CC BY
41
Структура управления
предприятиями
пищевой промышленности
на основе контроллинга
Л.И. Завьялова, Д.Г. Кавецкий
Московский государственный университет технологий и управления
Для большинства предприятий пищевой промышленности в настоящее время самой насущной проблемой становится реструктуризация системы управления, адаптация ее организационной структуры к форме, адекватной требованиям высококонкурентного рыночного пространства. На практике не существует единой унифицированной организационной структуры, приспособленной для любого предприятия, так как она реформируется в зависимости от особенностей функционирования, изменения внешней и внутренней среды. Однако можно выработать ряд типовых мероприятий для оптимизации и упорядочения организационной структуры и, как следствие, повышения эффективности работы предприятия в целом.
Задача разработки системы управления предприятием направлена на максимально эффективное достижение сформулированных целей и поставленных задач. В связи с этим предлагается использовать пошаговую процедуру создания новой организационной структуры предприятия на основе использования системы контроллинга.
Исследование системы управления предприятиями пищевой промышленности показало, что сложившаяся организационная структура и функции, выполняемые подразделениями, не вполне соответствуют решаемым задачам и недостаточны для принятия эффективных решений по перспективным проблемам. При этом структура управления неадекватна текущей ситуации и происходящим в рыночной среде изменениям.
Основные типовые недостатки существующей организационной структуры присущи более чем 80 % предприятий. Основные из них: замкнутость большинства структурных подразделений на первых руководителей, которым не под силу выполнять свои функциональные обязанности в таком объеме; наличие множества заместителей у первого лица с дублирующими функциями, правами, обязанностями и степенью ответственности; отсутствие единых информационных автоматизи-
рованных систем, обеспечивающих разносторонними сведениями о состоянии рыночного пространства; рассре-доточенность и дублирование одних и тех же функций в разных структурных подразделениях; отсутствие служб, способствующих адаптации предприятия к рыночным требованиям с помощью контроллинга, таких как маркетинговая, информационно-аналитическая, финансовая, учетно-управлен-ческая и др.; отсутствие экономического подразделения, ответственного за результаты финансовой деятельности предприятия; отсутствие службы управления производственно-коммерческими изменениями, которая определяет ориентацию и адаптацию предприятия к требованиям внешней среды; отсутствие службы развития предприятия.
Эти негативные обстоятельства, как правило, приводят к неудовлетворительной ситуации, когда определенная часть задач, в том числе по развитию предприятия, не решаются вообще или выполняются не полностью. На многих предприятиях пищевой промышленности эти структуры вообще не выделены и не формализованы, поэтому для большинства сотрудников некоторые процедуры и процессы принятия решений остаются непрозрачными.
После детального анализа существующих организационных структур предприятий пищевой промышленности, выявления сильных и слабых сторон определены принципы, в соответствии с которыми необходимо осуществлять в дальнейшем их реорганизацию: организацию структур и функций управления адекватно целям и стратегии развития предприятия; ограничение числа подчиненных людей (служб) каждому руководителю (не более 10 человек или служб); восприимчивость к изменениям рыночного пространства и способность к быстрой трансформации организационных структур для решения возникающих проблем; оперативный анализ, систематизация и использование потоков информации для принятия оптимальных управленческих решений; жесткий контроль испол-
нения управленческих решений и организация системы отслеживания результатов данных решений; делегирование полномочий, при котором каждый сотрудник в четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность; соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей; разработку и реализацию на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников в соответствии с целями и задачами организации.
В результате исследования сформулированы конкретные предложения по реструктуризации организационной структуры управления предприятий пищевой промышленности. Для стабильности предприятия огромное значение имеет служба по управлению финансами. Введение такой службы позволяет обеспечивать постоянное наличие на счету предприятия финансовых средств, своевременно поступающих от потребителей продукции. Эта служба обеспечивает эффективное использование поступивших средств, не допуская их простого накапливания. Деньги постоянно должны быть в обороте в целях ускорения оборачиваемости капитала.
