CC BY
138
БАНКОВСКОЕ ДЕЛО
СТРУКТУРА БАНКА И ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ФИЛИАЛЬНОЙ СЕТЬЮ
Т.Н. ДАНИЛОВА, кандидат экономических наук, профессор, заведующая кафедрой "Финансы и кредит " Волго-Вятской академии государственной службы,
(г. Нижний Новгород)
Проблемы банковской системы
Становление банковского дела в России имеет свои особенности и представляет достаточно сложную задачу. Управление современным банком как сложным экономическим институтом относится к высокоинтеллектуальной сфере человеческой деятельности. Банки объективно находятся в центре множества противоречивых, кризисных и трудно прогнозируемых процессов, идущих в экономике, политике и социальной сфере. В то же время стремительное развитие российских банков требует банковских специалистов с более высокой квалификацией, владеющих всем арсеналом методов, приемов, знаний, столетиями накапливаемых в странах Запада, обобщающих огромный опыт выживания и роста.
Главной проблемой банковской системы России является ее крайне "низкая капитализация". Суммарный капитал всех банков страны на 01.02.2002 составил 469 млрд руб., или 15,6 млрд дол., что существенно меньше капитала одного из ведущих мировых банков. Этим и обусловливается несовершенство как банковской системы в целом, так и отдельных банков, не имеющих возможности в крупных масштабах привлекать заемные ресурсы и, соответственно, вести масштабные активные, прежде всего кредитные и инвестиционные операции из-за недостаточности капитала.
Другой важнейшей проблемой банковской системы России является ее "оторванность от задач развития экономики". По официальным данным, кредиты реальному сектору экономики, то есть прямые инвестиции, составляют лишь треть
совокупных активов банковского сектора, что соответствует 12% ВВП, в то время как у стран — лидеров мирового развития этот показатель равен 100% и более. В декабре 2001 года правительством и Центральным банком была принята Стратегия развития банковского сектора Российской Федерации на ближайшую перспективу, в которой отмечается, что совершенствование банковского сектора должно рассматриваться в качестве одного из приоритетных направлений развития всей российской экономики. В то же время по ряду "ключевых проблем" в данном документе не содержится каких-либо конкретных планов действий. Фактически не разработаны меры для разрешения ситуации с низкой капитальной базой российского банковского сектора, по развертыванию сети филиалов, содействующих росту и возникновению новых крупных банков. Перед банковской системой, как и перед всей экономической сферой России, стоят сложные и срочные задачи. Поэтому необходима мобилизация сил и ресурсов всех банков и органов власти для их реализации, учитывая, что только внутренние возможности совершенствования организации могут быть базой для поступательного движения страны и сохранения ее позиций в динамичном мире.
Динамично меняются виды банковских услуг, формы бизнеса и способы коммуникаций, рынки сбыта и культура предпринимательства. Как же выживать и развиваться в этом стремительно меняющемся мире? Ясно, что традиционные организационные структуры с жестко закрепленными функциями подразделений и обязанностями работников не позволяют банкам
быстро адаптироваться к изменениям среды. Особые проблемы создает формирование филиальной сети банка. Нужны гибкие, приспосабливающиеся к изменениям внешней среды структуры. Как же строить такие адаптивные структуры? Исследование организационных инноваций в банковской системе с точки ¿рения трансакци-онного подхода является основной проблемой данной статьи.
Эволюции организационной структуры коммерческого банка
Прежде чем перейти к проблеме организационной структуры коммерческого банка, следует остановиться на различных исследовательских традициях в рассмотрении функционирования экономических систем. Неоклассическая теория рассматривает фирмы как производственную функцию, стремящуюся к максимизации прибыли, что позволяет неоклассикам игнорировать структурные особенности фирмы. В так называемой негостеприимной исследовательской традиции, уходящей корнями в государственную экономическую политику, отличительные структурные особенности фирмы понимаются как результат нежелательных (антиконкурентных) вмешательств в действие рыночного механизма.
Трансакционный подход отличается от названных подходов: от неоклассической теории — пониманием внутренней структуры организации как исключительно важного фактора экономической эффективности, от негостеприимной теории — трактовкой структурных различий между фирмами, прежде всего как результата стремления к минимизации трансакционных издержек1.
Рассмотрим теоретические положения на примере коммерческого банка.
В соответствии с требованиями международных стандартов в России происходит постепенный процесс укрупнения коммерческих банков посредством вертикальных и горизонтальных слияний и поглощений. Одновременно укрепление конкурентных позиций банков на рынке реализуется посредством формирования филиальной сети, что требует разработки технологий управления диверсифицированными активами. В этой ситуации важным является правильный выбор организационной структуры банка.
