CC BY
45
Структурноесовершенствованиеменеджментафирмы Firm's Management Structural Development
РадионовВладимирВасильевич RadionovVladimirVasilievich канд. экон. наук, доцент, доцент кафедры корпоративного управления и финансов ФГБОУ ВО Новосибирский государственный университет
экономики и управления «НИНХ» у.у. radionov@nsuem. гц Петухова Светлана Валериевна PetuhovaSvetlanaValerievm канд. экон. наук, доцент, доцент кафедры корпоративного управления и финансов ФГБОУ ВО Новосибирский государственный университет
экономики и управления «НИНХ»
Аннотация
Встатьеизученыособенностиивыявленынедостаткисовременногоисполь зованияклассическихфункциональныхорганизационныхструктуруправления. Обосновано наличие существенного противоречия в использовании гибких организационных структур, приводящих к патологизации системы управления, на основании чего предложена авторская концепция горизонтального подхода к проектированию организационной структуры промышленного предприятия, как на уровне цеха, так и на уровне организации в целом.
Abstract
Thepeculiaritiesanddisadvantagesofclassical functional organization structures modern usage are investigated in the following article. Theusageflexibleorganizationstructures, problemis substantiated.
Thismanagementmethodleads to management pathologization, that is why the author's idea of horizontal organization structure usage in order to create enterprise organization structure was made up.
Ключевые слова: функциональная организационная структура, проектноеуправление, патологическая структура, горизонтальная структура управления
Keywords:functional organization structure, project management, pathological structure, horizontal organization structure
Введение
Вопросы совершенствования подход к управлению на уровне промышленных предприятий и организаций в настоящее время представляются чрезвычайно важными, вследствие того, что крупная промышленность является основной движущей силой экономического развития государства. Масштабы бизнеса, с одной стороны, обуславливающие его системную устойчивость в долгосрочной перспективе, с другой стороны, снижают адаптационные и маневренные возможности организации в краткосрочном периоде. В то время как возрастающий динамизм внешнего окружения, расширение границ конкуренции, растущие требования потребителей актуализируют потребность оперативной реакции на новые возникающие проблемы и трудности, инициируя формирование и обеспечение организационно-управленческой гибкости как устойчивого конкурентного преимущества. В промышленном секторе ситуация усугубляется объективными экономическими трудностями, наблюдаемыми в настоящее время. Повышение гибкости организационной структуры путем формирования и усиления горизонтального взаимодействия ее элементов,
снижение степени ее патологизации, иногда возникающей объективно, представляются востребованными мерами эффективного развития организационного управления, что обуславливает актуальность данного исследования.
Целью данной работы является сравнительный анализ проблем, возникающих при использовании как бюрократических, так и традиционно считающихся адаптивными организационных структур, и разработка на этой основе авторской концепции горизонтального управления, применимого на различных уровнях управленческой иерархии.
Предметом исследования являются организационные отношения, возникающие при использовании различных типов организационных структур.
Основная часть
Как показывают современные исследования, не смотря на объективно высокую существующую потребность в развитии адаптационных характеристик организационных структур современных предприятий, доминирующим типом применяемых в практике бизнеса организационных структур являются иерархические структуры [1, 3].
Недостатки иерархических структур управления достаточно широко известны:
- длинные вертикальные связи, обуславливающие низкую скорость прохождения информации, что, в свою очередь, существенно снижает оперативность управленческого реагирования на возникающие проблемы;
- искажение информации по мере движения по каналам связи, в том числе за счет ее агрегирования, избирательного сокрытия, сознательной подмены фактов, что негативно отражается на качестве управленческих решений, инициируемых на основе данной информации;
- последовательная передача и последующее аккумулирование на верхних уровнях управления мелких проблем, возникающих и подлежащих решению на нижних уровнях иерархии;
- специализация сотрудников ведет к формированию своих методов и языков общения в различных частях большой организации, что способствует формированию различных целей, интересов и субкультур в подразделениях, влияющих на организационное поведение в процессе реализации общекорпоративных целей;
- эффективная организация работы больших коллективов вызывает необходимость определить компетенции каждого члена организации и ееподразделений путем разработки пакета организационных документов, включающего, например, должностные инструкции, положения об отделах и службах, инструкции по выполнению работ и т.д., следствием чего является обеспечение необходимой координации и одновременное усиление бюрократической составляющей в деятельности предприятия.