При реорганизации существующей организационной структуры предприятия, построенной на основе контроллинга, предлагаются следующие научно-методические подходы: создание службы управления изменениями, основная задача которой - организационное обеспечение адаптации производства и технологического процесса к меняющимся требованиям и условиям рыночного пространства; переориентация с целью занятия перспективных рыночных ниш службы управления качеством на конечного потребителя; создание гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы для решения комплекса задач в области продаж продукции. Это достигается за счет организации службы по региональному и продуктовому принципу, передачи руководителям служб определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области продаж продукции и покупок сырья, материалов и других ресурсов; ориентации на конечного потребителя продукции и создания отдела маркетинга на предприятии, в котором необходимо сконцентрировать функции по совершенствованию ассортиментной политики; четкого разделения функций финансовой службы и бухгалтерии с целью обеспечения эффективного функционирования предприятия; формирова-
ния личности лидера в лице первого руководителя и повышения его роли путем снижения численности подчиненных ему непосредственных работников и числа замкнутых на него связей; более четкого разделения функций между руководителями второго уровня управления с целью повышения оперативности принятия ими решений, а также обеспечения производства и реализации задач стратегического развития предприятия; создания полноценной службы работы с персоналом под началом директора по персоналу, особенно в части мотивации труда и аттестации персонала, поиска и подготовки высококвалифицированных кадров; передачи транспортного отдела в ведение директора по коммерции, который обеспечивает деятельность отделов снабжения реализации продукции; введения должности директора по административной работе с передачей ему всех вспомогательных и обслуживающих подразделений и непромышленной сферы; создания службы управления финансами, осуществляющего распределение, контроль, планирование, акционирование, вексельное обращение с подчинением директору по финансовой деятельности.
Для придания гибкости организационной структуре и руководствуясь соображениями экономической целесообразности возможна концентрация в отдельной интегрированной фирме, созданной на основе нескольких предприятий, ряда задач, требующих значительных затрат высококвалифицированных специалистов по трастовому управлению временно свободными финансовыми ресурсами, маркетинговым исследованиям и налоговому планированию, разработке бизнес-планов инвестиционных проектов. Решение этих задач можно осуществлять на субподрядной основе.
Управление экономикой и финансами предприятия невозможно без эффективно работающих маркетинговых служб. Всегда нужно знать, какие соотношения цены, качества, сервиса и объема продаж существуют на рынке, каковы его тенденции и объемы, что предпринимают конкуренты, в чем их преимущества и недостатки. При использовании рекламы необходимо просчитать, какой эффект можно получить за счет нее. Если предприятие собирается поставлять продукцию в соседние регионы, то необходимо изучить состояние рыночного пространства в каждом из них.
Для обоснования системы управления предприятиями пищевой промышленности был разработан метод определения объема выполняемых функций контроллинга. Суть этого метода заключалась в установлении следу-
Степень выполнения функций контроллинга на предприятиях
Функция контроллинга Степень выполнения функций контроллинга на предприятиях по номерам, %
1 2 3 4
Управление Полная Неполная Полная
Организация Недостаточная Неполная Низкая Неполная
Управленческий учет Неполная Частичная Неполная
Контроль Недостаточная Низкая Неполная
Маркетинг Полная Неполная
Финансирование Недостаточная Неполная
Информационное обеспечение Недостаточная Низкая Неполная
Качество труда и жизни персонала Неполная Низкая
Экономическая безопасность Частичная Неполная Низкая Частичная
ющего диапазона степени выполнения функций: 90-100 % от общего объема функций - полная; 80-90 % - неполная; 70-80 % - недостаточная; 5070 % - низкая; менее 50 % - частичная. Предложенные оценки были апробированы в производственных условиях путем определения непосредственно менеджерами объема выполняемых ими различных функций и установления значений их уровня специалистами соответствующих служб более высокого ранга.
В результате исследований, проведенных с помощью данного метода, установлена степень выполнения функций контроллинга на четырех объектах исследования, основанная на сопоставлении оценок, данных менеджерами различных уровней управления, и определении синтезированного показателя. В соответствии с предложениями руководителей предприятий для соблюдения условий конфиденциальности четырем выбранным объектам исследования были присвоены порядковые номера.
