект от его использования. Экспертиза первоначального набора показателей с этих позиций позволит сформировать рабочую систему процессного контроллинга, которая не будет положена в стол по окончании проекта.

Таким образом, риски проекта по разработке системы процессных метрик разделены на три группы:

- риски, связанные с организацией проекта;

- методологические риски, связанные с ошибками при формировании системы показателей бизнес-процессов;

- риски, связанные с самим процессом генерации идей и внедрения системы показателей бизнес-процессов.

Негативные проявления и возможности управления рисками каждой группы представлены в таблице.

Не претендуя на завершенность перечня рисков, авторы полагают, что он включает наиболее распространенные риски проектов по разработке системы процессных показателей и будет полезен всем участникам таких проектов.

характеристика рисков проекта по разработке системы процессных показателей

Риск Проявление Способ снижения Требуемый результат управления рисками

Риски, связанные с подготовкой/организацией проекта

Незаинтересованность руководства Копирование модели поведения топ-менеджеров специалистами, участвующими в проекте. Сильное сопротивление изменениям Пропаганда выгод проекта и значимости поддержки со стороны высшего руководства. Активное информирование топ-менеджеров о ходе проекта Уменьшение сопротивления изменениям со стороны сотрудников компании. Соблюдение сроков реализации проекта

Риски политизации решений и неформального лидерства Конфликтные ситуации в работе проектной команды. Некорректное распределение ответственности за показатели и неоптимальные целевые значения. Многократные корректировки системы показателей Выявление факторов риска на этапе предпроектной подготовки. Определение линии поведения в отношении ключевых персон, влияющих на ситуацию в компании Учет факторов политизации при организации деятельности рабочих групп проекта. Включение в проектную команду сотрудников, имеющих авторитет в коллективе Формирование методологически корректной системы процессных показателей. Конструктивная работа проектной команды

Риски выбора исполнителей проекта Высокая стоимость услуг профессиональных бизнес-консультантов. Недостаточный опыт проектных менеджеров и модераторов при реализации проекта своими силами Диагностика уровня зрелости процессного управления на этапе предпро-ектной подготовки. Выбор варианта организации проекта с учетом результата диагностики Профессиональный менеджмент проекта и компетентная проектная команда

Методологические риски

Избыточность числа показателей Ограничение числа показателей с учетом значимости и проблемности соответствующих бизнес-процессов Оптимальное с точки зрения трудоемкости и стоимости мониторинга число показателей

Отсутствие логической связи со стратегическими целями Искусственное разграничение подсистем стратегического и текущего управления. Дублирование контрольных и аналитических функций. В ходе финансового планирования не выделяются средства на оптимизацию хода процессов. Заявленная стратегия пробуксовывает Учет стратегических целей и инициатив при выборе наиболее значимых для мониторинга бизнес-процессов и нормативных значений процессных показателей Интегрированная система управления, при которой достижение целевых значений процессных метрик способствует реализации стратегии

Некорректное определение целевых/нормативных значений Неиспользование потенциала совершенствования при занижении значений. Усиление эмоциональной напряженности в коллективе и конфликтные ситуации в связи с недостижением завышенных значений Предварительное информирование участников рабочих групп о методах определения целевых/нормативных значений. Отказ от целевых значений, основанных на интуитивных оценках участников рабочей группы и не имеющих аналитического обоснования Достижимые целевые значения, направленные на реализацию принципа постоянного улучшения

Недостаточная частота (периодичность) расчета показателя Невыполнение задачи процессного контроллинга по информационной поддержке управленческих решений. Увеличение потерь вследствие неблагоприятных отклонений Информирование специалистов, участвующих в проекте, о негативных последствиях данного риска. Предпочтение большей частоты мониторинга в спорных ситуациях Регулярный мониторинг процессов, позволяющий своевременно осуществлять корректирующие и предупреждающие воздействия

Окончание таблицы

Риск Проявление Способ снижения Требуемый результат управления рисками

Риски, связанные с процессом разработки/внедрения системы показателей

Негативное влияние прошлого опыта на генерацию идей Стереотипное мышление участников рабочей группы. Отсутствие новых идей Сбор информации об опыте построения системы процессного контроллинга в других компаниях. Предварительное формирование базы данных по возможным показателям Осознание необходимости изменений и принятие принципа непрерывного совершенствования. Выработка новых идей в ходе командной работы

Проблемы с персонификацией ответственности Конфликты между представителями разных бизнес-процессов и структурных подразделений. Размытая ответственность за достижение целевых значений процессных показателей Отказ от идеи увязать разработанную систему процессных метрик с системой мотивации, пока процессный контроллинг не будет полностью отлажен. Активное информирование сотрудников об этом Установление персональной ответственности за достижение целевых значений процессных показателей с учетом полномочий и функций участников процессов

Коммуникативные риски Неверная интерпретация предложений, выдвигаемых участниками рабочей группы. Многократное изменение позиции одного и того же участника с течением времени Ведение протоколов всех встреч участников рабочей группы. Упреждающее ограничение времени согласования и утверждения проекта системы показателей процессного контроллинга Взаимопонимание и конструктивная работа проектной команды. Соблюдение сроков проекта

Ориентация на возможности действующей корпоративной информационной системы управления ресурсами Отбор по критерию возможности его автоматического расчета в имеющейся корпоративной информационной системы управления ресурсами Ранжирование показателей, предложенных участниками рабочей группы, по критерию значимости для управления. Включение в систему наиболее значимых показателей, даже если они требуют ручного расчета. По менее значимым показателям выбор делается с учетом факта автоматизации Разработка системы процессных метрик, отвечающей потребностям управления

Список литературы

1. Беркович В., Коптелов А. Разработка системы контроллинга бизнес-процессов для энергетических компаний. URL: http://businessprocess. narod. ru/index24.htm.

2. Детмер У. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

3. Коптелов А. Контроллинг бизнес-процессов: от теории к практике // IT-news. 2009. № 19.

4. Трунова Е. В. Интегрированная система управления: целесообразность и организационные аспекты практической реализации // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. № 5.

5. Трунова Е. В. Место контроллинга в цикле управления бизнес-процессами // Экономический анализ: теория и практика. 2010. № 5.