1 Уильямсон Оливер И. Экономические институты капитализма. Санкт-Петербург: Лениздат, 1996. С. 469.
2 Данилова Т.Н., Лазарева Е.А. Банковский менеджмент и банковский маркетинг. Н. Новгород: Изд-во ВВАГС, 2001. С. 15-18.
Структура банка определяет логические связи уровней управления и функциональных областей; сферу ответственности и подотчетности, взаимоотношения между менеджерами и собственниками, минимизирует дублирование функций. Все это повышает эффективность достижения поставленных целей и задач. Организационная структура банка тесно связана с разработкой деловой стратегии и с децентрализацией принятия управленческих решений.
Систему управления коммерческого банка можно рассматривать:
— с точки зрения субординации, как системы передачи распоряжений от вышестоящих к нижестоящим, от чего зависит временной интервал между принятием решения и его исполнением;
— с точки зрения координации, как системы разделения полномочий между инстанциями, определяющей внутренний конфликтный потенциал, связанный с пересечением сфер компетенции.
Скорость движения информации и уровень конфликтного потенциала будут зависеть от того, какая избрана структура управления:
— линейная;
— функциональная или штабная;
— линейно-функциональная;
— дивизионная;
— матричная2.
Совершенствование системы управления коммерческим банком должно осуществляться по различным направлениям, в частности с позиции более полной реализации миссии банка как экономической организации, а также функций управления: планирования, организации, координации, регулирования, стимулирования, учета и контроля. Как показывает практика, признаками недостаточного внимания кредитных учреждений к данным вопросам являются: отсутствие у многих банков четких программ развития; низкий уровень финансового планирования; неэффективная организационная структура; несовершенство внутренних процедур выполнения банковских операций; низкий уровень внутреннего контроля и т.п. Это приводит к тому, что подразделения банка работают в соответствии с собственными представлениями о стратегии и в результате нередко возникают конфликты в определении задач и приоритетов. Успешное развитие хозяйствующего субъекта любой организационно-правовой формы в условиях конкурентного окружения во многом зависит от уровня обоснованности разрабатываемых стратегий, которые через реализацию соответствующих процедур управления должны воплощаться в жизнь.
Особое значение при этом имеет организационная структура банка.
В процессе эволюции российской банковской системы менялась и организационная структура банков. На начальном этапе коммерческие банки имели в основном функциональную (унитарную) структуру (У-структура). По мере роста размеров и усложнения оказываемых услуг банки столкнулись с падением эффективности внутрифирменного управления. Это было вызвано увеличением свободы выбора менеджеров в принятии решений и возрастающим риском оппортунизма, а также информационными искажениями, что потребовало внесения изменений в организационную структуру. Значительная часть коммерческих банков трансформировала унитарную структуру в холдинговую (Х-структура). Развитие филиальной сети банков внесло изменения в систему контрактных отношений и полномочий, в сферу ответственности лиц, принимающих оперативные и стратегические решения. Все это вызвало необходимость внедрения мультидивизион-ной структуры (М-структуры) в банковской системе. Одним из условий реализации потенциальных достоинств данной структуры является наделение высших менеджеров внутренней мотивацией и полномочиями контроля за деятельностью подразделений. Как холдинговая (Х-структура), так и мультидивизионная структура (М-структура) представляют собой децентрализованные способы организации. Различия между ними с точки зрения контрактных отношений заключаются в том, что защита от оппортунизма в большей степени обеспечивается в условиях М-структуры. Основным преимуществом М-структуры, подразумевающей разделение принятия стратегических и оперативных решений и выделение "соответствующих зон ответственности" является возможность продуктивно анализировать внутренние рынки капиталов, обеспечивающие эффективное управление диверсифицированными активами. Организационный эффект М-структуры — экономия на познавательных усилиях ввиду наличия ограниченной рациональности и ограждения процесса внутрибанковского распределения ресурсов от риска оппортунизма. Децентрализация принятия оперативного решения сокращает объем внутрибанковских коммуникаций и тем самым ускоряет процесс принятия решений.
Таким образом, использование М-структу-ры для расширения зон управления активами позволяет перейти от специализированных к диверсифицированным деловым операциям, что создает условия для полуавтономного функционирования филиалов банка и увеличения возмож-
ностей прямого инвестирования, а также для реализации его "глобальной стратегии", когда решения по стратегическому планированию и основным вопросам общекорпоративной политики принимаются в головном банке. Реализация потенциальных достоинств разделения стратегических и оперативных управленческих решений требует наделения высших менеджеров внутренней мотивацией и полномочиями контроля за деятельностью филиала банка.