На основании исследования, проведенного на предприятиях пищевой промышленности, выпускающих продукцию различных видов, были сделаны следующие выводы. На большинстве предприятий отсутствуют службы контроллинга, однако имеются отдельные составные ее элементы и функции. Хотя в системе управления предприятиями отсутствуют службы контроллинга, некоторые его функции, как правило, выполняются. На первом предприятии, выпускающем хлебопродукты (муку, крупы), значения оценок находились в диапазоне: полная - частичная; на втором, относящемся к масло-жировой промышленности: полная -недостаточная; на третьем - мясоперерабатывающем предприятии: полная -низкая; на четвертом предприятии -хлебозаводе: полная - частичная. При этом первое предприятие получило
пять оценок полная (40 %) из 12 возможных, четыре- недостаточная, две - неполная и одну оценку - частичная. Второе предприятие имело оценки: четыре - полная, четыре - неполная, четыре - недостаточная. Третье предприятие: четыре оценки - неполная, одна - недостаточная, шесть -низкая, одна оценка - частичная. Четвертое предприятие имело оценки: две - полная, четыре - неполная, две -недостаточная, одна - низкая, одна -частичная (см. таблицу).
Таким образом, ряд функций - организация, управленческий учет, контроль, информационное обеспечение, создание условий для повышения качества труда и жизни персонала, экономическая безопасность - на всех предприятиях выполняется не в полном объеме. В то же время такие функции, как управление, маркетинг, планирование осуществляются на всех обследованных предприятиях. Опрос менеджеров различного уровня этих предприятий свидетельствует о том, что причины недостаточного использования контроллинга заключаются в основном в низком уровне овладения методами контроллинга, отсутствии рекламы и отечественных научных доходчивых разработок по контроллингу, нежелании руководителей предприятий расширять численность управленческого персонала, недостатке финансовых средств для внедрения контроллинга, нехватке квалифицированного персонала, неясности эффективности внедрения контроллинга, невозможности изучения опыта работы других предприятий.
В результате исследования сформулированы конкретные предложения по реформированию системы управления предприятием. Первоочередное значение имеет служба по управлению финансами, которое подразумевает финансовое планирование и текущее управление финансами. Фи-
нансовое планирование состоит из трех основных блоков: анализа прибылей и убытков; планирования денежных потоков; планирования агрегированного бюджета. Планирование осуществляется с учетом уровня инфляции, что наиболее существенно для пищевых и перерабатывающих предприятий, для которых увеличение срока оборачиваемости может привести к прямым убыткам за счет роста закупочных цен.
Помимо этого необходимо знать, какой доход получает предприятие от каждой из служб, какое из подразделений наиболее рентабельно, какой продукт имеет самый малый срок оборачиваемости, как построить систему управления, обеспечивающую оплату персонала по результатам труда. Эти и многие другие вопросы решает служба контроллинга на предприятии, которая на средних предприятиях может совмещаться с планово-экономическим или финансовым подразделениями. Данная информация служит основой для управления издержками и себестоимостью. На основании ее можно также разработать гибкую систему оптовых скидок и использовать эффективный механизм ценообразования. Эта система должна состоять из нескольких самостоятельных блоков, поэтапное внедрение каждого из которых будет обеспечивать положительный результат: создание службы маркетинга и изменение службы реализации продукции от пассивной к активной работе через использование сетевого маркетинга, позволяющего дифференцировать удовлетворение потребностей населения; создание на предприятии взаимосвязанной автоматизированной системы, использующей регулярное поступление внутренних и внешних данных статистики; изменение работы планово-экономической службы и ориентирование ее на перспективное и текущее планирование деятельности предприятия в целом и отдельных его подразделений; осуществление управления ассортиментом продукции, способствующей расширению номенклатуры за счет создания новых ее видов, необходимых для удовлетворения всесторонних потребностей населения и расширения производственной деятельности.
На следующем этапе осуществляется распределение прав и ответственности. В новой структуре управления ответственность за принимаемые решения должна быть сформирована в виде комплекса ответственности для каждой должности. В рамках этого должностное лицо должно лично отвечать за результативность своей деятельности. После распределения прав и ответственности формируются взаи-
модействия между персоналом с целью повышения оперативности управления. Существуют горизонтальные и вертикальные формы взаимосвязей в системе управления.
