CC BY
67
Организационная структура управления предприятиями пищевой промышленности
Л.И. Завьялова, К.О. Прудников
Московский государственный университет технологии и управления
Для большинства предприятий пищевой промышленности в настоящее время самыми насущными проблемами становятся реструктуризация системы управления, адаптация ее организационной структуры к форме, адекватной требованиям. На практике не существует единой унифицированной организационной структуры, приспособленной для любого предприятия, реформирумой в зависимости от его особенностей, изменения внешней и внутренней сред.
Задача разработки системы управления предприятием направлена на максимально эффективное достижение сформулированных целей и поставленных задач. Предлагается использовать пошаговую процедуру создания новой организационной структуры системы контроллинга предприятия.
Исследование системы управления предприятиями пищевой промышленности показало, что сложившаяся организационная структура и функции, выполняемые подразделениями, не вполне соответствуют решаемым задачам и недостаточны для принятия эффективных решений по перспективным проблемам. При этом структура управления стала постепенно отставать от требований времени, она неадекватна текущей ситуации и происходящим в рыночной среде изменениям.
Основные типовые недостатки оргструктуры, присущие более чем 80 % предприятий, замкнутость большинства структурных подразделений на первых руководителей, которым не под силу выполнять свои функциональные обязанности в таком объеме; наличие множества заместителей у первого лица с дублирующими функциями, правами, обязанностями и степенью ответственности; отсутствие единых информационных автоматизированных систем; рассредото-ченность и дублирование одних и тех же функций в разных структурных подразделениях; отсутствие служб, способствующих адаптации предприятия к рыночным требованиям с помощью контроллинга, таких, как маркетинговая, информационно-аналитическая, финансовая, учетно-управленческая и др.; отсутствие службы управления производственно-коммерческими изменениями, которая определяет ориентацию и адаптацию предприятия к
требованиям внешней среды; отсутствие службы развития предприятия. Эти негативные обстоятельства, как правило, приводят к неудовлетворительной ситуации, когда определенная часть задач, в том числе по развитию предприятия, не решается вообще или выполняется не полностью.
На многих крупных предприятиях эти структуры вообще не выделены, поэтому для большинства сотрудников некоторые процедуры и процессы принятия решений остаются непрозрачными. В исследовании определены следующие принципы, в соответствии с которыми в дальнейшем необходимо осуществлять их реорганизацию: организация структур и функций управления адекватно целям и стратегии развития предприятия; ограничение числа подчиненных людей (служб) каждому руководителю, ориентировочно оно должно составлять не более 10 человек (служб); восприимчивость к изменениям рыночного пространства и способность к быстрой трансформации организационных структур для решения возникающих проблем; оперативный анализ, систематизация и использование потоков информации для принятия оптимальных управленческих решений; жесткий контроль за исполнением управленческих решений и организация системы отслеживания результатов данных решений; делегирование полномочий, при котором каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность; соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей; разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников в соответствии с целями и задачами организации. В результате исследования сформулированы конкретные предложения по реструктуризации системы управления крупных предприятий пищевой промышленности.
Для стабильности предприятия огромное значение имеет служба по управлению финансами. Введение такой службы позволяет обеспечивать постоянное наличие на счету предприятия финансовых средств, поступающих своевременно от
потребителей продукции. Эта служба обеспечивает эффективное использование поступивших средств, не допуская их простого накапливания. Деньги постоянно должны быть в обороте, способствуя ускорению оборачиваемости капитала.