Процедура открытия филиала коммерческого банка
Процедура открытия обособленных подразделений кредитных организаций достаточно сложна. Она сопряжена с подготовкой большого количества документов и временными затратами, необходимыми для их регистрации в соответствующих государственных органах. В настоящее время основными нормативными актами, регламентирующими открытие представительств и создание филиалов банков, как резидентов, так и нерезидентов, требования которых по рассматриваемому вопросу изложены в настоящей статье, являются: Гражданский кодекс Российской Федерации (с изменениями и дополнениями от 2001 года), Федеральный закон от 31.07.98 № 151-ФЗ "О банках и банковской деятельности, Федеральный закон № 208-ФЗ "Об акционерных обществах" с изменениями от 12.07.2001, Федеральный закон от 10.01.2003 № 5-ФЗ "О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)", инструкция ЦБ РФ "О порядке применения федеральных законов, регламентирующих процедуру регистрации кредитных организаций и лицензирования банковской деятельности" № 75-И с изменениями от 05.07.2002, письмо ЦБ РФ № 493 с изменениями от 24.05.2002 "О порядке рассмотрения документов, представляемых в территориальное учреждение Банка России для регистрации кредитных организаций и лицензирования банковской деятельности".
Представительство кредитной организации — обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения кредитной организации, выражающее ее интересы и осуществляющее их защиту, но не имеющее право осуществлять банковские операции.
В отличие от представительства, филиал кредитной организации осуществляет от имени кредитной организации все или часть банковских операций, предусмотренных лицензией Банка России, выданной кредитной организации. Представительства и филиалы кредитной организации
не являются юридическими лицами и осуществляют свою деятельность на основании положений, утверждаемых создавшей их кредитной организацией. Руководители представительств и филиалов назначаются вышестоящей кредитной организацией и действуют на основании выданной им в установленном порядке доверенности. Кредитная организация открывает на территории Российской Федерации представительства и филиалы с момента уведомления Банка России, в котором указываются почтовый адрес филиала (представительства), его полномочия и функции, сведения о руководителях, масштабы и характер планируемых операций, а также представляются оттиск его печати и образцы подписей его руководителей. Ответственность за деятельность филиала и представительства общества несет создавший их банк. Устав банка должен содержать сведения о представительствах и филиалах.
Итак, в целях территориального расширения своей деятельности и обеспечения интересов банка за пределами места его нахождения, для более эффективного использования и.аккумуляции финансовых ресурсов банк может создавать представительства и филиалы. Представительства и филиалы осуществляют свою деятельность от имени юридического лица, при этом их руководители имеют право подписывать конкретные сделки от имени банка. Представительства и филиалы создаются вне места нахождения кредитной организации, причем могут открываться как в пределах Российской Федерации, так и в других государствах. Руководители представительств и филиалов назначаются кредитной организацией и действуют на основании выдаваемой им доверенности. Инструкцией 75-И предусмотрено, что представительство банка создается по решению органа управления банка, которому это право предоставлено в соответствии с его уставом, в целях представления и защиты интересов кредитной организации на определенной территории. Для осуществления своей деятельности представительству открывается текущий счет. Банк в десятидневный срок с даты начала деятельности представительства обязан направить два экземпляра уведомления об этом в территориальное учреждение Банка России, осуществляющее надзор за деятельностью банка.
Управление организационной структурой. коммерческого банка
Внутренняя структура современного банка более жестко зависит от его внешней среды. В отличие от иных предприятий, банк не может
свою "продукцию" придержать на складе в ожидании благоприятных изменений на рынке. Он органически встроен в рынок и вынужден меняться вместе с ним. Как же обеспечить адекватность внутренней структуры банка требованиям внешней среды?
Недопустимо вносить произвольные изменения в структуру банка. На Западе давно отказались от представлений об организации как механизме, созданном только для добывания прибыли. Банк — это организм, живущий по своим объективным законам, произвольное нарушение которых ведет к его гибели. Важнейшими закономерностями его существования являются:
— стремление к выживанию;
— постоянное изменение, развитие, направленное на приспособление к внешней среде;
— создание и совершенствование своих "органов";
— поддержание благоприятной внутренней среды;
— наличие целостности, единого предназначения для всех его частей.
Современный коммерческий банк — это добровольное объединение работников, направленное на удовлетворение их основных интересов: защищенности, стабильности, потребности в творческом Труде, в чувстве собственной значимости, в развитии и, конечно, в материальных благах.
Систему управления коммерческим банком можно рассматривать с двух точек зрения. С одной стороны, она представляет собой систему передачи распоряжений от вышестоящих инстанций к нижестоящим. С другой стороны, система банковского управления выступает как система разделения полномочий между инстанциями. Она определяет внутренний конфликтный потенциал банка, связанный с возможными пересечениями сфер компетенции различных субъектов управления. Скорость движения информации и уровень конфликтного потенциала зависят в первую очередь от того, какая будет избрана структура управления. Итак, на начальном этапе построения системы качества необходимо грамотно спроектировать банк как организационную систему, то есть сформировать то, чем менеджер будет управлять.