Таким образом, высокоформализованная организация характеризуется такими параметрами, как выраженная иерархия власти, четкое разделение труда, наличие технически компетентных сотрудников, регламентация рабочих процедур, формирование дифференцированных требований к результатам работы. Значительная степень выраженности указанных характеристик присуща так называемой идеальной организациипо определению немецкого социологаМ.Вебера,демонстрирующей высокую эффективность в стабильных условиях при решении узкого круга стандартных, обычно хорошо известных, проблем.Однако, важно отметить, что М.Вебер изучал прежде всего структуры управления общественных организаций и органов государственного и местного управления, функции которых четко определены и их набор стабилен.
На промышленных предприятиях новые непредвиденные ситуации возникают значительно чаще, и поток их все время возрастает, что обусловлено развитием научно-технического прогресса,особенно в
наукоемких и высокотехнологичных отраслях, где продукция и технологии совершенствуются и заменяются возрастающими темпами. Высокая степень изменчивости рыночного и технологического ландшафта организации обуславливает появлениеперед менеджментом предприятий не обычных, связанных с выполнением плана задач, а новых, крупных, зачастую требующих одновременного решения проблем. Причем чем лучше отлажена чаще всего используемая линейно-функциональная структура, тем больше она противостоит изменениям в случае необходимости пересмотра организационных отношений и всей организационной документации, оформляющей распределение обязанностей и ответственности и таким образом защищающей своей конституциональной значимостью нежелающих изменяться.
Одним из направлений решения задачи развития организационной способности к гибкости и адаптивности в условиях динамичной окружающей среды, стало использование различных формы программно-целевого управления,в основе которых лежат программно-целевые структуры управления, существующие в широком спектре форм от довольно жесткого проектного управления до сравнительно мягкой матричной структуры управления.
Проектное управление эффективно используется в тех случаях, когда требуются быстрые и глубокие изменения в организации, в частности, большая реконструкция предприятия, техническое перевооружение, перестройка системы управления и т.д., при осуществлении которых в оргструктуре предприятия появляется дополнительная структурная единица - проектная группа, формируемая из работников функциональных и линейных подразделений предприятия, отвечающая за планирование процесса выполнения поставленной перед ней задачи и обеспеченная для этого необходимыми ресурсами. После утверждения плана проектная группа выполняет запланированный проект, а затем расформировывается. Многие зарубежные и российские исследователи относят проектную организацию к
органическим структурам по Т.Бернсу, имеющим высокий адаптивный потенциал [4].
При этом важным аспектом проектного управления является то, что разрабатывался этот метод для выполнения очень масштабных проектов, имеющих существенное народнохозяйственное значение, длительный горизонт реализации и крупное финансирование, в реализации которых участвовало множество независимых корпораций и фирм, координировавших свою совместную деятельностьпосредством создания специального органа управления. Распространяясь в другие сферы деятельности в качестве метода координации и опускаясь на уровень фирмы или предприятия, проектное управление усложняет их организационную структуру и является шагом к патологизации системы управления. Основной признак патологической организации, отмеченный еще Т.Бернсом -формирование специальных управленческих подразделений для решения возникающих проблем. Опыт применения программно-целевых методов и структур на предприятиях однозначно показал, что количество одновременно реализуемых управленческих проектов, достаточно масштабных в размерах предприятия, даже на большом предприятии в предельном случае исчисляется единицами (до пяти). Авторы хорошо знакомы с примером реализации проектного подхода на Павлодарском тракторном заводе в советское время:низкое качество изготовления тракторов поставило вопрос о закрытии завода или его полной перестройке, вплоть до перепрофилирования. Государственная комиссия из ученых, инженеров, работников министерства предложила для исправления положения дел реализовать на заводе около ста пятидесяти целевых программ технического и организационного характера,после начала реализации которых на заводе наступил полный хаос. Отмеченные характеристики проблем крупного производственного предприятия и подходы к их решению представляются достаточно типичными, что актуализирует необходимость их современного осмысления и подтверждает
вывод, сделанный участниками проекта, что усложнение структуры управления за определенной границей ведет к развалу управления.