В соответствии с этим при реорганизации существующей организационной структуры предприятия, построенной на основе контроллинга, предлагаются следующие научно-методические подходы: создание службы управления изменениями, основная задача которой — организационное обеспечение адаптации производства и технологического процесса к меняющимся требованиям и условиям рыночного пространства; переориентация с целью занятия перспективных рыночных ниш службы управления качеством на конечного потребителя; создание гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы для решения комплекса задач в области продаж продукции (это достигается за счет организации службы по региональному и продуктовому принципу, передачи руководителям служб определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области продаж продукции и покупок сырья, материалов и других ресурсов); ориентация на конечного потребителя продукции и создание отдела маркетинга на предприятии, в котором необходимо сконцентрировать функции по совершенствованию ассортиментной политики; четкое разделение функций финансовой службы и бухгалтерии с целью обеспечения эффективного функционирования предприятия; формирование личности лидера в лице первого руководителя и повышение его роли путем снижения численности подчиненных непосредственно ему работников и числа замкнутых на него связей; более четкое разделение функций между руководителями второго уровня управления с целью повышения оперативности принятия ими решений, а также обеспечения производства и реализации задач стратегического развития предприятия; создание полноценной службы работы с персоналом под началом директора по персоналу, особенно в части мотивации труда и аттестации персонала, поиска и подготовки высококвалифицированных кадров; передача транспортного отдела в ведение директора по коммерции, обеспечивающего деятельность отделов снабжения реализации продукции; введение должности директора по административной работе с передачей ему всех вспомогательных и обслуживающих подразделений и непромышленной сферы; создание службы управления финансами, осуществляющей распределение, контроль, планирование, акционирование, вексельное обращение с подчинением директору по финансовой деятельности.
Для придания гибкости организационной структуре и руководствуясь сооб-
4•2006
12
ражениями экономической целесообразности возможна концентрация в отдельной интегрированной фирме, созданной на основе нескольких предприятий, ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных специалистов по трастовому управлению временно свободными финансовыми ресурсами, маркетинговым исследованиям и налоговому планированию, разработке бизнес-планов инвестиционных проектов. Решение этих задач можно также осуществлять на субподрядной основе.
Управление экономикой и финансами предприятия невозможно без хорошо работающих маркетинговых служб. Необходимо всегда знать, какие соотношения цены, качества, сервиса и объема продаж
Таблица 1
Функция контроллинга Степень выполнения функций контроллинга на предприятиях по номерам, %
1 2 3 4
1. Управление полная неполная полная
2. Организация недостаточная неполная низкая неполная
3. Управленческий учет неполная частичная неполная
4. Контроль недостаточная низкая неполная
5. Мониторинг и анализ полная неполная недостаточная
6. Маркетинг полная неполная
7. Планирование полная недостаточная полная
8. Финансирование недостаточная неполная
9. Координация полная недостаточная низкая недостаточная
10. Информационное обеспечение недостаточная низкая неполная
11. Качество труда и жизни персонала неполная низкая
12. Экономическая безопасность частичная неполная низкая частичная
Таблица 2
Основные причины Доля специалистов, давших ответы
да нет
Низкий уровень овладения методами контроллинга 83 17
Отсутствие рекламы, отечественных научных доходчивых разработок по контроллингу 96 4
Нежелание руководителей предприятий расширять численность управленческого персонала 68 32
Недостаток финансовых средств для внедрения контроллинга 85 15
Нехватка квалификационного персонала 100 —
Неясность эффективности внедрения контроллинга 30 70
Невозможность изучения опыта работы других предприятий 90 10
существуют на рынке, каковы его тенденции и объемы, что предпринимают конкуренты, в чем их преимущества и недостатки. При использовании рекламы нужно просчитать, какой эффект можно получить за счет нее. Если предприятие собирается поставлять продукцию в соседние регионы, то необходимо изучить состояние рыночного пространства в каждом из них.
Для обоснования системы управления предприятиями пищевой промышленности был разработан метод определения объема выполняемых функций контроллинга. Суть этого метода заключалась в установлении следующего диапазона степени выполнения функций: 90-100 % от общего объема функций — полная, 80-90 % — неполная, 70-80 % — недостаточная, 50-70 % — низкая, менее 50 % — частичная. Предложенные оценки были апробированы в производственных условиях путем определения непосредственно менеджерами объема выполняемых ими различных функций и установления значений их уровня специалистами соответствующих служб более высокого ранга.
В результате исследований, проведенных с помощью данного метода, установлена степень выполнения функций контроллинга на четырех объектах исследования, основанная на сопоставлении оценок, данных менеджерами различных уровней управления, и определении син-
тезированного показателя. В соответствии с предложениями руководителей предприятий для соблюдения условий конфиденциальности четырем выбранным объектам исследования были присвоены порядковые номера. Характеристики полученных оценок выполнения функций даны в табл. 1. Проведенное исследование на предприятиях пищевой промышленности, выпускающих продукцию различных видов, послужило основанием для аргументации следующих выводов. На предприятиях отсутствуют службы контроллинга, однако имеются отдельные составные ее элементы.