Для того чтобы связи между элементами, в качестве которых выступают подразделения и сотрудники, носили не случайный, а упорядоченный и целенаправленный характер, должны быть регламентированы отношения зависимости или соподчиненности между объектом и субъектом, что устанавливается распределением функ-
ций (разделением труда). Так, для технологических связей субъект и объект устанавливаются на основе последовательности выполнения операций в процессе. Итак:
— процессы, протекающие в кредитной организации, отражают реализацию той или иной функции банка — будь то функции бизнеса (выдача кредита, открытие счета, обслуживание на-лично-денежного обращения, покупка/продажа ценных бумаг и т. п.), функции обеспечения деятельности или функции управления;
— процессы состоят из отдельных технологических операций, проводимых сотрудниками того или иного подразделения;
— каждая технологическая операция исполняется сотрудником, профессионально подготовленным для ее исполнения (кредитный инспектор, юрист, бухгалтер, кассир и т.п.);
— реализация каждой технологической операции требует принятия управленческих решений;
— управленческие решения должны основываться на соблюдении определенных условий (критериев), регламентируемых внутрибанковскими правилами (инструкциями, методиками, положениями) или внешними ограничениями (законы, нормативные акты Банка России, нормативные документы МНС и т.п.);
— решения могут приниматься как непосредственными исполнителями технологических операций, так и их руководителями на разных уровнях иерархии власти кредитной организации;
— уровень принятия решений определяется распределением прав, ответственности и полномочий сотрудников банка.
Из этого следует, что эффективность любого процесса — его надежность, экономичность, производительность — напрямую зависит от качества и адекватности внешним и внутренним изменениям организационной структуры банка, т. е. от распределения ответственности за исполнение функций банка между подразделениями и задач между сотрудниками, властных полномочий по принятию стратегических, тактических и оперативных решений.
Таким образом, формирование качественной внутренней структуры и эффективного управления кредитной организацией должно осуществляться путем повышения надежности и адаптивности процессов, протекающих в ней. И наоборот, структура банка определяет конфигурацию его процессов.
С развитием банковского дела в России все более актуальной становится проблема межбанковской конкуренции, в которой выделяют ценовые и неценовые факторы. К последним относятся:
— ассортимент и качество предоставляемых услуг;
— уровень обслуживания;
— реклама и маркетинг;
— стимулирование сбыта;
— система организации и управления.
Остановимся на деятельности одного из нижегородских банков — Нижегородского Банкирского Дома (НБД-Банк).
История создания НБД-Банка и развитие филиальной сети
С 1992 года многое изменилось в России, которая прошла непростой путь политических преобразований и реформ, подъемов и кризисов, перехода от плановой социалистической экономики к рыночным отношениям. На создание НБД-Банка огромное влияние оказала обстановка в нашей стране: в 1992 году в России был экономический кризис, который привел к снижению уровня производства. Руководители оборонных предприятий региона искали поддержки, в том числе и у губернатора. Совместными усилиями было найдено несколько путей поддержки оборонных предприятий. Один из них — договорились с Правительством РФ о том, чтобы прибыль, которую перечисляют в Москву, оставлять в области и направлять на развитие и конверсию предприятий. Для сохранения этих средств было решено создать банк и выдавать кредиты под минимальные проценты. В него в качестве акционеров вошло около 59 оборонных предприятий.
Самыми крупными акционерами банка стали основные предприятия города и области: завод им. Свердлова, Нижегородский телевизионный завод, Кулебакский металлургический завод, завод "Октябрь", предприятия "Эра", "Салют" и др. Именно их руководители и вошли в состав совета директоров.
В 1992 году финансированием малого и среднего бизнеса еще никто не занимался. В Нижегородской области НБД-Банк был первым, кто обратил внимание на новый, интенсивно развивающийся сектор рынка. Огромное значение руководство банка придавало развитию филиальной сети не только в области, но и в других регионах и городах. В план развития банка входило, например, открытие филиалов в Ивановской области, в Чувашии и в некоторых других регионах. Позднее было принято решение сосредоточить все силы и ресурсы именно в нижегородском регионе. Развитие филиальной сети банка было поступательным. Первый филиал открылся
в Нижегородской области в 1994 году. Благоприятные возможности для развития филиальной сети при минимальных затратах возникли в результате кризиса 1992 года многих банков. При создании любого территориального подразделения учитывались 3 основных момента:
— экономический потенциал района;
— способность команды местных менеджеров развить бизнес банка в районе. Менеджеры лучше работают, если знают специфику своего района, обладают деловыми связями в нем, имеют налаженные отношения с администрацией, хорошо знакомы с крупными клиентами и т.д.;
— обоснованный бизнес-план, разработанный специально созданной рабочей группой, проходящий проверку со стороны операционного комитета и утвержденный правлением банка. Именно она подготавливает необходимую информацию, прорабатывает будущую клиентуру, перечень операций и объемы рынков, которые возможно завоевать в намеченном районе. В обязательном порядке закладывается срок окупаемости территориального подразделения 3 — 5 лет — таковы интересы акционеров банка.