Матричная структура управления, также обычно позиционируемая как структура с высокой степенью организационной гибкости и приспособляемости, обладает, как правило, слабыми правами распорядительства и не имеет дополнительных штатов, при этом руководитель проекта является контролером и координатором его выполнения и действует как руководитель через существующую на предприятии структуру управления, используя сложившуюся скалярную цепь от топ-менеджера вниз по иерархии,вследствие чего выполнение работ по проектупланируется по подразделениям предприятия.
Многолетние исследования организационных структур управления, проводимые авторами, показали, что даже на сложных и достаточно больших предприятиях единичного и мелкосерийного производства с ориентацией на позаказную систему планирование, предполагающую высокую степень индивидуализации работы с заказчиком, имеется тенденция к организации работы как выполнению комплекса проектов в форме матричной структуры управления без ее формализации.На таких предприятиях ведущий конструктор заказа, организуя разработку конструкции изделия в установленные сроки, вынужден потом контролировать стадии разработки технологических процессов, производства, монтажа и наладки у потребителя и даже последующей эксплуатации, ремонта и модернизации изделий, поскольку формирование целостного представления об изделии и его свойствах является его уникальной профессиональной компетенцией, что обуславливает участие инженеров-конструкторов на всех стадиях работы над изделием, которое завершается только вместе с окончанием комплекса работ.
Таким образом, неявное проектное управление на предприятиях единичного и мелкосерийного производства, формирующееся вследствие объективной потребности в обеспечении координации всех служб организации для максимально полного выявления и учета требований
заказчика, осуществляется через существующую типовую, обычно линейно-функциональную, структуру управления.При этом тенденция к патологизации управленияотсутствует,необходимость и направления горизонтальной координацииочевидны для подразделений и сотрудников предприятия, что обеспечивает ее автоматическую реализацию. Все службы и их руководители осуществляют свои функции без специального давления системы управления,однако, наряду с этим возрастает, и очень существенно, нагрузка на главного конструктора изделия, который принимает на себя функции координатора проекта, характеризующиеся многоплановостью и высоким уровнем сложности.
Вышеизложенное позволяет определить ряд значимых управленческих вопросов, ответы на которые, как представляется, будут способствовать повышению адаптационных качеств структур управления и управленческой эффективности в целом. Во-первых, возможно ли сдержать рост нагрузки на руководителя проекта в нормальных пределах? Во-вторых, возможно ли повысить гибкость (органичность) структур управления на предприятиях и в организациях других типов без создания тенденций их патологизации, т.е. без усложнения структур управления и изменений формализации организаций?
Анализируя факторы, влияющие на объем и степень нагрузки на руководителя проекта, необходимо отметить, данная нагрузка в значительной мере определяется качеством планирования в организации и заинтересованностью руководителей подразделений в своевременном выполнении его работ, поскольку работы, выполняемые подразделением, могут дифференцироваться как выгодные и невыгодные, удобные и неудобные, а, следовательно, предпочитаемые или инициирующие сопротивление.
Качество планирования и повышение вычислительной мощности органа управления, под которой понимается уровень сложности решаемых задач в совокупности с оперативностью их рассмотрения, для разработки
такого плана может быть достигнуто на основе концепции «менеджмента с участием персонала» Дугласа Макгрегора, который утверждал, что компания добьется наибольшего процветания, если позволит сотрудникам поставить свою креативность и мастерство на службу всему предприятию и разрешит им принимать важные решения, в том числе выбирать себе начальников [2]. Концепция Макгрегорахарактеризуется относительной простотой, что делает ее доступной для понимания руководителями различных организаций, занимающих разные ступени иерархии, и дифференцирующихся по наличию базового управленческого образования и соответствующего профессионального опыта.Но при этом важно отметить, что привлечение большого количества людей к принятию решений увеличивает затраты времени и практически всех видов ресурсов на осознание проблемы, формирование широкой включенности в поиск вариантов ее разрешения, выработку приемлемого управленческого решения, а выборность руководителей позволяет включиться в борьбу за организационную власть недобросовестным группировкам, заинтересованным в достижении индивидуальных целей, не совпадающих с целями развития предприятия, что часто встречалось в соответствующий период истории советских предприятий.