Таким образом, ряд функций: организация, управленческий учет, контроль, информационное обеспечение, создание условий для повышения качества труда и жизни персонала, экономическая безопасность на всех предприятиях — выполняется не в полном объеме. В то же время такие функции, как управление, маркетинг, планирование, выполняются на всех обследованных предприятиях. Опрос менеджеров различного уровня данных предприятий свидетельствует о том, что причины недостаточного использования контроллинга — это в основном низкий уровень овладения методами контроллинга, отсутствие рекламы и отечественных научных доходчивых разработок по контроллингу, нежелание руководителей предприятий расширять численность управленческого пер-
сонала, недостаток финансовых средств для внедрения контроллинга, нехватка квалификационного персонала, неясность эффективности внедрения контроллинга, невозможность изучения опыта работы других предприятий (табл. 2).
В результате исследования сформулированы конкретные предложения по реформированию системы управления предприятием. Первоочередное значение имеет служба по управлению финансами, что подразумевает финансовое планирование и текущее управление финансами. Финансовое планирование состоит из трех основных блоков: анализ прибылей и убытков, планирование денежных потоков, планирование агрегированного бюджета. Планирование осуществляется с учетом уровня инфляции, что наиболее существенно для пищевых и перерабатывающих предприятий, для которых увеличение срока оборачиваемости может привести к прямым убыткам за счет роста закупочных цен.
Помимо этого необходимо знать, какой доход получает предприятие от каждой из служб, какое из подразделений наиболее рентабельно, какой продукт имеет самый малый срок оборачиваемости, как построить систему управления, обеспечивающую оплату персонала по результатам труда. Эти и многие другие вопросы решает служба контроллинга на предприятии, которая на средних предприятиях может совмещаться с планово-экономическим или финансовым подразделениями. Данная информация служит основой для управления издержками и себестоимостью. На основании ее можно также разработать гибкую систему оптовых скидок и использовать эффективный механизм ценообразования. Эта система должна состоять из нескольких самостоятельных блоков, поэтапное внедрение каждого из которых будет обеспечивать положительный результат: создание службы маркетинга и изменение службы реализации продукции от пассивной к ак-
4 • 2006
13
тивной работе через сетевой маркетинг, позволяющий дифференцировать удовлетворение потребностей населения; изменение работы планово-экономической службы и ориентирование ее на перспективное и текущее планирование деятельности предприятия в целом и отдельных его подразделений; осуществление управления ассортиментом продукции, способствующей расширению номенклатуры за счет создания новых ее видов, необходимых для удовлетворения всесторонних потребностей населения, и расширение воспроизводственной деятельности.
На следующем этапе осуществляется распределение прав и ответственности. В новой структуре управления ответственность за принимаемые решения должна быть сформирована в виде комплекса ответственности для каждой должности. В рамках этого должностное лицо должно соответствовать самостоятельно и лично отвечать за результативность своей деятельности. После распределения прав и ответственности формируются взаимодействия между персоналом с целью повышения оперативности управления. Существуют горизонтальные и вертикальные формы взаимосвязей в системе управления.
Горизонтальные взаимосвязи — это деловые отношения, в которые вступают между собой должностные лица с одинаковой мерой ответственности для принятия решений по вопросам, относящимся к их правам и обязанностям. Они формируются между должностями разных структурных подразделений фирмы. Деловые отношения внутри одного структурного подразделения, а также отношения сотрудников со своими руководителями определяются вертикальными отношениями подчиненности и регулируются правилами взаимодействия руководителя и менеджера. Для упорядочения взаимоотношений на предприятии целесообразно зафиксировать согласованные позиции в должностных инструкциях или положениях об отделах.
Таким образом, создание перспективной организационной структуры управления предприятием может проводиться в два этапа: скорейшее изменение организационной структуры и обязательное закрепление за конкретными исполнителями функций соответствующих служб и отделов; углубление и повышение эффективности выполнения функций за счет использования методов стимулирования и других результатов реализации проектов по совершенствованию управления и обучению персонала.