В настоящее время в НБД-Банке существуют 12 сетевых подразделений. Утвержден план увеличения их к 1 января 2004 года до 17. Банк делает упор на создание дополнительных офисов и операционных касс в их составе. Создание таких подразделений носит менее затратный характер, а их управляемость гораздо выше. Головной банк готов тратить деньги на обеспечение менеджерского состава необходимыми условиями труда. Но ни одного клиента он не поставляет. Поэтому очень большое внимание уделяется уровню менеджеров, принимаемых на работу в качестве первых и вторых лиц. В 1994 году в банке уже работала сеть, состоящая из пяти филиалов, расположенных в области, и трех операционных залов в Нижнем Новгороде. Соответственно, стало необходимым организовать бесперебойную доставку финансовой и управленческой информации между подразделениями сети и головным офисом. С этой целью в банке была разработана собственная электронная технология, связанная с оптимизацией работы филиалов. До этого времени в пределах города филиалы одного и того же банковского учреждения были, по сути, совершенно самостоятельными мини-банками, со своими корсчетами и бухгалтериями, что было крайне неудобно. И тогда банк получил в ГУЦБ разрешение на открытие "удаленных офисов банка", которые были связаны в on-line надежной высокоскоростной связью с головным банком и работали фактически в единой информационной
сети. Это позволило банку достаточно быстро охватить наиболее важные и значимые районы города и области. Нормативная база и официальное разрешение на существование такой системы появились лишь через 2,5 года.
1997 год был периодом относительной стабильности в жизни страны. Это привело к тому, что начал расти внутренний спрос, резко увеличился объем импорта и появилась возможность прогнозировать экономическую ситуацию более чем на 3 месяца вперед. Предприниматели могли планировать развитие собственного бизнеса на 2 — 3 года. Успешное развитие банка в 1999 году во многом определялось тем, что каждый сотрудник чувствовал себя активным игроком, а не пассивным зрителем. В НБД-Банке были созданы определенные условия, в том числе психологические, чтобы люди были сосредоточены не на эмоциях августа 1998 года, а на новых возможностях, на будущем банка. В структуре отделов выделялись творческие группы в целях разработки новых идей и направлений развития. Они формировались на основе общих интересов, которые выявлялись методом социологического опроса. Эти шаги позволили банку продвинуться к созданию стратегического плана. В конце 1999 года была создана сначала инициативная, а затем рабочая группа во главе с международным консультантом Роном Мак Найтом, в которую на первом этапе входило около 17 — 20 руководителей филиалов, управлений, отделов со всех участков работы. Конечная цель — выработка стратегического плана развития банка на ближайшие 5 лет. Эта идеология является основой всей работы банка по планированию развития. Главные акценты в этой работе сделаны на подготовку кадров, развитие профессиональных и коммуникативных навыков персонала, нацеленное на эффективное взаимодействие с клиентами.
Особенности управления банком "Нижегородский Банкирский Дом" (НБД-Банк)
В ОАО "Нижегородский Банкирский Дом" (НБД-Банк), который рассматривается в данной работе, действует функциональная, или бюрократическая, структура управления (рис. 1). Почему была избрана именно эта структура при образовании банка?
Слово "бюрократия" обычно ассоциируется у нас с картинами канцелярской волокиты, плохой работы персонала, бесполезной деятельности и др. Все это действительно бывает, однако причина всех этих явлений кроется не в бюрок-
ратии, а в недостатках организации работы, реализации целей, поведении сотрудников. Концепция бюрократической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебе-ром как одна из наиболее полезных в истории человечества. Теория Вебера не содержала описания конкретных структур, он предложил идеальную модель, к достижению которой должно стремиться любое предприятие. Модель была представлена в виде характеристик "радикальной бюрократии":
1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
Осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями, защищенность служащих от произвольных увольнений.
2.
3.
4.
5. Дух формальной обезличенное™, с которым исполнители выполняют свои должностные обязанности.
Модифицированная модель Вебера до сих пор используется многими предприятиями и организациями.