Практический опыт бразильского предпринимателя РикардоСемлера, приверженца концепции «корпоративной демократии», приглашенного лектора Гарвардской школы бизнеса и школы менеджмента MITSloaw, как представляется на первый взгляд, должен был сформировать предпосылки для разворота теории менеджмента в сторону изучения и пропаганды концепции «корпоративной демократии» и достижений Р.Семлера, но в заметном масштабе этого не произошло.Причины определенного консерватизма научного менеджмента видятся в том, что современная экономическая система Запада нуждается, прежде всего, в достаточно широком социальном слое бизнесменов и предпринимателей для обеспечения собственной устойчивости, а эффективный с точки зрения
производства менеджмент является менее востребованным. Вместе с тем потенциально и на Западе, и в России существуют значительные секторы экономики, заинтересованные в совершенствовании менеджмента предприятий и организаций, что актуализирует научный поиск в области эффективных моделей организационного управления, основанных на совершенствовании его внутренних составляющих, включая организационные структуры, подходы к принятию качественных управленческих решений и др.
Таким образом, рост пропускной способности (мощности) органа управления повышает качество принимаемых решений, а повышение качества принимаемых менеджментом решений снижает их необходимое количество. Согласно концепции Д.Макгрегора и Р.Семлера «корпоративная демократия» повышает мощность органа управления, если она не переходит некоторого предела.
При этом вовлечение персонала возможно как по вертикали (самый распространенный вариант), так и по горизонтали (используется в форме совещаний), встречаются также и смешанные варианты (планерки). Но во всех случаях рабочая группа возглавляется линейным руководителем, осуществляющим свою регулярную профессиональную деятельность на основании управленческих решений, удовлетворяющихряду критериев. Другие участники рабочей группы имеют свои интересы и критерии, которые пытаются реализовать, вследствие чегоруководитель может выступать в роли «диктатора», когда решение не удается согласовать, или организатора поиска компромисса, что далеко не всегда является подходящим вариантом, поскольку в специальных вопросах руководитель обычно менее компетентен, чем участники совещания, каждый в своей функциональной области. Таким образом, основная роль руководителя при организации исполнения принятых решений - это роль «диктатора», снижающая затраты усилий на согласование вариантов действий и вносящая определенную четкость и ясность в порядок выполнения производственных заданий.
Теоретик и создатель функциональной структуры управления Ф.Тейлор считал, что в управлении должны работать только специалисты, а специальности «начальник» не существует [4]. Структура Тейлора не получила распространение в чистом виде, так как не удалось избавиться от необходимости реализации роли «диктатора», отвечающего за конечный результат работы подразделения,но горизонтальный принцип осуществления управления Тейлора, как видится, имеет высокую продуктивность, обусловленную особенностями современной цеховой структуры промышленных предприятий и спецификой подбора инженерно -технического персонала, имеющего высокую профессиональную квалификацию. Поэтому горизонтальная структура управления цехом, предложенная на рисунке 1, представляется способной реализовать высокое качество и количество принимаемых решений.
Управление цехом
Подразделения цеха
Рисунок 1 - Горизонтальная структура управления цехом Аналогично строится верхний уровень управления предприятием (рис.
2).
О о О о О О О
План иров ание Фин ансы Прои зводс тво 1 Прои зводс тво 2 Конс труир овани е Техн олог ии
Рисунок 2 - Горизонтальная структура управления предприятием
о о о о
Планиро вание Технолог ии Участок 1 Участок 2
В такой схеме каждая служба, имеющая нижестоящее подразделение, может представлять из себя структуру на основе рабочих групп (рис. 3).
О
О
о
Верхний уровень управления в разрезе функциональной службы или производства
о о\/о о
Нижний уровень управления
Рисунок 3 - Функциональная (производственная) рабочая группа
При наличии затруднений в разработке единого общего управленческого решения, необходимого в конкретный период функционирования организации,целесообразным является
определениеприоритетов подразделений, учитываемыхпри выработке решений, причем данные приоритетымогут коррелировать со стадиями работы предприятия, в частности, с производственным циклом (разработка изделия, производство, качество, издержки и т.д.) (рис. 4).