Контроллер — это специалист, реализующий на предприятии функции и задачи контроллинга. Контроллера ни в коем случае нельзя отождествлять с контролером, хотя у контроллера есть контрольные функции. Контроллер обе-
спечивает прозрачность в отношении затрат и результатов по предприятию в целом, а также по отдельным подразделениям и продуктам; координирует цели и планы подразделений; организует работу по созданию и ведению управленческого учета, ориентированного на менеджмент; отвечает за создание методической и инструментальной базы по управлению рентабельностью и ликвидностью предприятия.
Помимо общих задач контроллер решает следующие задачи: ориентация работ по планированию деятельности всех уровней управления с целью обеспечения достижения цели предприятия, сформулированной в рамках стратегий развития; создание и применение методики разработки стратегии развития и целевых показателей предприятия, обеспечение процесса определения целей; согласование проекта бюджета с целью выяснения его несоответствия поставленным целям; контроль за включением в годовой план всех мероприятий по производственно-хозяйственному развитию; выполнение роли ведущего дискуссию (модератора) на закрытых заседаниях по внесению изменений в стратегию и целевые показатели предприятия; обеспечение процесса установления взаимосвязей между различными видами деятельности и подразделениями; взаимоувязка стратегического и оперативного планирования; обеспечение представления фактической информации о показателях деятельности по каждому подразделению; организация работ по проведению расчетов ожидаемого выполнения плана и агрегирование прогнозных частных показателей в прогнозную годовую величину рентабельности капитала; обеспечение соблюдения мотивирующих правил игры в процессе подготовки отчетности, ориентированной на представление прогнозных показателей.
Централизованная служба контроллера должна давать нормативные указания децентрализованным службам, например контроллеру более низкого ранга, контроллеру в отделе маркетинга. Практика западных фирм, имеющих в своем составе службы контроллинга, показывает, что отношение к контроллерам двойственное: с одной стороны, осознаются необходимость и значимость такого специалиста, особенно в условиях неблагоприятной конъюнктуры на рынке, с другой стороны, проявляется недоверие к этой должности. Такая ситуация объясняется тем, что контроллеры призваны быть объективными и говорить нелицеприятные слова руководителям, например, относительно расходования финансовых средств, соотношения затрат и результатов деятельности. Зачастую от контроллера должны исходить предложения о сокращении числа занятых на предприятии сотрудников и снижении затрат.
Нередки случаи конфронтации руководства предприятия с контроллерами относительно выбора мероприятий по корректировке и принятию управленческих решений. В текущей деятельности контроллер, выполняя свои профессиональные обязанности, вынужден контактировать с руководством и специалистами других отделов. Это обстоятельство определяет требования к его профессиональным и личным качествам. Контроллеру в практической деятельности предъявляются требования к профессиональным знаниям экономики и организации производства, финансового учета, управленческого учета, бухгалтерского учета, расчета затрат на предприятии, планирования, расчета и анализа инвестиций; умению читать и анализировать баланс предприятия; владению методами и инструментами планирования, методикой анализа по отклонениям; знаниям ЭВМ, позволяющим поставить задачу программисту; стратегии экономического развития, маркетинга, управления изменениями.
Для построения организационной структуры управления необходимо изучить производственный состав его производственных подразделений с целью учета организационно-технических особенностей. Структура контроллинга приемлема для крупного предприятия. Такая структура управления в большей степени, чем остальные, подчеркивает самостоятельность службы контроллинга на предприятии. Контроллеры несут ответственность за результаты деятельности курируемого ими подразделения. Однако при такой структуре управления неизбежно возникают проблемы между линейным руководителем направления и контроллером, работу которого оценивает вышестоящий контроллер. Таким образом, чтобы решить возникающие проблемы, надо выходить на более высокий уровень управления.
Преимущество такой структуры заключается в том, что снижается давление руководителей на контроллеров в процессе выполнения их должностных обязанностей. Кроме того, она позволяет более оперативно обмениваться информацией между контроллерами, ответственными за направления, и быстрее принимать управленческие решения, способствует улучшению координации подразделений в процессе разработки планов и повышению эффективности реализации мероприятий по устранению отклонений фактических результатов от запланированных. Для предприятия среднего размера может быть использована эта же структура, в которой отсутствует контроллер среднего ранга, т.е. применяется двухуровневая система контроллинга. На более мелких предприятиях в системе контроллинга по функции управления реализацией продукции могут быть исключены главный контроллер и контроллер среднего ранга. &
4 • 2006
14