Для учета различий стратегических и оперативных планов руководители должны использовать систему департаментов, каждый из которых имеет четко определенные задачи и обязанности. Следовательно, стратегия современного банка — это не детально разработанная программа деятельности, а обобщенная концепция его целей и средств, постоянно корректируемая в соответствии с изменениями внешней среды.
Очевидно, что разрабатывать стратегию банка и вносить в нее коррективы должны те, кто хорошо знает его внешнюю и внутреннюю среду, председатель правления банка. Но руководитель не может уследить за всеми изменениями внешней среды, за всеми нюансами производственных и человеческих отношений внутри банка, не выдает кредитов, не привлекает финансовых ресурсов, не общается с клиентами и т.д. Поэтому только коллектив в целом может создать стратегию организации, адекватную меняющейся реальности.
По мере развития коммерческого банка, его укрупнения, роста разнообразия банковских ус-
луг для обеспечения управляемости банка необходимо решительно отказываться от строгой централизации в принятии управленческих решений путем делегирования прав и полномочий работникам низшего звена. Децентрализация управленческих функций способствует существенному росту их эффективности и одновременно повышает требования к организации процесса управления, и особенно к усилению внутреннего контроля. Несмотря на то, что изменение организационной структуры любого банка, а тем более крупного — весьма сложный и болезненный процесс, данное обстоятельство не должно служить препятствием для перехода к новым, более прогрессивным организационным структурам. Использование устаревших организационных моделей неизбежно ведет к потере эффективности и может привести к банкротству. Совершенствование системы управления банком требует особого внимания к повышению эффективности функционирования каждого объекта: капитала банка, активов и пассивов, ликвидности, банковских рисков, персонала банка, информационных потоков и т. д. В то же время важно осознавать опасность однобокого, несбалансированного подхода к управлению капиталом банка, операциями по привлечению и размещению ресурсов. В этой связи необходимо уделять особое внимание организации четкой координации действий на всех участках банковской деятельности. Совершенствование системы управления банком должно осуществляться также через реализацию системы контроллинга, являющейся, как показывает опыт экономически развитых стран, эффективным инст-
Доходы 2000 года
Непроцентные доходы 18%
Процентные расходы 27%
Процентные доходы 55%
Доходы 2002 года
Рис. 2. Операционные доходы НБД-Банка
рументом управления деятельностью предприятий, основывающейся на конкретных условиях рынка, учитывающей его неопределенность, стихийный характер, резкие изменения. Контроллинг интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему, в которой четко определяются цели и принципы управления, способы их реализации. Применительно к коммерческим банкам указанное взаимодействие есть не что иное, как совокупность и непрерывная последовательность целенаправленных и взаимосвязанных действий менеджеров по управлению активами и пассивами банка, его персоналом, ориентированным на достижение поставленных целей, и т. п. Таким образом, в условиях перехода России к рынку, сопровождаемого тяжелыми финансовыми кризисами, создание эффективной системы управления коммерческим банком, способной адекватно реагировать на быстро меняющиеся условия внешней среды, является актуальнейшей задачей как для собственников банка, его менеджеров, так и для государства в целом.
Построить механизм коллективной разработки динамичной стратегии банка очень сложно, однако преимущества такого подхода заключаются не только в большей точности и реалистичности создаваемой стратегии, но и в том, что нет необходимости убеждать сотрудников в ее ценности. Сотрудничество, коллективное взаимодействие и творчество становятся основным рычагом управления банками. Необходимо повышать компетентность индивидуальных менеджеров для того, чтобы в дальнейшем клиенты банка могли получать консультации не только по банковским вопросам, но и по вопросам развития своего бизнеса.
Внедрение перечисленных выше программ развития услуг для предпринимателя, создание новых элементов дополнительного сервиса и продолжение работы по налаживанию взаимовыгодной системы сотрудничества при обслуживании бизнеса клиентов уже в 2000 году дали первые позитивные результаты в виде роста собственных доходов НБД-Банка. В общем ряду динамики различных составляющих, определявших рост операционного дохода НБД-Банка в 2000 году, стоит выделить в первую очередь чистый процентный доход, который формируется в основном за счет операций банка по кредитованию нижегородского бизнеса. Сумма операционного дохода за 2001 год выросла более чем в три раза. Комиссионные доходы НБД-Банка, которые также на 85% формируются при работе с юридическими лицами и предпринимателями, возросли по сравнению с 1999 годом с 34 до 38,5 млн рублей (рис. 2).
