CC BY
106
СТРУКТУРА И ЦЕЛИ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Кильмаматов А.А., аспирант ГОУ ВПО «РосЗИТЛП»
Рассматриваются вопросы сбалансирования показателей стратегического планирования.
Ключевые слова: Показатели эффективности, показатели динамики эффективности, сбалансированные показатели.
THE STRUCTURE AND PURPOSES OF THE SYSTEM OF THE BALANCED FACTORS IN STRATEGIC MANAGEMENT ENTERPRISE
Kilimamatov A., graduate student GOU VPO «ROSZITLP»
The questions intercoupling the factors of the strategic planning are Considered.
Keywords: factors to efficiency , factors speakers to efficiency, balanced factors.
Идея сбалансированной системы показателей ( Balanced Scorecard) отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена, прежде всего, на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов. Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса, представленных в таблице 1.
Каждая составляющая деятельности предприятия содержит в себе ключевой вопрос , с которым она ассоциируется. Ответы являются целями, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между составляющими деятельности должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь. Стратегический процесс в любой компании, которая завершила разработку системы сбалансированных показателей (ССП), реализуется сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отображает интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее необходимо наметить круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании. После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов ( разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т.д. ) , которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника результатов. Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий , квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов. Важно понимать, что все 4 составляющих должны способствовать реализации единой стратегии организации. По мнению разработчиков, современная компания должна работать по крайней мере с 4 указанными составляющими, но в зависимости от ситуации она может принять и другие, дополнительные. Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой. Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные оценки.
В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие видят в ней рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов:
- перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;
- коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления;
превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;
- налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.
В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия , а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании . Дальнейшее развитие и совершенствование системы анализируется в третьей совместной работе Каплана и Нортона, опубликованной в 1996 г. И посвященной вопросам ее использования в качестве инструмента стратегического управления предприятием. Эта функция системы убедительно демонстрируется и в опубликованной вслед книге тех же авторов.
Так же , как и в случае с проекциями, между целями существует причинно- следственная связь. Пример взаимосвязи целей представлен на рисунке 1 , что составляет основу стратегической картины.
Показатели результативности позволяют отслеживать реализацию стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями, в тоже время обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника. Показатели могут исчисляться с различной частотой: ежедневно , ежеквартально или ежегодно.
Примером используемых показателей для различных проекций могут служить следующие:
Финансовые индикаторы:
1. совокупные активы
2. совокупные активы на сотрудника
3. доходы к совокупным активам
4. доходы на сотрудника
5. доходы от новых продуктов
6. прибыль к совокупным активам
7. прибыль на сотрудника
Индикаторы по клиентам:
Таблица 1. Вопросы-требования для увязки стратегических целей с составляющими деятельности предприятия.
Составляющая деятельности предприятия Ключевой вопрос для оценки эффективности данной составляющей при реализации стратегической цели.
Финансы Как стратегия повлияет на финансовое состояние предприятия?
Клиенты Как мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать стратегию?
Бизнес-процессы Какие процессы стратегически важны?
Обучение и развитие Как мы должны поддерживать нашу способность к изменениям и совершенствованию, чтобы реализовать стратегию?
Рис. 1. Пример стратегической карты.
Таблица 2. Предлагаемая формулировка терминов по Полу Р.Н. «опережающие и запаздывающие показатели (индикаторы)».
Формулировка по Полу Р.Н. Предполагаемая автором формулировка
Опережающие показатели (индикаторы) Показатели (индикаторы) воздействующих факторов
Запаздывающие показатели (индикаторы) Результирующие показатели. Показатели конечных результатов
Таблица 3. Сравнительная характеристика показателей воздействующих факторов и показателей конечных результатов.
Аспекты различия Показатели воздействующих факторов Показатели конечных результатов
Определение Показатели, являющиеся факторами или движущими силами, для достижения показателей конечных результатов, обычно оценивают промежуточные процессы и действия. Показатели, ориентированные в конце периода. Характеризуют конечный результат деятельности за прошедший период.
Примеры Количество часов , проведенных с клиентом. Доля рынка
Количество составленных предложений Доход от продаж
Уровень невыходов на работу Удовлетворенность работников
Преимущества Имеют прогнозный характер, позволяют организации корректировать свои действия на основе результатов Легко определить и зафиксировать
Недостатки Может быть трудно определить и зафиксировать, часто это новые показатели, никогда не применявшиеся в организации Ориентированы на прошлое и не отражают текущей деятельности , не дают возможности прогнозировать.
1. количество клиентов
2. доля рынка
3. средний оборот на клиента
4. среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом
5. индекс лояльности клиентов
6. индекс удовлетворенности клиентов
Индикаторы бизнес-процессов:
1. своевременная доставка
2. рост производительности
3. административные расходы
4. оборачиваемость складских запасов
5. время подготовки производства
6. стоимость административных ошибок
7. прямые контакты с клиентами
Индикаторы обучения и роста :
1. текучесть кадров
2. время на обучение
3. среднее время отсутствия
4. ежегодные затраты на обучение на человека
5. индекс удовлетворенности сотрудников
Так называемый « баланс» в концепции сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер , охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.
