CC BY
117
УДК 658.5
Н. А. БОГДАНОВА, В. П. МАХИТЬКО, А. Н. КОНЕВ
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАО «АВИАСТАР-СП»
В ходе проведённого анализа функционирующей в настоящий момент организационной структуры управления в ЗАО «Авиастар-СП» был выявлен ряд недостатков. Учитывая специфику производства ЗАО «Авиастар-СП» была предложена усовершенствованная организационная структура матричного типа, в основе которой концепция декомпозиционного критерия, обладающая рядом преимуществ.
Ключевые слова: авиационный комплекс, структура управления, эффективность организационной структуры.
Ульяновский авиапромышленный комплекс ЗАО «Авиастар-СП» является одним из крупнейших в России производителей авиационной техники.
Миссия ЗАО «Авиастар-СП» - это поддержание статуса мировой авиационной державы, исходя из этого стратегическими задачами предприятия являются:
• обеспечение производства и реализации конкурентоспособных гражданских самолётов, гражданской авиационной техники;
• производство новых и модернизация эксплуатируемых воздушных судов;
0 расширение экспорта самолётов и авиационных услуг;
• внедрение в производство новых наукоёмких технологий и материалов для нужд авиационной и других отраслей промышленности России.
От эффективности и бесперебойности функционирования производства зависят не только своевременное достижение целей, получение материальных средств, но и темпы развития всего российского авиапрома. Поэтому от того, какой является организационная структура и каким образом построены линейные и функциональные связи в ней, зависит итог работы любой организации [4].
Существующая на данный момент структура управления ЗАО «Авиастар-СП» представляет линейно-функциональный тип (схема 1).
Высшим органом управления является Общее собрание акционеров. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью
© Богданова Н. А., Махитько В. П., Конев А. II., 2011
Общества [3]. Организационная струю-ура Авиастара состоит из функциональных подразделений и служб, каждая из которых имеет определённые права и обязанности.
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, чёткую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Ярким примером такой организации является ЗАО «Авиастар-СП» [1].
Очевидно, что имеющаяся структура управления на данном предприятии не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Невозможно с помощью данной организационной структуры управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью.
В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованность в их действиях и интересах. Это замедляет прогресс в организации, а соответственно стоит и производство воздушных судов, что ведёт к временным и материальным затратам.
Также на ЗАО «Авиастар-СП» производятся несколько разных модификации самолётов, дополнительное оборудование и детали, при всём при этом финансирование изготовляемой продукции осуществляется из разных источников. Ни один, ни другой фактор существующая организационная структура не учитывает.
03 о
з
Я Б
Я <<
Ьэ
гз
и <<
Схехма 1
Структура органов управления ЗАО «Авиастар-СП»
С\
В связи с выявленными недостатками существующей организационной структуры бюрократического типа на ЗАО «Авиастар-СП» целесообразно усовершенствовать её, использовав при этом элементы органических структур управления, которые наиболее эффективны в современных рыночных условиях, а также учитывая особенности производственной деятельности предприятия.
Можно ввести на предприятии на уровне управления элементы проектного менеджмента и принцип программно-целевого планирования. При решении задач в такой многоуровневой системе за основу целесообразнее всего взять так называемую декомпозицию общего критерия, которым руководствуются лица, принимающие решения различных уровней управления (РВУ). Такой подход к решению задач отображает организационные структуры адаптивного типа -дивизиональных и матричных структур управления [2].
Зная специфику производственной деятельности ЗАО «Авиастар-СП», целесообразно применить элементы матричной структуры на уровне управления предприятием, которая является сложной организацией с чертами бюрократической структуры и отличается потребностью делегировать ответственность и обеспечивать отклик на современные запросы рынка.
Таким образом, предлагается следующий вариант организационной структуры управления, в которой осуществляется переход к матричной структуре, но охватывается при этом лишь только часть предприятия, цеха остаются неизменными (схема 2).
Главным принципом формирования данной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счёт взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.
Учитывая масштабность предприятия, проектная группа формируется за счёт специалистов функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.
Предлагается следующее построение проектной группы в ЗАО «Авиастар-СП» (схема 3).
При дайной организации проектной группы руководитель проекта будет контролировать процесс производства изделия от разработки проекта до окончания изготовления по всем функциональным направлениям, тем самым увеличится производительность труда, снизятся
издержки производства за счёт своевременного выполнения производственных процессов.
Таким образом, главным принципом формирования усовершенствованной структуры управления является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счёт взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.
Преимуществами разработанной организационной структуры управления являются:
1 интеграция процессов производства на предприятии в реализацию сформированных проектов;
2 получение высококачественных результатов в процессе производства воздушных судов трёх разных модификаций;
3 значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
4 сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путём передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
5 усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы, что очень важно в изготовлении воздушных судов;
6 достижение большей гибкости и скоординированное™ работ, чем в линейно-функциональной организационной структуре управления, то есть лучшее и более быстрое реагирование данной структуры на измеиение внешней среды;
7 постоянное профессиональное развитие персонала, причём не только в рамках профильной специализации, но и в смежных областях;
8 преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
Процесс внедрения данного проекта включает:
• подбор и расстановку кадров руководителей и специалистов применительно к усовершенствованной структуре управления (руководство проектов); профессиональную подготовку работников, которые будут заняты осуществлением данного проекта;
• социально-психологическую подготовку руководителей, специалистов и других служащих к деятельности в рамках новой ОСУ;
со
о о
н
а
я
я <<
а <<
ЬО
Схема 2
Усовершенствованная организационная структура предприятия ЗАО «Авиастар-СП»
СГ\
Схема формирования проектной группы
Схема 3
Производственник
Г
0 материально-техническое обеспечение проекта;
• техническую подготовку внедрения проекта;
° нормативно-организационное обеспечение проекта;
° систематический контроль за ходом внедрения.
9
При внедрении усовершенствованной организационной структуры обязательно учитывается экономический эффект.
Рекомендуется оценивать проекты организационных изменений с двух сторон. Первая и самая главная - это оценка с точки зрения того, насколько данный проект выполняет поставленную перед ним задачу. Делать это можно по-разному: использовать экспертные оценки, проводить бенчмаркинг, формировать имитационные модели. Вторая сторона - это оценка затрат на осуществление проекта организационных изменений. Сделать это проще, чем прогнозировать экономический эффект.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Райсс, М. Оптимальная сложность управленческих структур / М. Райсс // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №5. - С. 31-34.
2. Совершенствование организационных структур управления предприятий и производственных объединений. Межотраслевые рекомендации. - М.: Экономика, 2002. - 108 с.
3. Стандарт предприятия ЗАО «Авиастар-СП». Правила разработки согласования, утверждения, регистрации, внесения изменений в подразделения: Ввод в действ. 5.07.2000 г., СТП 687.01.320.
4. http://www.aviastar-sp.ru/ - официальный сайт ЗАО «Авиастар-СП»
Богданова Наталья Альбертовна, кандидат экономических наук, доцент, заведующая кафедрой «Бухгалтерский учёт, анализ и аудит» УлГТУ, имеет статьи в области экономики, анализа и бухгалтерского учёта. Махитько Вячеслав Петрович, кандидат экономических наук, доцент кафедры УиЭ ВТ УВАУГА, имеет статьи в области экономики
V. '
и менеджмента.
Конев Алексей Николаевич, доцент кафедры УиЭ ВТ УВАУ ГА , имеет статьи в области экономики и менеджмента.