Горизонтальные взаимодействия - это деловые отношения, в которые вступают между собой должностные лица с одинаковой мерой ответственности для принятия решений по вопросам, относящимся к их правам и обязанностям. Горизонтальные взаимосвязи формируются между должностями разных структурных подразделений фирмы. Деловые отношения внутри одного структурного подразделения, а также отношения сотрудников со своими руководителями определяются вертикальными отношениями подчиненности и регулируются правилами взаимодействия руководителя и менеджера. Для упорядочения взаимоотношений на предприятии целесообразно зафиксировать согласованные позиции в должностных инструкциях или положениях об отделах.
Таким образом, создание перспективной организационной структуры управления предприятием может осуществляться в два этапа: скорейшее изменение организационной структуры и обязательное закрепление за конкретными исполнителями функций соответствующих служб и отделов; углубление и повышение эффективности выполнения функций за счет использования методов стимулирования и других результатов реализации проектов по совершенствованию управления и обучению персонала.
Контроллер - это специалист, реализующий на предприятии функции и задачи контроллинга. Контроллера ни в коем случае нельзя отождествлять с контролером, хотя контроллер выполняет и контрольные функции. Контроллер обеспечивает прозрачность в отношении затрат и результатов по предприятию в целом, а также по отдельным подразделениям и продуктам; координирует цели и планы подразделений; организует работу по созданию и ведению управленческого учета, ориентированного на менеджмент; отвечает за создание методической и инструментальной базы по управлению рентабельностью и ликвидностью предприятия.
Помимо общих задач контроллер решает и другие задачи: ориентацию работ по планированию деятельности всех уровней управления с целью обеспечения достижения цели предприятия, сформулированной в рамках стратегий развития; создание и применение методики разработки стратегии развития и целевых показателей предприятия, обеспечение процесса определения целей; согласование проекта
бюджета с целью выяснения его несоответствия поставленным целям; контроль за включением в годовой план всех мероприятий по производственно-хозяйственному развитию; выполнение роли ведущего дискуссию (модератора) на закрытых заседаниях по внесению изменений в стратегию и целевые показатели предприятия; обеспечение процесса установления взаимосвязей между различными видами деятельности и подразделениями; взаимосбалансированность стратегического и оперативного планирования; обеспечение представления фактической информации о показателях деятельности по каждому подразделению; организацию работ по проведению расчетов ожидаемого выполнения плана и агрегированию прогнозных частных показателей в прогнозную годовую величину рентабельности капитала; обеспечение соблюдения мотивирующих правил игры в процессе подготовки отчетности, ориентированной на представление прогнозных показателей.
Централизованная служба контроллера должна давать нормативные указания децентрализованным службам, например, контроллеру более низкого ранга, контроллеру в отделе маркетинга. Практика западных фирм, имеющих в своем составе службы контроллинга, показывает, что отношение к контроллерам двойственное: с одной стороны, понимается необходимость и значимость такого специалиста, особенно в условиях неблагоприятной конъюнктуры на рынке, с другой - к этой должности проявляется недоверие. Такая ситуация объясняется тем, что контроллеры призваны быть объективными и говорить нелицеприятные слова руководителям, например, относительно расходования финансовых средств, соотношения затрат и результатов деятельности. Зачастую от контроллера должны исходить предложения о сокращении числа занятых на предприятии сотрудников и снижении затрат.
Нередки случаи конфронтации руководства предприятия с контроллерами относительно выбора мероприятий по корректировке и принятию управленческих решений. В текущей деятельности контроллер, выполняя свои профессиональные обязанности, вынужден контактировать с руководством и другими отделами. Это обстоятельство определяет требования к его профессиональным и личным качествам. К профессиональным знаниям контроллера в практической деятельности предъявляется ряд требований по направлениям: знание экономики и организации производства, финансового, управленческого, бухгалтерского учета, расчета затрат на предприятии;
умение читать и анализировать баланс предприятия, планирование, расчет и анализ инвестиций; владение методами и инструментами планирования, методикой анализа по отклонениям; знание ЭВМ, позволяющее поставить задачу программисту; понимание вопросов стратегии экономического развития, маркетинга, управления изменениями.
Для построения организационной структуры управления необходимо изучить прежде всего состав его производственных подразделений с целью учета организационно-технических особенностей.