Пол Р.Н. выделяет две группы показателей, которые называет «запаздывающие» и «опережающие» показатели деятельности. Запаздывающие показатели ( индикаторы) отражают последствия ранее осуществленных действий, а опережающие показатели ( инди-
каторы) являются факторами или движущими силами результатов, отраженных в запаздывающих показателях.
Например, доход от продаж, доля рынка, простой оборудования могут считаться запаздывающими показателями. Но каковы их факторы?
Фактором доходов от продаж может быть количество часов, проведенных с клиентами, фактором доли рынка может выступать знание торговой марки компании, а фактором простоев оборудования может быть показатель уровня техники безопасности, уровень организации оборудования рабочего места. Опережающие индикаторы (показатели) должны предсказывать результаты запаздывающих индикаторов. Поэтому целесообразно называть опережающие и запаздывающие факторы по-иному согласно таблице 2.
Сбалансированная система показателей должна содержать комплекс показателей воздействующих факторов и комплекс показателей конечных результатов. Показатели конечных результатов без показателей воздействующих факторов деятельности не сообщают нам, как мы надеемся достичь показатели конечных результатов . И , наоборот, показатели воздействующих факторов могут отражать ключевые улучшения во всей организации, но сами по себе они не показывают, приводят ли эти улучшения к повышению клиентских и финансовых результатов. Сравнение показателей воздействующих факторов и показателей конечных результатов приведено в таблице 3.
Литература.
1. Гершун А., Горский М. Технология сбалансированного управления. - М.: МАГ КОНСАЛТИНГ, 2005.
2. Лальк В.М., Пахомов А.А, Петрова Т.В., Сомкова М.Ю. Контроллинг. - М.:МГТУ им. А.Н. Косыгина, 2006.
ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНЫХ СТРУКТУР И УПРАВЛЕНИЕ ИХ РАЗВИТИЕМ
Желябовский Ю.А., докторант
В статье рассмотрены особенности формирования корпоративных структур и возможности повышения эффективности управления их развитием через оценку эффективности решения управленческих задач.
Ключевые слова: корпоративная структура, управленческие решения, корпорация, управленческий поток
FORMATION OF CORPORATE STRUCTURES AND MANAGEMENT OF THEIR DEVELOPMENT
Zheljabovsky Y., The doctoral candidate
In article features of formation of corporate structures and possibility of increase of management efficiency by their development through an estimation of efficiency of the decision of administrative problems are considered.
Keywords: corporate structure, administrative decisions, corporation, an administrative stream
Выход из кризисного состояния и дальнейшее успешное развитие производящих отраслевую продукцию промышленных предприятий и организаций невозможны без выработки совместной осмысленной программы реформирования и реструктуризации отдельных предприятий и организаций, а также отрасли в целом. Что и привело к необходимости реорганизации общей структуры бизнеса, в том числе к формированию долгосрочных устойчивых связей с основными заводами-производителями отраслевой продукции.
Например, транснациональная бизнес-группа «Томпсон-Брандт» (со штаб-квартирой во Франции), известная у нас по марке телевизоров и видеомагнитофонов (производство и продажа ТНП длительного пользования), позиционируется также на рынках электромеханической продукции производственного назначения, осветительной аппаратуры, инжиниринга и услуг в соответствующих областях, а также рынках «профессиональной электроники» (системы управления и автоматизации производства, программные продукты, производство полупроводниковых элементов, медицинская техника). Дочерние компании и филиалы «Томпсон-Брандт» находятся в США, Германии, Италии, Испании, Аргентине, Бразилии, Мексике, Сингапуре, Марокко, Тунисе и Австралии.
В последнее время широкое распространение получил фран-
чайзинг - участие в деятельности бизнес-группы независимых компаний, использующих «раскрученную» торговую марку, привлекательный имидж и управленческие технологии головных организаций (сеть отелей «Рэдиссон», сети ресторанов быстрого обслуживания, сбытовые сети «Бритиш петролеум» и других нефтяных компаний). С учетом поставщиков и обслуживающих компаний и организаций, в том числе обслуживающих банков, юридических компаний, информационных агентств, университетов и др., образуется бизнес-конгломерат зависимых и независимых юридических лиц, связанных интересами долгосрочного стратегического сотрудничества. При этом речь идет не о строительстве многоступенчатой иерархической управленческой пирамиды, наоборот, современные организационные структуры стремятся к «упрощению» с целью гибкого реагирования на запросы рынка и максимального приближения к клиенту.
Уже «отшлифована» комплексная технология вывода промышленных предприятий из кризиса посредством их реформирования и реструктуризации. Она универсальна, применима практически на любом отечественном предприятии и дает устойчиво воспроизводимые результаты, делая предприятие инвестиционно-привлекательным. Вложения в реформирование и реструктуризацию предприятий оказываются исключительно эффективными: затраты (орга-