Кредитный портфель филиальной сети вырос в 2,5 раза, прибыль по филиальной сети выросла в 3 раза (рис. 3). Эти цифры демонстрируют правильность выбранной НБД-Банком стратегии клиентской политики в отношении представителей нижегородского бизнеса. Создание стратегического плана не только позволило определить основные направления развития банка, спрогнозировать рост капитала в следующие 5 лет, но и во многом подготовило и значительно ускорило процесс вхождения ЕБРР в акционерный капитал НБД-Банка. Этот документ показал Европейскому банку, что НБД-Банк — независимый финансовый институт, способный двигаться к намеченным целям и генерировать прибыль. ЕБРР определил направление дальнейшего развития банка на следующие пять лет и на более длительный срок.
Основная задача менеджмента банка — максимизация его прибыли и рыночной стоимости при обеспечении устойчивости (ликвидности и платежеспособности). Пути решения этой задачи очевидны: строгий контроль за стоимостью привлекаемых ресурсов, разработка и соблюдение системы лимитов, ограничивающих уровень принимаемых рисков, размещение ресурсов по ставкам, обеспечивающим возмещение их стоимости плюс достаточную для содержания и развития банка маржу. Оптимальным подходом к управлению банком в этих условиях является жесткая централизация всех принимаемых стратегических управленческих решений. По мере расширения сферы деятельности и увеличения объемов операций подобный подход к управлению начинает вступать в противоречие с требованиями клиентов банка и рынка: скорость принятия
решении по сделкам становится слишком низкой, и клиенты, находя более оперативных контрагентов, уходят из банка. Поэтому необходимо делегировать полномочия по принятию решений руководителям отдельных структурных подразделений кредитной организации, в том числе и ее филиалам. Децентрализация системы управления банком, предполагающая передачу только права принятия решений без определения ответственности за последствия принятых решений и механизмов согласования деятельности отдельных структурных подразделений, не обеспечивает итоговую оптимизацию финансовых результатов. Основным недостатком системы управления филиалами как "центрами прибыльности" является усугубление центробежных тенденций, существующих в любой организационной структуре, имеющей среднюю линию управления (менеджеров среднего звена, наделяемых правом принятия решений в рамках делегированных им полномочий). Как показывает опыт, бизнес-единицы, называемые также "центрами прибыльности", начинают все больше вести себя как самостоятельные организации, определяя приоритеты своих интересов перед интересами корпорации в целом. Поэтому принятие решений относительно перехода к системе управления филиалами как "центрами прибыльности" должно сопровождаться детальным анализом факторов, определяющих целесообразность и разумную степень децентрализации управления, к которым можно отнести:
• стабильность экономической ситуации;
• размеры банка и географию деятельности;
• наличие стандартных продуктов и услуг в банке, особенно стандартных кредитных продуктов;
Кредитный портфель
Прибыль
250 ООО
50 ООО
■ за вычетом резервов на потери по ссудам
□ Кредиты
1 кв.2000 1 кв.2001 3 кв.2002
100%
80%- ¡(Г:
60% Шв ШЗйК
40% 1& У
20% у
0%.
1 кв.2000
1 кв.2001
3 кв.2002
0 операционный доход ц Итого расходы □ прибыль
Рис. 3. Рост кредитного портфеля по филиальной сети
• особенности формирования ресурсной базы банка. Возможности привлечения сторонних ресурсов без вмешательства акционеров и высших менеджеров банка;
• возможности проведения активных операций без вмешательства акционеров и высших менеджеров банка: наличие спроса на стандартные кредитные продукты, кредитоспособных заемщиков, а также степень развития и стабильность денежных и фондовых рынков;
• наличие стандартных процедур стратегического, тактического и текущего планирования, на основе которых происходит управление банком. Гибкость системы планирования;
• культура контроля в банке. Возможность мониторинга его финансового состояния в режиме реального времени;
• развитость информационных систем управления;
• уровень квалификации руководства банка и его сотрудников.
Если решение о передаче полномочий по принятию решений руководителям структурных подразделений принято, необходимо построить систему управления банком и бизнес-единицами с соблюдением следующих принципов:
• предоставление самостоятельности только при условии обеспечения прибыльности деятельности бизнес-единицы;
• предоставление полномочий по принятию решений в рамках лимитов и создание системы контроля за их соблюдением;
• премирование бизнес-единиц по результатам их деятельности;
• координация деятельности бизнес-единиц через процесс планирования и бюджетирования, обязательное выполнение бизнес-единицами утвержденных в рамках единого стратегического или тактического плана банка показателей;
• координация деятельности бизнес-единиц через стандартизацию процедур обслуживания клиентов, учета операций, анализа результатов деятельности, планирования и т.п.