Сформированная таким образом система приоритетов позволяет определить руководителя, ответственного за принятие текущих решений по мелким проблемам, когда не рационально собирать весь состав управляющего органа.
Совокупность различных управленческих ситуаций в рассматриваемой структуре управления достаточно велика, однако их последовательный анализ позволяет утверждать, что она работоспособна в современных динамичных условиях внешнего окружения предприятий, ориентирует интересы работников на достижение общих организационных целей развития и при минимальной формальной регламентации способна противостоять стохастическим явлениям, связанным с отклонением поведения людей от идеала командной работы.
Выводы
Исходя из вышеизложенного, необходимо констатировать, что широко применяемые в практике функциональные организационные структуры управления обладают рядом существенных недостатков, которые значительно снижая адаптационный потенциал предприятия, негативно влияют на эффективность производственного управления в целом.
Широко распространенным вариантом управленческой реакции на возрастающее окостенение структуры управления является использование элементов проектного управления посредством применения проектных и матричных структур. Однако, ослабляя остроту вопроса снижения гибкости, структуры проектного управления генерируют дополнительные проблемы, связанные с формированием новых потоков информации, повышением затрат времени и усилий на ее обработку и выработку соответствующих управленческих решений, усложнением координации и, как следствие, возрастанием степени организационной сложности, в ряде случаев до состояния организационной патологии.
Для решения указанной проблемы, носящей дуальный характер, предлагается использовать горизонтальный подход к проектированию органа управления. Причем целесообразным является применение данного подхода как на уровне отдельной структурной единицы, которой в рамках промышленного предприятия является отдельный цех, так и в масштабах организации в целом.
Предложенная концепция способствует повышению организационной гибкости и адаптивности, не создавая предпосылок для появления симптомов организационной патологии, обеспечивает высокое качество управленческих решений, принимаемых в данной структуре, увеличивает вычислительную мощность органа управления, что, в совокупности, повышает качество производственного менеджмента.
Библиографический список
1. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К.Оптимальная организационная структура предприятия // Корпоративный менеджмент: информационный интернет-портал. [Электронный ресурс]ШЬ: http: //www.cfin.ru/management/strategy/orgstr/optim.shtml (дата обращения: 13. 03.2017)
2. РикардоСемлер: Предприниматель, не желающий ничего контролировать// Свой бизнес:интернет-издание.[Электронный ресурс] URL: https://mybiz.ru/articles/leaders/rikardo-semler-predprinimatel-ne-zhelayushhij-nichego-kontrolirovat/(дата обращения: 15.03.2017)
3. Стриженко А.А., Бибикова Н.Ю. Организационные структуры управления и их применение в различных компаниях // Электронная библиотечная система АлтГТУ: информационный интернет-портал. [Электронный ресурс]и^: http://elib.altstu.ru/elib/books/Files/pa2000_4/pages/34/Pap34.html(дата обращения: 13.03.2017)
4. Шеметов П.В., Петухова С.В. Теория организации. М.: Омега-Л, 2012. 274 с.
Bibliographical list
1. Shemchugov A.M., Shemchugov M. K. Optimal enterprise organization structure // Corporative management: the informational web-portal [the website]URL : http : //www.cfin.ru/management/strategy/orgstr/optim.shtml (inquiry date: 03.2017)
2. Ricardo Semler: The businessman wanting to control nothing //My business: the web-magazine. [the website] URL: https://mybiz.ru/articles/leaders/rikardo-semler-predprinimatel-ne-zhelayushhij-nichego-kontrolirovat/ (inquiry date: 15.03.2017)
3. Strishenko A.A., Bibikova H.U. Organization management structures and the usage of then for various companies // The electronic library system AltSTU: the informational web-portal [the website]URL: http://elib.altstu.ru/elib/books/Files/pa2000_4/pages/34/Pap34.html(inquiry date: 13.03.2017)
4. Shemetov P.V., Petukhova S.V. Organization theory. M.: Omega-L, 2012.
274 p.