Эта структура контроллинга приемлема для крупного предприятия. Подобная структура управления в большей степени, чем остальные, подчеркивает самостоятельность службы контроллинга на предприятии. Контроллеры несут ответственность за результаты деятельности курируемого ими подразделения. Однако при такой структуре управления неизбежно возникают проблемы между линейным руководителем направления и контроллером, работу которого оценивает вышестоящий контроллер. Таким образом, чтобы решить возникающие проблемы,
надо выходить на более высокий уровень управления.
Преимущество такой структуры заключается прежде всего в том, что в процессе выполнения должностных обязанностей снижается давление на контроллеров со стороны руководителей. Кроме того, эта структура позволяет более оперативно обмениваться информацией между контроллерами, ответственными за направления, быстрее принимать управленческие решения, способствует улучшению координации подразделений в процессе разработки планов и повышению эффективности реализации мероприятий по устранению отклонений фактических результатов от запланированных. Для предприятия среднего размера может быть использована эта же структура, в которой отсутствует контроллер среднего ранга, т. е. применяется двухуровневая система контроллинга. На более мелких предприятиях в системе контроллинга по функции управления реализацией продукции может быть исключен главный контроллер и контроллер среднего ранга. В этом случае контроллер низшего ранга подчиняется непосредственно руководителю предприятия.
ЛИТЕРАТУРА
1. Ананьина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием/ Под ред. Н.Г.Данилочкиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.
2. Введение в теорию контроллинга/ Окороков В.Р., Ветров А.А., Соколов Ю.А. - СПб.: СПбГТУ, 2000.
3. Дайле А. Практика контроллинга. Пер. с нем./Под ред. и с предисл. М.Л.Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. -М.: Финансы и статистика, 2003.
4. Друкер Питер Ф. Эффективный управляющий. - М.: СПб. Бук Чембер Интернэшнл, 1994.
5. Захаров М.Н. Контроллинг на предприятии (на примере германского АО «Рургаз»). - М.: ГАНГ им. И.М. Губкина, 1996.
6. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика, 1998.
7. Кнауп В. Контроллинг как система повышения эффективности менеджмента. - М., 1998.
8. Королев А.Ю. Контроллинг и анализ основных показателей бюджета// Финансы. 1999. № 112. С. 52-54.
ВЫШЕЛ В СВЕТ!
ВТОРОЙ ВЫПУСК КОНТАКТНОГО СПРАВОЧНИКА СЕРИИ «ИЗДАНИЯ МАКСИМОВА»
номеров телефонов и факсов
© m®®
2 ТОО
генеральных директоров
750
главных инженеров
seo
начальников по маркетингу
2 700
о© претарей«
компаний страниц
МАКСИМОВА
FOOD INDUSTRY IN RUSSIA ИНДУСТРИЯ ПРОДОВОЛЬСТВИЯ РОССИИ
A reference book <£ telephone directory Справочник с телефонной книгой
BI-L1NGUAL ENGLISH/RUSSIAN РУССКО - АНГЛИЙСКОЕ ИЗДАНИЕ
ПАРАЛЛЕЛЬНЫЙ ТЕКСТ НА РУССКОМ И АНГЛИЙСКОМ
ЯЗЫКАХ
•
ДОСТОВЕРНАЯ И ДЕТАЛЬНАЯ
ИНФОРМАЦИЯ
•
РЕГУЛЯРНОЕ
ОБНОВЛЕНИЕ
•
ЭНЦИКЛОПЕДИЧЕСКАЯ
АККУРАТНОСТЬ
•
УДОБНАЯ СИСТЕМА
ПОИСКА
•
КОМПАКТНОСТЬ
•
ВЫСОКОЕ КАЧЕСТВО ПОЛИГРАФИИ И ДИЗАЙНА
¡издан и я! макс и мовд
WWW. MAXIM OV.'CÖ (VI
Москва: 107031, ул. Рождественка, 12; тел.: +7 (095) 727-02-60, факс: +7 (095) 727-02-61 .e-mail: info@maximov.com С.-Петербург: 191015, ул. Шпалерная, 51. оф. 553; тел.: +7 (812) 576-66-67, тел/факс: +7 {812) 329-42-74, e-mail: maximov@peterlink.ru
-Я
I
ПИЩЕВАЯ ПPOMЫШЛEHHOCTЬ 1/2006 45