Самой сложной проблемой управления филиалами как "центрами прибыльности" банка в конечном итоге оказывается разработка методологии оценки эффективности их деятельности, которая, с одной стороны, должна быть достаточно справедливой, а с другой — направленной на мотивацию достижения стратегических целей банка. Так как бизнес-единицы банка не
являются независимыми коммерческими организациями, их операции взаимосвязаны в рамках существующих технологических цепочек обслуживания клиентов, то возникает вопрос о перераспределении доходов, которые получает структурное подразделение, находящееся в конце технологической цепочки, между всеми бизнес-едини-цами, участвующими в процессе предоставления услуги или создания банковского продукта. Проблема решается через введение механизма трансфертных цен, по которым подразделения, размещающие ресурсы, могут покупать их друг у друга.
Следует остановиться на учете накладных расходов и оценке эффективности деятельности центров прибыльности. Часть накладных расходов банка нельзя напрямую отнести к расходам конкретных центров прибыльности. Обычно такие расходы в НБД-Банке относят на расходы центров прибыльности либо пропорционально их численности, либо пропорционально их фонду заработной платы, либо пропорционально среднему объему операций, проводимых бизнес-единицами. В конечном итоге управленческий учет внутренних и внешних банковских операций должен позволить рассчитать все компоненты прибыли бизнес-единицы.
Задача управления филиальной сетью является одной из главных для многофилиального банка. Филиалы — основа расширения бизнеса банка, выполнения его стратегических целей. Они открываются в целях обслуживания новых клиентов, привлечения или размещения ресурсов в регионах, выполнения специализированных отраслевых программ. Однако эта цель не всегда до конца осознается сотрудниками филиалов и не всегда стремление филиалов к ее достижению становится для них законом. В результате банк получает неэффективно работающую филиальную сеть. Постоянно существует риск снижения управляемости при расширении филиальной сети банка. Поэтому чем более слаженно организована работа филиалов, тем эффективнее деятельность многофилиального банка. И наоборот, чем более разобщенными будут филиалы, тем больше потерь и меньше вероятность достижения поставленной цели. Для эффективного управления филиалами головной банк устанавливает для них четкие показатели деятельности и систематически контролирует их выполнение. Это требует централизованного подхода в решении общих задач филиалов, исключения дублирования работ, концентрации интеллектуальных ресурсов банка и обмена опытом в масштабах многофилиального банка. Такая технология позволяет оперативно выявлять ошибки и проблемы в работе
филиалов, ускорить их технологический рост и повышает устойчивость как филиалов, так и банка в целом. Централизованное создание новых банковских продуктов и их внедрение во всех филиалах снижает себестоимость методических разработок и повышает их качество. Большую маркетинговую ценность для банка имеют единообразие предоставляемых банком услуг и единые стандарты качества во всех его филиалах. Управлять бизнесом филиалов можно только после того, как будет установлен четкий порядок взаимодействия филиалов и головного банка, когда деятельность филиалов станет прозрачной и наступит полная уверенность в безусловном исполнении филиалами инструкций головного банка.
При линейном принципе управления филиальной сетью доминирующую долю в валюте баланса и во всех операциях занимают подразделения головного банка. С ростом филиальной сети возникает необходимость перехода к линейно-функциональному принципу управления, что связано с организацией внутрибанковского и ростом объемов банковских операций. При создании условий для централизованной постановки стратегических задач и децентрализации тактических задач возможен переход к М-структуре.
Построение структур управления филиалами в обязательном порядке предполагает наличие здоровой конфликтности: управляющий непосредственно руководит процессом продаж, в том числе и кредитованием. Тогда операционный отдел должен подчиняться другому руководителю. Причина проста: задача любого кредитного подразделения — выдать как можно больше кредитов, а задача главного бухгалтера — обеспе-
чить контроль за правильным оформлением кредита, что снижает операционные риски.
При организации территориальных подразделений заложен принцип коллегиального принятия решения. При необходимости принятия решений сверх своих полномочий филиалы должны выходить с инициативой на операционный комитет головного банка.
Организационные процессы важны, так как в них заложен принцип системности принятия решения. Если в любом подразделении банка решение об обслуживании клиента было принято не по общей схеме, то руководитель несет персональную ответственность. Управление филиальной сетью должно учитывать психологию, а также информационные технологии при принятии решений. Важным моментом является определение головным банком ассортимента предоставляемых услуг клиентам территориальными подразделениями. Чтобы завоевать возможность работы на том или ином сегменте рынка, территориальным подразделениям надо доказать свою квалификацию. Актуален вопрос оптимизации организационной структуры территориальных подразделений. Существование так называемого типового филиала и типового дополнительного офиса с обширной регламентной базой, с расписанными должностными инструкциями и положениями по подразделениям помогает достаточно безболезненно менять структуру филиальной сети и подчиненность подразделений внутри филиалов и дополнительных офисов в зависимости от приоритетных направлений. Можно сказать, что имеются некие "кубики" функций, которые можно определенным образом сочетать и выстраивать.
